Vad hände i Fieldbook

Vad gick då fel? Enligt mig finns det två huvudteman:

Underlåtenhet att anpassa produkten &tillväxtmodellen

Från början valde vi medvetet en självbetjäning, en freemium-modell för Fieldbook, inspirerad av produkter som Dropbox, Trello och Slack. Den produkt vi föreställde oss skulle vara så naturlig att komma igång med och så rolig att använda att användarna skulle anamma den för både personliga och affärsmässiga användningsområden.

I den här modellen är en effektiv självbetjäningstrappa för kunderna, inklusive en silkeslen användarintroduktion, av avgörande betydelse. Utan detta är din CAC (kundanskaffningskostnad) för hög, och din genomsnittliga kund på 25 dollar per månad rättfärdigar inte detta.

Vi visste detta från dag ett, och prioriterade onboarding och aktiveringsfrekvens. Vad jag inte fattade förrän för sent var att det produktfokus vi valde tidigt, i huvudsak relationell datamodellering, är för komplext för att enkelt passa in i den här modellen. I motsats till den totala enkelheten hos Slack (chattrum), Trello (en tavla av kort) eller Dropbox (bokstavligen bara en mapp) krävde Fieldbook att människor skulle lära sig ett nytt paradigm för att uppfylla det löfte som hade lockat dem. Vi arbetade länge och hårt med detta, och teamet gjorde ett bra jobb med att gräva igenom många lager av tillfällig komplexitet, men i slutändan stötte vi på en grund av väsentlig komplexitet som vi inte hade resurserna för att borra igenom.

Däremot verkar vår närmaste konkurrent, Airtable, få större genomslagskraft. I början var deras produktfokus subtilt annorlunda, med mer betoning på mobilupplevelse och samarbetsfunktioner än på datamodellering eller formlering. Det är inte dessa funktioner som var viktigast för de användare vi pratade med, men de är lättare att förstå, och jag misstänker att de gjorde både marknadsföringen och introduktionen lättare för Airtable – kanske precis tillräckligt för att göra hela skillnaden.

Skulle vi ha flyttat uppåt på marknaden?

Hade ett mer säljdrivet tillvägagångssätt på en högre marknad kunnat fungera? Det fanns några saker som pekade i den riktningen: Våra mest entusiastiska kunder hade några av de största och mest komplexa användningsfallen, och att erbjuda anpassade manuella inställningar verkade få folk över aktiveringsgränsen.

Vi gjorde gärna manuell onboarding för tidiga kunder, även om det inte går att skala. Det är ett utmärkt sätt att lära sig och bygga ett varumärke. Men som tillväxtstrategi förvandlas det obönhörligen till en försäljningsmodell, vilket kräver en högre prisnivå, omkring 300 dollar per månad.

Vi försökte att höja oss själva i prisklassen genom att erbjuda planer till högre priser med anpassad manuell installation, men vi hade inte tillräckligt många som tog emot dem. Vi fick helt enkelt inte rätt leads. För att få detta att fungera tror jag att vi skulle ha varit tvungna att återlansera oss som nästan ett annat företag. Jag kom fram till att man inte kan skjuta upp marknaden – man måste hoppa. Och företagsversionen av den här typen av verktyg var, enligt min bedömning, en mycket mindre marknad, med en sedan länge etablerad konkurrens som jag inte kunde se hur vi skulle kunna differentiera oss mot. Det var inte vad vi ville satsa företaget på.

Vad missade jag?

Vi visste redan tidigt att distributionen skulle bli vår största utmaning. Massor av människor gav oss den feedbacken. Varför missade jag ändå detta?

Mitt tänkande under de första dagarna var: ”Jag kan inte lösa tillväxtproblemet förrän jag vet vilken produkt jag ens odlar; jag måste ta reda på det först. Värdehypotes före tillväxthypotes. När vi väl har en produkt som folk älskar ska vi ta reda på hur vi ska marknadsföra den. Om produkten och marknaden passar tillräckligt bra måste det finnas ett sätt att växa, annars spelar inget annat någon roll.”

Det ligger en djup sanning i detta, och jag har sett flera nystartade företag misslyckas på grund av att de har satsat på tillväxt innan de har bevisat sitt värde. Men jag förstår nu hur distributionsfrågor kan påverka produktvalen tidigt, nästan lika mycket som användarfeedback.

Om jag kunde skicka ett meddelande tillbaka i tiden till mig själv omkring oktober 2013 skulle jag säga: ”Hej, du vet de där kunderna med de största och mest komplexa kalkylbladen? De som är frustrerade för att de verkligen behöver en relationsdatabas? Ja, det är de som har den största smärtan – men deras problem är för komplext för att kunna lösas med den enkla freemium-modellen som ni satsar på. Det är ett verkligt problem, men det är inte det du vill lösa. Fortsätt prata med användarna och hitta ett annat problem som du kan lösa, ett annat produktfokus som du kan få användarna att bli entusiastiska över.”

Jag tog inte hänsyn till distribution från början eftersom jag bokstavligen inte visste hur. Jag såg inte hur distributionsproblem kunde påverka den tidiga produktutvecklingen, eller hur ett problems inneboende komplexitet kunde göra att det passade dåligt för en freemium-modell, även om det är ett verkligt problem och du gör en bra produkt för att lösa det.”

Svikt på att bygga momentum i svänghjulet

Varje nystartat företag börjar med en vision. Visionen lockar till sig medgrundare och tidiga investeringar. Med pengar och talang bygger man en produkt, och en bra produkt får användare. Dragkraft hjälper dig att ta in nästa runda och anställa ett större team. Det gör att du kan förbättra produkten och marknadsföra den, vilket leder till mer tillväxt.

Detta är en förstärkande cykel – på gott och ont. Jag kallar det svänghjulet eftersom det har en massa tröghet, oavsett om det fungerar eller inte. Det krävs en lång, hård ansträngning för att bygga upp en drivkraft, men när du väl har gjort det är det nästan ostoppbart. Stora nystartade företag får igång svänghjulet så starkt att en del av deras tillväxt kommer från publiciteten om deras tillväxt. (!)

I vårt fall arbetade det emot oss. Ja, tillväxtproblemet var svårt, men var det olösligt? Vi hade många idéer som vi aldrig provade, eller som vi var tvungna att minska i omfattning. Varför? Jag byggde aldrig upp laget (vilket gjorde att vi samtidigt var underbemannade och distraherade av rekrytering). Varför kunde vi inte få slut på kandidaterna? En av de främsta orsakerna verkade vara att vi ännu inte uppvisade någon stark tillväxt. Varför hade vi ingen tillväxt? Vi hade fortfarande mycket att förbättra i produkten: onboarding, funktioner, prestanda. Varför hade vi inte levererat det ännu? Jag hade inte anställt teamet…

Blindsided

Jag blev överrumplad av svårigheten att anställa. Att anställa var något som jag hade gjort framgångsrikt i flera år, bland annat i början av Fieldbook och i ett tidigare startupföretag. Men i en tid då alla ingenjörer ville arbeta med AI, självkörande bilar eller kryptovalutor var ett SaaS-företag med blygsam, sporadisk tillväxt inte särskilt attraktivt. Jag visste att investerare skulle behöva se stark, konsekvent tillväxt före vår serie A, men jag förväntade mig inte att ingenjörer skulle behöva se det för att ens ansluta sig före serie A.

Vi var ingen enhörning, men jag trodde att vi skulle kunna vara kackerlackan, som överlevde allting helt enkelt genom att vara omöjliga att döda. Vi höll låg brinnande låga nivåer och vi tog oss in i det långa loppet. Och det var inte fel. Det var smart. Vad jag inte uppskattade var hur mycket vi skulle bedömas inte bara utifrån hur mycket vi hade spenderat eller samlat in hittills, utan också helt enkelt utifrån hur mycket tid som hade gått eller hur många rundor vi hade samlat in (oavsett storlek).

Vad kunde vi ha gjort?

I motsats till problemet med anpassning av produkt/modell är det inte lika uppenbart hur vi kunde ha löst det här problemet. Kunde vi ha gjort något taktiskt för att påskynda rekryteringen och anställa hela teamet under de några månader av efterglöd från vår Product Hunt-lansering och vår såddrunda? Kanske genom att anlita headhunters tidigare eller genom att höja våra löner närmare marknadsnivåerna tidigare. Kanske till och med flytta till SF från halvön, eller öppna upp för fjärranställda och bli ett distribuerat team. Eller skulle det ha varit värt att spendera pengar på ohållbara tillväxtkanaler bara för att hålla våra siffror uppe medan vi fortfarande anställde?

Och kunde jag ha gjort ett bättre jobb med att samla in mer pengar med mindre dragkraft? Det är bra att köra med en låg kostnad, men vid en viss punkt stöter man på fysikens lagar. Jason Lemkin säger att ”du kan inte göra något med 750 000 dollar i en såddrunda inom SaaS”, och vi hade samlat in mindre än så vid tiden för vår Product Hunt-lansering. Med tanke på produkternas inneboende sofistikering och kvaliteten på marknadsalternativen kanske man i det här området bara behöver ett par miljoner för att bygga en produkt som är redo för tillväxt?

Det är inte säkert att jag skulle ha kunnat samla in så mycket från början. Kanske om jag hade lagt större vikt vid vår stora, djärva vision i presentationen, snarare än nyttan med den första produkten? Mina tidigare erfarenheter har gjort mig avtrubbad av skyhöga visioner som inte är kopplade till användbarhet i grunden: Jag hade siktet inställt på Everest, men jag ville först ta mig till baslägret. Det var bra när det gällde genomförandet, men kanske var det fel när det gällde insamling av medel.