Was ist bei Fieldbook passiert

Was ist also schief gelaufen? Meiner Meinung nach gibt es zwei Hauptthemen:

Fehlende Ausrichtung des Produkts &Wachstumsmodell

Von Anfang an haben wir uns bewusst für ein Self-Service- und Freemium-Modell für Fieldbook entschieden, inspiriert von Produkten wie Dropbox, Trello und Slack. Das Produkt, das wir uns vorstellten, sollte so einfach zu bedienen sein und so viel Spaß machen, dass die Benutzer es sowohl für private als auch für geschäftliche Zwecke nutzen würden.

In diesem Modell ist ein effizienter Self-Service-Kundentrichter, einschließlich eines reibungslosen Benutzer-Onboardings, entscheidend. Andernfalls sind Ihre CAC (Kundenakquisitionskosten) zu hoch, und Ihr durchschnittlicher $25/Monat-Kunde rechtfertigt dies nicht.

Wir wussten dies vom ersten Tag an und haben Onboarding und Aktivierungsraten Priorität eingeräumt. Was ich erst zu spät begriffen habe, ist, dass der Produktfokus, den wir früh gewählt haben, nämlich die relationale Datenmodellierung, zu komplex ist, um mit diesem Modell zurechtzukommen. Im Gegensatz zur völligen Einfachheit von Slack (Chatrooms), Trello (ein Brett aus Karten) oder Dropbox (buchstäblich nur ein Ordner) mussten die Leute bei Fieldbook ein neues Paradigma erlernen, um das Versprechen zu erfüllen, mit dem wir sie gelockt hatten. Wir haben lange und hart daran gearbeitet, und das Team hat großartige Arbeit geleistet, um sich durch viele Schichten zufälliger Komplexität hindurchzuarbeiten, aber am Ende stießen wir auf ein Fundament wesentlicher Komplexität, für die wir nicht die Ressourcen hatten, um sie zu durchdringen.

Im Gegensatz dazu scheint unser engster Konkurrent, Airtable, mehr Zugkraft zu bekommen. In der Anfangsphase lag der Schwerpunkt des Produkts auf der mobilen Nutzung und den Funktionen für die Zusammenarbeit, nicht auf der Datenmodellierung oder den Formeln. Das sind nicht die Funktionen, die für die Benutzer, mit denen wir gesprochen haben, am wichtigsten waren, aber sie sind leichter zu verstehen, und ich vermute, dass sie sowohl das Marketing als auch den Einstieg für Airtable einfacher gemacht haben – vielleicht gerade genug, um den Unterschied ausmachen zu können.

Hätten wir uns auf dem Markt nach oben bewegen sollen?

Hätte ein gehobener, vertriebsorientierter Ansatz funktioniert? Einiges deutete in diese Richtung: Unsere enthusiastischsten Kunden hatten einige der umfangreichsten und komplexesten Anwendungsfälle, und das Angebot einer benutzerdefinierten manuellen Einrichtung schien die Leute über die Aktivierungshürde zu bringen.

Wir haben das manuelle Onboarding für frühe Kunden gerne durchgeführt, auch wenn es sich nicht skalieren lässt. Es ist eine großartige Methode, um zu lernen und eine Marke aufzubauen. Aber als Wachstumsstrategie verwandelt es sich unweigerlich in ein Verkaufsmodell, das einen höheren Preis erfordert, etwa 300 $/Monat.

Wir haben versucht, uns auf dem Markt zu etablieren, indem wir höherpreisige Pläne mit benutzerdefinierter manueller Einrichtung anboten, aber wir hatten nicht genügend Abnehmer. Wir haben einfach nicht die richtigen Leads bekommen. Um das zu schaffen, hätten wir fast als ein anderes Unternehmen neu starten müssen. Ich bin zu dem Schluss gekommen, dass man sich nicht an den Markt herantasten kann – man muss einen Sprung machen. Und die Unternehmensversion dieser Art von Tool war meiner Meinung nach ein viel kleinerer Markt mit einer alteingesessenen Konkurrenz, von der ich nicht wusste, wie wir uns von ihr abheben sollten. Das war nicht das, worauf wir das Unternehmen setzen wollten.

Was habe ich verpasst?

Wir wussten von Anfang an, dass der Vertrieb unsere größte Herausforderung sein würde. Viele Leute haben uns dieses Feedback gegeben. Warum habe ich das trotzdem übersehen?

In den ersten Tagen habe ich gedacht: „Ich kann das Wachstumsproblem nicht lösen, bevor ich nicht weiß, welches Produkt ich überhaupt anbaue; das muss ich zuerst herausfinden. Werthypothese vor Wachstumshypothese. Sobald wir ein Produkt haben, das die Leute lieben, werden wir herausfinden, wie wir es vermarkten können. Wenn das Produkt und der Markt gut genug zusammenpassen, muss es einen Weg geben, um zu wachsen; wenn nicht, ist alles andere egal.“

Daran ist etwas Wahres dran, und ich habe mehrere Startups scheitern sehen, weil sie auf Wachstum drängten, bevor sie ihren Wert bewiesen hatten. Aber ich verstehe jetzt, wie Vertriebsfragen die Produktentscheidungen schon früh beeinflussen können, fast so sehr wie das Feedback der Nutzer.

Wenn ich mir selbst eine Nachricht aus der Vergangenheit schicken könnte, etwa im Oktober 2013, würde ich sagen: „Hey, du kennst doch die Kunden mit den größten und komplexesten Tabellenkalkulationen? Diejenigen, die frustriert sind, weil sie unbedingt eine relationale Datenbank brauchen? Ja, sie sind diejenigen mit dem größten Schmerzpunkt – aber ihr Problem ist zu komplex, um mit dem einfachen Freemium-Modell gelöst zu werden, das Sie anstreben. Es ist ein echtes Problem, aber es ist nicht das, das Sie lösen wollen. Sprechen Sie weiter mit den Nutzern und finden Sie ein anderes Problem, das Sie lösen können, einen anderen Produktschwerpunkt, für den Sie die Nutzer begeistern können.“

Ich habe den Vertrieb von Anfang an nicht berücksichtigt, weil ich buchstäblich nicht wusste, wie. Ich habe nicht gesehen, wie Vertriebsbedenken die frühe Produktentwicklung beeinflussen konnten oder wie die inhärente Komplexität eines Problems dazu führen konnte, dass es sich nicht für ein Freemium-Modell eignete, selbst wenn es ein echtes Problem ist und man ein großartiges Produkt zu seiner Lösung herstellt.

Fehlende Dynamik im Schwungrad

Jedes Startup beginnt mit einer Vision. Die Vision zieht Mitgründer und frühe Investitionen an. Mit Geld und Talent baut man ein Produkt, und ein großartiges Produkt gewinnt Nutzer. Mit Hilfe von „Traction“ kann man die nächste Finanzierungsrunde aufbringen und ein größeres Team einstellen. Dadurch können Sie das Produkt verbessern und vermarkten, was zu weiterem Wachstum führt.

Dies ist ein sich verstärkender Kreislauf – im Guten wie im Schlechten. Ich nenne ihn das Schwungrad, weil er eine große Trägheit hat, ob er nun funktioniert oder nicht. Es erfordert eine lange, harte Anstrengung, um Schwung aufzubauen, aber wenn man es einmal geschafft hat, ist es fast unaufhaltsam. Großartige Start-ups bringen das Schwungrad so stark in Schwung, dass ein Teil ihres Wachstums aus der Öffentlichkeit über ihr Wachstum kommt. (!)

In unserem Fall hat sich das gegen uns gerichtet. Ja, das Wachstumsproblem war schwierig, aber war es unlösbar? Wir hatten eine Menge Ideen, die wir nie ausprobiert haben, oder wir mussten sie zurückschrauben. Und warum? Ich habe das Team nie aufgebaut (wodurch wir gleichzeitig unterbesetzt waren und durch die Personalbeschaffung abgelenkt wurden). Warum konnten wir keine Kandidaten einstellen? Einer der Hauptgründe schien zu sein, dass wir noch kein starkes Wachstum aufwiesen. Warum hatten wir das Wachstum nicht? Wir hatten noch eine Menge am Produkt zu verbessern: Onboarding, Funktionen, Leistung. Warum hatten wir diese Dinge noch nicht ausgeliefert? Ich hatte das Team noch nicht eingestellt…

Blindsided

Ich wurde von der Schwierigkeit der Einstellung überrumpelt. Ich hatte jahrelang erfolgreich Personal eingestellt, auch in den Anfängen von Fieldbook und bei einem früheren Startup. Aber in einer Zeit, in der jeder Ingenieur an KI, selbstfahrenden Autos oder Kryptowährungen arbeiten wollte, war ein SaaS-Startup mit bescheidenem, sporadischem Wachstum nicht sehr attraktiv. Ich wusste, dass Investoren vor unserer Serie A ein starkes, beständiges Wachstum sehen müssen, aber ich habe nicht erwartet, dass Ingenieure es sehen müssen, um überhaupt vor der Serie A einzusteigen.

Wir waren kein Einhorn, aber ich dachte, wir könnten die Kakerlake sein, die alles überlebt, weil sie einfach nicht zu töten ist. Wir hielten die Verbrennungen niedrig und hielten uns für die Langstrecke bereit. Und das war nicht falsch. Es war klug. Was mir nicht klar war, war, wie sehr wir nicht nur danach beurteilt werden würden, wie viel wir bisher ausgegeben oder aufgebracht hatten, sondern auch danach, wie viel Zeit vergangen war oder wie viele Runden wir aufgebracht hatten (unabhängig von ihrem Umfang).

Was hätten wir tun können?

Wie bei dem Problem der Produkt/Modell-Anpassung ist es weniger klar, wie wir dieses Problem hätten lösen können. Hätten wir taktisch etwas tun können, um die Rekrutierung zu beschleunigen und das gesamte Team während der wenigen Monate des Nachglühens nach unserem Product Hunt-Start und der Seed-Runde einzustellen? Vielleicht hätten wir früher Headhunter engagieren oder unsere Gehaltsspanne früher auf Marktniveau anheben können. Vielleicht sogar den Umzug von der Halbinsel nach SF oder die Öffnung für Mitarbeiter aus der Ferne, um ein verteiltes Team zu werden. Oder hätte es sich gelohnt, Geld für nicht nachhaltige Wachstumskanäle auszugeben, nur um unsere Zahlen aufrechtzuerhalten, während wir noch Mitarbeiter einstellten?

Oder hätte ich es besser machen können, mehr Geld mit weniger Zugkraft zu beschaffen? Es ist gut, schlank zu wirtschaften, aber irgendwann stößt man auf die Gesetze der Physik. Jason Lemkin sagt: „Mit einer SaaS-Startkapitalrunde von 750.000 Dollar kann man nichts erreichen“, und wir hatten zum Zeitpunkt des Starts von Product Hunt weniger als das aufgebracht. Vielleicht braucht man in diesem Bereich angesichts der inhärenten Komplexität der Produkte und der Qualität der Marktalternativen nur ein paar Millionen, um ein wachstumsfähiges Produkt zu entwickeln?

Es ist nicht klar, dass ich von Anfang an so viel hätte aufbringen können. Vielleicht hätte ich in der Präsentation mehr Wert auf unsere große, kühne Vision legen sollen, als auf den Nutzen des ursprünglichen Produkts? Meine Erfahrungen aus der Vergangenheit haben mich abgestumpft, wenn es um himmelhohe Visionen geht, die nicht mit dem Nutzen von unten nach oben verbunden sind: Ich hatte ein Auge auf den Everest geworfen, aber ich wollte erst das Basislager erreichen. Das war gut, was die Ausführung angeht, aber vielleicht war es falsch für das Fundraising.