Vertragsverhandlungen: 11 Strategien

Bevor Sie eine geschäftliche Vereinbarung treffen, müssen Sie in der Regel verhandeln. Das heißt, Sie müssen sich an den sprichwörtlichen Tisch setzen – mit den anderen Personen oder Unternehmen, die „Parteien“ der Vereinbarung sind – und die Einzelheiten des Vertrags ausarbeiten. Wenn Sie neu in diesem Spiel sind oder eine Auffrischung brauchen, ist es eine gute Idee, einige der bewährten Verhandlungsstrategien durchzugehen.

Es wurden schon viele Bücher über Verhandlungstaktiken geschrieben. Viele Tipps sind unsinnig. Zum Beispiel der Vorschlag, koffeinhaltige Getränke und Lebensmittel mit MNG anzubieten (ohne sie selbst zu verzehren) und dann darauf zu warten, dass die Verhandlungspartner den Laden im Drogenrausch aufgeben. Andere Verhandlungstaktiken sind hinterhältig und können nach hinten losgehen, z. B. wenn Sie vorgeben, einen anderen Bewerber in den Startlöchern zu haben, oder wenn Sie auf Verhandlungspunkten bestehen, die Ihnen eigentlich egal sind, so dass Sie so tun können, als würden Sie bei diesen Punkten „nachgeben“ und alles bekommen, was Sie wirklich wollen.

Im Folgenden haben wir 11 der gängigsten und beliebtesten Taktiken bei Vertragsverhandlungen zusammengefasst. Einige davon mögen wie ganz gewöhnliche (sogar offensichtliche) Strategien erscheinen, aber sie haben sich als erfolgreich erwiesen. (Weitere Informationen über den Verhandlungsprozess finden Sie im Nolo-Artikel Grundlagen der Vertragsverhandlung.)

1. Zerlegen Sie die Verhandlung in Teile. Manche Verhandlungen scheitern, weil die Parteien einen „Alles-oder-Nichts“-Ansatz verfolgen, bei dem die andere Partei allen ihren Bedingungen zustimmen muss, um voranzukommen. Eine gute Möglichkeit, diese Art von Blockade zu umgehen, besteht darin, die Verhandlungen in Abschnitte zu unterteilen („compartmentalize“) und über jeden Teil separat eine Einigung zu erzielen. So hat man das Gefühl, eine Reihe von Lösungen zu finden – und Fortschritte zu machen – anstatt einen großen Krieg zu führen.

2. Der Ansatz „Ich verlange nur, was fair ist“. Bei diesem Ansatz wird betont, dass die Forderungen der einen Partei einfach nur dem Industriestandard oder den aktuellen Marktpreisen entsprechen. Diese Strategie entbindet Sie von der Verpflichtung, Ihre Bedingungen zu rechtfertigen oder Zeit für Verhandlungen zu investieren. Wenn Sie betonen, dass Sie nur Standardbedingungen verlangen, liegt es an der anderen Partei, Sie davon zu überzeugen, dass Sie in diesem Fall eine Ausnahme machen sollten (und dass sich diese Ausnahme für Sie lohnt, indem Sie an anderer Stelle Zugeständnisse machen).

3. Der Ansatz „Getting to Yes“. Die Autoren dieses Buches betonen, dass die Verhandlungsparteien, um eine Einigung zu erzielen (zum „Ja“ zu kommen), die Personen von den Themen trennen müssen (d.h. die Emotionen aus der Gleichung entfernen), über die Verhandlungsparteien hinaus schauen müssen, um zu sehen, wer oder was das wirkliche Interesse oder der wirkliche Einfluss ist, der jede Partei beeinflusst, Optionen generieren müssen, um eine problemlösende Umgebung zu schaffen, und Konflikte neutralisieren müssen, indem sie sich an objektive und leicht zu rechtfertigende Prinzipien der Fairness halten.

4. Die Kontrolle übernehmen. Die Kontrolle über den Ort, den Zeitpunkt, die Themen und das Tempo der Verhandlung (manchmal auch „Kontrolle der Tagesordnung“ genannt) kann einen Vorteil verschaffen. Anwälte sind beispielsweise oft der Meinung, dass der Anwalt, der den Vertrag verfasst, das Sagen im Vertrag hat. Ähnlich verhält es sich mit der Kontrolle der Verhandlungen: Sie entscheiden, welche Themen in welcher Reihenfolge besprochen werden. Manchmal nutzen die Parteien einen passiven Ansatz, um die Kontrolle zu übernehmen – zum Beispiel, indem sie den Anschein erwecken, die Verhandlungen zu moderieren, oder indem sie anbieten, den Stand der Dinge „zusammenzufassen“ (in einem Schreiben oder einer kurzen Erklärung zu Beginn einer Verhandlungssitzung). Unabhängig davon, wie die Zügel in die Hand genommen werden, hat die Partei, die die Themen vorgibt, in der Regel mehr Kontrolle darüber, wie diese Themen letztendlich gelöst werden.

5. Prioritäten setzen, Prioritäten setzen, Prioritäten setzen. Bei Vertragsverhandlungen geht es in der Regel um Einnahmen und Risiken. Aber es ist klar, dass einige Einnahmen und Risiken wichtiger sind als andere. Wenn Sie verhandeln, müssen Sie wissen, was Ihre obersten Prioritäten sind – in der Regel die Geschäfts- oder Verdienstmöglichkeiten, die das Geschäft bietet – und wie Ihre anderen Prioritäten im Vergleich dazu aussehen. Das hilft Ihnen, das Ziel im Auge zu behalten und sich nicht in Fragen zu verzetteln, die für Sie nicht so wichtig sind.

6. Die „Angebot-Zugeständnis“-Strategie. Sorgen Sie dafür, dass die andere Seite die Verhandlung mit dem Gefühl verlässt, ein gutes Geschäft gemacht zu haben. Die Angebote, die Sie machen, sollten Ihnen immer genug Spielraum lassen, um der anderen Seite akzeptable Zugeständnisse zu machen. Oder wie es ein Geschäftsmann ausdrückte: „Die wichtigste Reise im Leben ist es, den Menschen auf halbem Weg entgegenzukommen.“ Das bedeutet auch, dass Sie Verhandlungen nicht damit beginnen sollten, dass Sie Ihr absolutes Endergebnis bekannt geben. Wenn Sie sich stattdessen Verhandlungsspielraum lassen, geben Sie der anderen Partei das Gefühl, dass sie etwas gewonnen hat – und Sie werden vielleicht überrascht sein, dass die andere Partei bereit ist, mehr zu geben, als Sie bereit gewesen wären zu akzeptieren.

7. Fragen statt fordern. Wenn die andere Partei in bestimmten Fragen eine harte Linie verfolgt, fragen Sie, warum. Fragen öffnen die Diskussion, während Argumente die Kommunikation oft zum Erliegen bringen.

8. Finden Sie Punkte, in denen Sie übereinstimmen, und beenden Sie das Gespräch mit einer positiven Note. Diese optimistische Herangehensweise erfordert, dass Sie Gelegenheiten finden, um zu sagen: „Da haben Sie recht“ oder „Ich stimme Ihnen zu“. Wie klein diese Übereinstimmungen auch sein mögen, sie tragen dazu bei, eine kooperative Atmosphäre zu schaffen. Wenn sich die Verhandlungen über mehrere Sitzungen erstrecken, sollten Sie immer versuchen, jede Sitzung positiv zu beenden. Auch dies trägt wesentlich dazu bei, einen kooperativen Ton zu schaffen, der mit größerer Wahrscheinlichkeit zu Fortschritten und einer Einigung führt.

9. Stellen Sie Nachforschungen an. Die Partei, die über mehr Informationen verfügt, hat in der Regel mehr Einfluss. Wenn Sie z. B. wissen, dass die Leute, die ein Angebot für Ihr Haus abgegeben haben, ihr eigenes Haus bereits verkauft haben und schnell handeln müssen, haben Sie ein größeres Druckmittel – und ein paar zusätzliche Verhandlungschips. Möglicherweise können Sie auf einem höheren Preis bestehen, vor allem, wenn Sie bereit sind, den Vertrag schnell abzuschließen. Manchmal können sogar persönliche Informationen über die Parteien Ihre Fähigkeit beeinträchtigen, eine kooperativere Atmosphäre zu schaffen („Hey, ich nehme auch an diesem Triathlon teil.“)

10. Umgang mit Burnouts und Ultimaten. Wenn die andere Partei zu Drohungen greift („Stimmen Sie diesen Bedingungen zu oder es gibt keinen Deal“) oder einen Zermürbungskrieg führt, indem sie die Verhandlungen in die Länge zieht, müssen Sie entscheiden, was Ihnen der zugrunde liegende Deal wirklich wert ist. Wenn der letztendliche Preis so wertvoll ist, dass Sie bereit sind, das Ultimatum der anderen Partei zu akzeptieren oder endloses Feilschen in Kauf zu nehmen, ist das in Ordnung. Wenn die andere Partei die ganze Macht hat (z. B. wenn sie der einzige bekannte Käufer für Ihr Produkt ist), dann müssen Sie das vielleicht eine Zeit lang hinnehmen. Wenn dies nicht der Fall ist, besteht die beste Strategie oft darin, sich aus den Verhandlungen zurückzuziehen. Wenn die andere Partei Sie wirklich braucht, überdenkt sie vielleicht ihre Taktik und kehrt an den Verhandlungstisch zurück. Wenn nicht, können Sie zu produktiveren Verhandlungen mit jemand anderem übergehen.

11. Nutzen Sie Fakten, nicht Gefühle. Erfolgreiche Verhandlungsführer trennen das Geschäftliche vom Persönlichen, Fakten von Gefühlen. Sie vermeiden es, dass eine unangenehme Persönlichkeit oder ein unangenehmer Stil die Verhandlungen beeinträchtigt. Sie vermeiden es auch, die Verhandlungen durch Formulierungen wie „ich glaube“ oder „ich denke“ persönlich erscheinen zu lassen, und konzentrieren sich stattdessen auf Tatsachenbehauptungen („Wenn wir diesen Preis zahlen, sind beide Parteien des Unternehmens gefährdet.“)