Unterschätzen Sie Generalisten nicht: Sie sind eine Bereicherung für Ihr Team

Der traditionelle Weg zum Erfolg besteht darin, sich in einer einzigen Disziplin oder einem einzigen Bereich hervorzutun, anstatt ein Generalist zu sein. Aber ein Autor stellt diese Weisheit in Frage und behauptet, dass es manchmal besser ist, ein „Tausendsassa zu sein, der nichts beherrscht“, wie ein altes Sprichwort sagt. In seinem Buch, Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World (Warum Generalisten in einer spezialisierten Welt triumphieren) untersucht der Enthüllungsjournalist David Epstein die Stärken von Generalisten im Vergleich zu Spezialisten, wobei er sich darauf konzentriert, dass ein breites Spektrum an Interessen, das Experimentieren und ein gelegentlicher Kurswechsel wesentlich sind, um seine wahren Leidenschaften zu finden – und den Erfolg, der sich daraus ergibt, dass man liebt, was man tut. Diese Idee hat Auswirkungen auf die Art und Weise, wie Unternehmen Mitarbeiter rekrutieren und die für jede Position erforderlichen Fähigkeiten definieren. Epstein war zu Gast in der Knowledge@Wharton-Radiosendung auf SiriusXM, um zu erläutern, warum die intensive Konzentration auf eine Sache nicht immer der beste Ansatz ist. (Hören Sie sich den Podcast oben auf dieser Seite an.)

Es folgt eine bearbeitete Mitschrift des Gesprächs.

Knowledge@Wharton: Sie beginnen Ihr Buch mit einem Vergleich zwischen zwei der größten zeitgenössischen Athleten, dem Golfer Tiger Woods und dem Tennisspieler Roger Federer, und wie sie zu ihrem Erfolg kamen. Können Sie uns in diese Geschichte einführen?

David Epstein: Ich denke, die meisten Menschen haben zumindest die Grundzüge der Geschichte von Tiger Woods verinnerlicht. Sein Vater schenkte ihm einen Putter, als er sechs Monate alt war. Er war körperlich frühreif und schleppte ihn in seinem runden Lauflernwagen überall hin, mit 10 Monaten begann er, einen Schwung zu imitieren. Mit 2 Jahren war er im nationalen Fernsehen und zeigte seinen Schwung vor Bob Hope. Mit 3 Jahren begann sein Vater, ihn mit den Medien zu trainieren. Heute, mit 21, ist er der beste Golfer der Welt. Er konzentriert sich sehr auf den Golfsport – eine große Menge an absichtlichem Training, das wie ein technisches Training ist.

Roger Federer hingegen hat ein Dutzend verschiedener Sportarten ausgeübt, von Skifahren und Skateboarden über Rugby, Badminton, Basketball, Fußball, alles Mögliche. Er hat die Spezialisierung hinausgezögert. Seine Mutter war Tennistrainerin und weigerte sich, ihn zu trainieren, weil er die Bälle nicht normal zurückspielen konnte. Als seine Trainer versuchten, ihn eine Stufe höher zu bringen, lehnte er ab, weil er mit seinen Freunden nur über Pro-Wrestling reden wollte. Als er zum ersten Mal gut genug war, um ein Interview mit der Lokalzeitung zu bekommen, und sie ihn fragten, was er sich von seinem ersten Scheck kaufen würde, wenn er jemals Profi werden würde, sagte er, einen Mercedes. Seine Mutter war entsetzt und fragte, ob sie die Aufnahme des Interviews hören könne. Sie tat es, und Roger hatte tatsächlich „mair CDs“ auf Schweizerdeutsch gesagt, was nur bedeutet, dass er mehr CDs wollte, nicht einen Mercedes, also war sie damit einverstanden.

Er spielte weiterhin Badminton, Basketball und Fußball, Jahre nachdem seine Altersgenossen sich nur auf Tennis konzentrierten, und offensichtlich hat er sich gut entwickelt. Was davon ist also die Norm? Wenn man sich die Wissenschaft anschaut und nicht nur einzelne Geschichten, was ist die Norm?

Es stellt sich heraus, dass es das Roger-Muster ist. Überall auf der Welt verfolgen Sportwissenschaftler die Entwicklung von Sportlern und haben herausgefunden, dass sie eine so genannte Sampling-Periode haben, in der sie diese breiten allgemeinen Fähigkeiten erwerben, die das spätere Lernen unterstützen. Sie lernen ihre Interessen kennen. Sie lernen ihre Fähigkeiten kennen. Sie verzögern die Spezialisierung systematisch bis zu einem späteren Zeitpunkt als ihre Altersgenossen, die auf einem niedrigeren Niveau verharren.

Knowledge@Wharton: Das ist bemerkenswert, weil es im Sportbereich immer mehr Kinder gibt, die in jüngeren Jahren nur eine Sportart das ganze Jahr über spielen, anstatt die Sportart der Saison zu spielen. Es gibt Kinder, die in jungen Jahren das ganze Jahr über Schach spielen und nicht so viel Zeit auf dem Spielplatz verbringen.

Epstein: Ja, das stimmt. Schach ist ein Bereich, von dem ich weiß, dass frühe Spezialisierung funktioniert, also bin ich in dieser Frage nicht dogmatisch. Ich wollte sagen: „Nun, in welchen Bereichen sollte man Roger sein, und wann sollte man Tiger sein?“

Wir brauchen sicherlich Spezialisten in einigen Bereichen. Beim Schach und vielleicht auch beim Golf funktioniert die Spezialisierung, weil der Psychologe Robin Hogarth von Lernumgebungen spricht, in denen alle Informationen verfügbar sind, in denen die Leute aufeinander warten, bis sie an der Reihe sind, in denen die nächsten Schritte klar sind und die auf der Wiederholung von Mustern beruhen. In solchen Lernumgebungen erfolgt die Rückmeldung sofort und immer ganz genau, so dass die Spezialisierung recht gut funktioniert. Das Problem ist, je mehr diese Art von Fachwissen entweder auf Mustererkennung oder auf sich wiederholenden Bewegungen beruht, und je mehr man sich in einem dieser Bereiche befindet, desto wahrscheinlicher wird es automatisiert.

„Je vielfältiger Ihre Ausbildung ist, desto besser sind Sie in der Lage, Ihre Fähigkeiten flexibel auf Situationen anzuwenden, die Sie noch nicht kennen.“

Wissen@Wharton: Aus Ihren Untersuchungen geht hervor, dass Erfolg eher mit einer Vielzahl von Erfahrungen im Leben verbunden ist?

Epstein: Ja, die dynamischeren Sportarten sind das, was Hogarth als „verrückte Lernumgebungen“ bezeichnete, in denen sich Muster nicht wiederholen und man Dinge spontan und schnell tun muss und Probleme lösen muss, die man vorher noch nicht gesehen hat. Man muss Fähigkeiten und Wissen auf Situationen anwenden, die man noch nie zuvor gesehen hat – das, was Psychologen Transfer nennen. Egal, ob ein Kind Mathematik oder Sport lernt oder ein Wissenschaftler an einem ungewöhnlichen Problem arbeitet, man muss Wissen übertragen, weil man versucht, etwas zu tun, was man vorher noch nicht getan hat. Und die Art und Weise, wie man das anstellt, ist dieses viel breiter angelegte Lernen.

Das klassische Forschungsergebnis lautet wie folgt: Die Breite der Ausbildung sagt die Breite des Transfers voraus. Je vielfältiger Ihre Ausbildung ist, desto besser sind Sie in der Lage, Ihre Fähigkeiten flexibel auf Situationen anzuwenden, die Sie noch nicht kennen. Man versucht zu lernen, wie man eine Strategie an eine bestimmte Art von Problem anpasst, anstatt nur zu lernen, wie man sich wiederholende Muster ausführt.

Wissen@Wharton: Wie sehr profitieren junge Erwachsene von einer Vielzahl von Erfahrungen in ihren prägenden Jahren?

Epstein: Sie wollen herausfinden, wie wichtig der Zeitpunkt der Spezialisierung in der Bildung ist, ob Kinder sich schon sehr früh für etwas entscheiden, etwa mit Mitte zehn, und das dann studieren, oder ob sie erst einmal eine größere Vielfalt an Dingen machen, bevor sie sich festlegen. Ich habe mir verschiedene Länder mit ähnlichen Bildungssystemen angesehen, etwa England und Schottland, die sich bis auf den Zeitpunkt der Spezialisierung sehr ähnlich sind. In England müssen sich die Schüler im Alter von 15, 16 Jahren entscheiden, was sie studieren wollen, weil sie an der Hochschule für bestimmte Schwerpunktprogramme geprüft werden müssen, während dies in Schottland nicht der Fall ist. Sie experimentieren in den ersten zwei Jahren und können danach sogar noch einige andere Kurse belegen, so dass sie diese Probezeit bekommen. Seine Frage ist, wer diesen Kompromiss gewinnt?

Die früheren Spezialisierer haben zwar einen Einkommensvorsprung, aber sie wählen für sich selbst schlechtere Voraussetzungen. Sie neigen natürlich dazu, Dinge zu wählen, über die sie bereits Bescheid wussten, denn was sollten sie sonst tun? Sie wählen etwas, das sie schon mit 16 Jahren kannten. Die späteren Spezialisten holen sie ein und überholen sie bis zu sechs Jahre später. Dann beginnen die früheren Spezialisierer in viel größerer Zahl ihre Karriere zu beenden, weil sie es versäumt haben, ihre Match-Qualität zu optimieren – das ist der Begriff, den Wirtschaftswissenschaftler für den Grad der Übereinstimmung zwischen den Fähigkeiten einer Person und ihrem Interesse an der Arbeit, die sie tun, verwenden. Es ist genau das gleiche Muster wie bei den Sportlern: Die Spätspezialisten geraten ins Hintertreffen, aber dann fliegen sie vorbei.

Knowledge@Wharton: Das spielt auch in eine Entwicklung hinein, die sich in der Unternehmenskultur abzeichnet, nämlich dass immer mehr Unternehmen Teams zusammenstellen wollen, um Projekte abzuschließen. Anstatt eine Person zu haben, die auf eine Aufgabe spezialisiert ist, wollen sie Mitarbeiter mit einer Vielfalt an Erfahrungen.

Epstein: Das ist ein großartiger Punkt, und er führt direkt zu einer Studie, die ich über die Comic-Branche faszinierend fand. Viele Untersuchungen in der Geschäftswelt leiden unter der Voreingenommenheit der Überlebenden, weil wir uns nur die Unternehmen ansehen, die wirklich gut abschneiden. Die Wirtschaftsprofessoren, die die Studie durchführten, wählten die Comic-Branche aus, um den wirtschaftlichen Wert von Comics über Jahrzehnte hinweg zu verfolgen. Sie fragten sich, ob Einzelpersonen oder Teams im Durchschnitt wertvollere Comics produzieren und eher den Durchbruch schaffen könnten.

Sie machten die typischen Vorhersagen, die aus der industriellen Produktionsforschung stammen, dass es die Ressourcen des Verlegers sein würden, dass es die Anzahl der Jahre auf dem Gebiet sein würde, die der Schöpfer hatte, oder die Anzahl der Wiederholungen, die er in der Vergangenheit gemacht hatte. Das alles erwies sich als falsch. Das Wichtigste war die Anzahl der verschiedenen Genres, in denen der Autor gearbeitet hatte, 22 verschiedene Genres, von Fantasy über Krimi bis hin zu Sachbüchern. Eine der wirklich interessanten Erkenntnisse war, dass die Person, die in zwei Genres gearbeitet hatte, nicht bevorzugt wurde. Es war besser, diese Person durch ein Team mit drei Spezialisten zu ersetzen, die jeweils nur in einem Genre gearbeitet hatten. Aber nach vier Genres fliegt der Einzelne vorbei und kann von dem Spezialistenteam nicht mehr nachgebildet werden. Was diese Forscher damit sagen wollen, ist, dass das Individuum eindeutig die beste Einheit für die Integration ist, da diese viel breiter wird. Sie nannten die Arbeit „Superman oder die Fantastischen Vier“, denn wenn Sie einen Superman finden können, der all diese Genres durchlaufen hat, sollten Sie diese Person nehmen. Wenn nicht, stellen Sie dieses vielfältige Team zusammen.

„Das richtige Ziel und die Qualität der Übereinstimmung zu finden, ist unglaublich wichtig, deshalb sollten Sie Ihre Interessen ändern und experimentieren, um die Qualität der Übereinstimmung zu maximieren.“

Analoge Ergebnisse gab es in der Patentforschung etwa ab den 1990er Jahren mit der Explosion der wissensbasierten Wirtschaft, wo die größten Auswirkungen nicht von Leuten ausgingen, die sich in dieselben Technologien vertieft hatten, wie sie vom Patentamt klassifiziert wurden, sondern von Leuten, die ihre Arbeit über eine große Anzahl von technologischen Bereichen verteilt hatten und diese oft zusammenlegten. Dieser Trend war nicht immer der Fall. Vor etwa 1990 kamen die größeren Beiträge von den Spezialisten, und dann scheint sich das geändert zu haben, als die Wissenswirtschaft explodierte.

Wissen@Wharton: Haben wir im Rahmen unserer Unternehmenskultur den Generalisten unterschätzt?

Epstein: Ich denke schon. Ich denke nicht, dass das bedeutet, dass wir keine Spezialisten brauchen. Aber wie der berühmte Physiker und Mathematiker Freeman Dyson sagte, brauchen wir sowohl Frösche als auch Vögel. Die Frösche sitzen unten im Schlamm und sehen sich die kleinsten Details von allem an. Die Vögel sind oben und sehen diese Details nicht, aber sie können mehrere Frösche sehen und können die Arbeit integrieren. Er sagte, unser Problem sei, dass wir allen sagen, sie sollen Frösche sein, und niemandem, er solle Vogel sein. Das macht uns unflexibel, und alle unsere Informationen sind aus dem Zusammenhang gerissen. Ich denke, wir brauchen beides, aber wir sagen allen nur, dass sie eins sein sollen, und ich denke, das hat in einigen der Bereiche, über die ich geschrieben habe, perverse Auswirkungen. Als ich bei ProPublica investigativ berichtete, sahen wir einige der perversen Auswirkungen der Spezialisierung in der Medizin, die meiner Meinung nach gut gemeint waren, aber Auswirkungen haben, die wir nicht wollen, weil niemand Informationen integriert und sie im Kontext betrachtet.

Knowledge@Wharton: Was bedeutet das Ihrer Meinung nach für die Gesellschaft, insbesondere im digitalen Zeitalter, in dem wir mit so vielen Daten konfrontiert werden?

Epstein: Ich habe diese wirklich interessante Studie gelesen, die ich gegen Ende von Range erwähnt habe, in der es um den Versuch geht, grundsätzlich vorherzusagen, woher Durchbrüche kommen werden. Im Grunde genommen kann man das nicht tun. Eine Studie über die Karrieren von 10.000 Forschern ergab, dass der wichtigste Beitrag eines Forschers mit gleicher Wahrscheinlichkeit sein erster, sein letzter oder sein zehnter ist. Der Versuch, Vorhersagen zu treffen, kann zu einer gefährlichen reinigenden Selektion führen, bei der man in eine Rückkopplungsschleife gerät, in der man immer wieder das Gleiche auswählt.

Diese Art von künstlicher Intelligenz, bei der wir große Datenmengen verwenden, ist auf Schach ausgelegt. Sie sind darauf ausgelegt, das zu erhalten, was man in der Vergangenheit erhalten hat, wenn sich also die Muster wiederholen, ist das in Ordnung. Aber bei Dingen wie Innovation wiederholen sich die Muster per definitionem nicht.

Ich schließe eines der Kapitel mit der Arbeit von Abbie Griffin, die die so genannten Serieninnovatoren untersucht hat. Ihre Arbeit ist wirklich interessant, denn sie geht in ihren Studien der Frage nach, was die Eigenschaften und Erfahrungen dieser Menschen sind, die immer wieder kreative Beiträge zu ihren Unternehmen leisten. Am Ende verlässt sie die eher nüchterne akademische Sprache und sagt: „Übrigens, liebe Personalverantwortliche, Sie definieren Ihre Aufgaben viel zu eng und wählen daher versehentlich viele dieser Menschen aus, weil sie sich im Zickzack durch ihre Karrieren bewegt haben, sie scheinen zwischen verschiedenen Ideen hin und her zu springen, sie müssen mit Menschen außerhalb ihres Fachgebiets sprechen, sie verwenden Analogien aus anderen Bereichen.“ Sie sagte, dass man seine Stellenbeschreibungen versehentlich zu eng fasst, wenn man versucht, den eckigen Pflock in das eckige Loch zu stecken. Ich war gerade auf einer Konferenz, auf der der Leiter eines Unternehmens anwesend war, das maschinelles Lernen zur Auswahl von Mitarbeitern einsetzt. Ich halte das für eine potenziell gefährliche Idee, wenn man in einem Bereich tätig ist, in dem man Leute sucht, die kreativ und flexibel sind und neues Wissen schaffen.

Knowledge@Wharton: Sie sprechen von „Grit“, einer Eigenschaft, die die Penn-Professorin Angela Duckworth erforscht und beschrieben hat. Was sind Ihre Gedanken zu Grit?

Epstein: Eines der Dinge, die Professor Duckworth und ihre Kollegen in ihren Studien geschrieben haben, ist, dass Menschen, die versuchen, die Orientierungsphase in West Point zu überstehen oder das Finale des National Spelling Bee zu erreichen … in hohem Maße für ein bestimmtes Ziel und für andere spezifische Eigenschaften vorselektiert wurden, man kann die Ergebnisse nicht wirklich über diese Menschen hinaus extrapolieren. Ich denke, das ist sehr scharfsinnig, denn das Leben ist keine sechswöchige Orientierungsphase oder das Finale des National Spelling Bee.

Ich denke, was viele andere Untersuchungen zeigen, ist, dass es unglaublich wichtig ist, das richtige Ziel und die Qualität der Übereinstimmung zu finden, also sollte man seine Interessen ändern und experimentieren, um die Qualität der Übereinstimmung zu maximieren. Man sollte nicht einfach blindlings sagen: „Wenn ich nicht bei etwas bleibe, habe ich nicht so viel Mumm.“

Ich war sehr erfreut, denn am Tag vor der Veröffentlichung meines Buches trug Angelas jüngster Beitrag den Titel „Summer is for Sampling“. Es ging darum, sicherzustellen, dass man im Sommer eine Probezeit einlegt. Man sollte sich nicht nur um des Strebens willen anstrengen, bevor man eine gute Übereinstimmung und ein Ziel gefunden hat. Ich war wirklich froh, dass sie das geschrieben hat.

Knowledge@Wharton: Sollte das Sampling mehr innerhalb der Struktur eines Unternehmens stattfinden? Es scheint, dass die meisten Unternehmen in dieser Schubladenmentalität bleiben wollen, was ihre Mitarbeiter tun können.

Epstein: Manche Unternehmen haben es. Aber ich denke, das Schubladendenken ist wie ein Öltanker. Man muss ihn aus einer Entfernung von 40 Meilen zur Küste steuern, um ihn an den richtigen Ort zu bringen. Ich glaube, es ist ein kleiner Generationswechsel.“

„Du kannst so viele Tests machen, wie du willst, aber deine Einsicht in dich selbst wird durch deine Liste früherer Erfahrungen eingeschränkt.“

Ich habe mit Bill Simmons bei The Ringer einen Podcast gemacht, der wahrscheinlich der meistgehörte Sportpodcast der Welt ist. Er war mit seiner eigenen Sendung erfolgreich, wurde dann von ESPN übernommen, scheiterte dann mit einem Projekt bei HBO und gründete dann The Ringer. Einige meiner ehemaligen Kollegen von Sports Illustrated arbeiten dort und wurden für die Redaktion und die Überprüfung der Fakten eingestellt. Einige von ihnen, wie zum Beispiel Natalie Rubin, wurden nur eingestellt, um Online-Geschichten zu bearbeiten. Jetzt ist sie eine berühmte Podcast-Moderatorin, weil sie den Leuten eine Chance geben. Einige dieser Leute, die nur für einen Job eingestellt wurden, sind jetzt berühmt geworden.

Knowledge@Wharton: Die Mitarbeiterbindung ist ein wichtiges Thema in der Wirtschaft und einer der Gründe, warum sich die Struktur und Hierarchie in den Unternehmen verändert. Die Personalabteilungen wissen, wie viel Geld sie ausgeben müssen, wenn sie einen Mitarbeiter verlieren. Sie würden lieber versuchen, sie glücklich zu machen und sie in mehr Bereiche einzubinden.

Epstein: Alles, was wir über alles wissen, ist, dass man seine jetzigen Mitarbeiter, seine jetzigen Kunden usw. behalten sollte, anstatt neue Dinge zu entwickeln, ich denke, das wird erkannt. Das erinnert mich an den berühmten Aufsatz „The Mythical Man Month“ von Fred Brooks, der später die Informatikabteilung der Universität von North Carolina gründete. Das Thema des Aufsatzes ist das so genannte Brooks’sche Gesetz, das besagt, dass ein Softwareprojekt, das sich verspätet, durch die Aufstockung des Personals noch mehr Verspätung erleidet. Der Grund dafür ist, dass Manager immer unterschätzen, wie schwierig es ist, neue Leute in das Team zu integrieren. Sie wären viel besser dran, wenn die Leute im Team stattdessen neue Fähigkeiten erlernen würden, aber sie machen immer und immer wieder denselben Fehler. Es wäre also gut, wenn man anerkennen würde, dass es viel besser ist, die Leute, die man hat, zu entwickeln und zu diversifizieren, um sie zu Supermännern zu machen, anstatt die Fantastischen Vier zu haben, die wahrscheinlich zu den Fantastischen 100 werden, wenn die Aufgabe komplexer wird.

Wissen@Wharton: Was ist die 10.000-Stunden-Regel und ihre Bedeutung?

Epstein: Kulturell gesehen ist sie außerordentlich bedeutsam und ein sehr bewegliches Ziel, weil so viele verschiedene Leute darüber geschrieben haben. Was es für Sie bedeutet, hängt wahrscheinlich davon ab, wo Sie darüber lesen. Für manche Leute ist es die Vorstellung, dass es so etwas wie Talent nicht gibt und dass nur 10.000 Stunden Übung das sind, was Talent ausmacht. Es tarnt sich nur als Talent, aber eigentlich ist es nur Übung. Übung ist unglaublich wichtig; das ist unter den Leuten, die das studieren, völlig unumstritten.

In Studien über die Entwicklung von Schachfähigkeiten reicht die Zahl der Stunden, die man braucht, um den Status eines internationalen Meisters zu erreichen, von 3.000 Stunden bis zu anderen Leuten, die immer noch mit 25.000 Stunden verfolgt werden und es immer noch nicht geschafft haben. Wenn man den Durchschnitt bildet, erhält man die 11.053-Stunden-Regel, die jedoch nichts über die tatsächliche Vielfalt des menschlichen Kompetenzerwerbs aussagt. Es ist wirklich wichtig, seine Stärken zu kennen und zu wissen, wo man hingehört.

Knowledge@Wharton: Was möchten Sie den Lesern aus Ihrem Buch mit auf den Weg geben?

Epstein: Zum einen, dass die Dinge, die den größten grafischen Fortschritt bewirken, oft systematisch die langfristige Entwicklung untergraben. Aber auch, dass die Forscher uns eine gute Munition geben, um gegen den Sunk Cost Trugschluss in unserem Berufsleben zu kämpfen – wo wir Informationen, Signale und Einblicke in uns selbst bekommen. Sie können so viele Tests zur Ermittlung der eigenen Stärken machen, wie Sie wollen, aber Ihr Einblick in sich selbst wird durch Ihre Liste früherer Erfahrungen eingeschränkt. Wir lernen Dinge über uns selbst, unsere Interessen und unsere Stärken, wenn wir Dinge ausprobieren, also sollten wir eine Phase des Zickzacklaufs und des Experimentierens haben, wie diese Sportler, wie diese Comiczeichner, wie diese Technologieerfinder. Und wir sollten es nicht nur als versunkene Kosten sehen, wo man sagt, na ja, ich habe diesen Weg eingeschlagen, jetzt will ich nicht mehr davon wegkommen.

Das ist keine verlorene Zeit. Sie haben sie nicht vergeudet. Das heißt nicht, dass der Übergang leicht ist, aber Sie können das, was Sie in einem Bereich gelernt haben, in den anderen übertragen. Als ich zum Beispiel an der Universität studierte, um Wissenschaftlerin zu werden, war ich eine ganz normale Wissenschaftlerin. Als ich dann bei der Sports Illustrated war, war ich plötzlich ein außergewöhnlicher Mensch, und das war mein großer Vorteil. Ich denke, wir sollten das so sehen, und die Personalverantwortlichen sollten das auch, um diese Vielfalt zu kultivieren und die Jobs nicht zu eng zu definieren, so dass sie nur das bekommen, was der perfekte LinkedIn-Algorithmus in ihre Richtung schickt, weil Sie einige der interessantesten Mitarbeiter aussortieren werden.