Underskatta inte generalister:

Den traditionella vägen till framgång har betonat att man ska utmärka sig inom en enda disciplin eller ett enda område i stället för att vara en generalist. Men en författare ifrågasätter denna visdom och hävdar att det ibland är bättre att vara en ”jack of all trades, master of none”, som det gamla talesättet säger. I sin bok Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World, undersöker den undersökande journalisten David Epstein generalisternas styrkor jämfört med specialister och fokuserar på hur det är viktigt att ha ett brett spektrum av intressen, experimentera och ändra kurs då och då för att hitta dina sanna passioner – och den framgång som följer av att älska det du gör. Idén har konsekvenser för hur företag rekryterar anställda och definierar vilka färdigheter som krävs för varje tjänst. Epstein besökte radioprogrammet Knowledge@Wharton på SiriusXM för att förklara varför intensivt fokus på en sak inte alltid är det bästa tillvägagångssättet. (Lyssna på podcasten högst upp på denna sida.)

En redigerad utskrift av samtalet följer.

Knowledge@Wharton: Du börjar din bok med att jämföra två av de största samtida idrottarna, golfaren Tiger Woods och tennisspelaren Roger Federer, och hur de nådde framgång. Kan du ta med oss in i den berättelsen?

David Epstein: Jag tror att de flesta människor har tagit till sig åtminstone kärnan i Tiger Woods-berättelsen. Hans far gav honom en putter när han var sex månader gammal. Han var fysiskt tidigt utvecklad och släpade runt den överallt i sin cirkulära barnvagn, och började imitera en svingning vid 10 månader. När han var två år gammal var han på nationell TV och visade upp sin sving inför Bob Hope. Vid tre års ålder började hans pappa att träna honom i media. Han är nu 21 år gammal och världens bästa golfspelare. Han är mycket fokuserad på golf – stora mängder medveten träning där det är som teknisk träning.

Roger Federer, å andra sidan, spelade ett dussintal olika sporter från skidåkning och skateboarding, rugby, badminton, basketboll, fotboll, alla möjliga saker. Han fördröjde specialiseringen. Hans mamma var tennistränare och vägrade att träna honom eftersom han inte returnerade bollar normalt. När hans tränare försökte sparka upp honom en nivå tackade han nej eftersom han bara ville prata om proffsbrottning med sina vänner. När han för första gången blev tillräckligt bra för att få en intervju av lokaltidningen och de frågade vad han skulle köpa med sin första check om han någonsin blev proffs sa han en Mercedes. Hans mamma blev förfärad och frågade om hon fick höra intervjun. Det gjorde hon, och Roger hade faktiskt sagt ”mair CDs” på schweizertyska, vilket bara betyder att han ville ha fler CD-skivor, inte en Mercedes, så hon var okej med det.

Han fortsatte att spela badminton, basketboll och fotboll flera år efter att hans jämnåriga kamrater bara fokuserade på tennis, och uppenbarligen blev han okej. Så vilken av dessa är normen? Om man tittar på vetenskapen i stället för bara på enskilda berättelser, vilken är då normen?

Det visar sig att det är Roger-mönstret. Över hela världen har idrottsforskare följt idrottsutövarnas utveckling och funnit att de har en så kallad provtagningsperiod, där de får dessa breda allmänna färdigheter för att stödja senare inlärning. De lär sig om sina intressen. De lär sig om sina förmågor. De fördröjer systematiskt specialiseringen till senare än sina jämnåriga, som når en platå på lägre nivåer.

Knowledge@Wharton: Det är anmärkningsvärt eftersom idrott är ett område där man ser fler och fler barn i yngre åldrar som bara spelar en sport året runt, i stället för att spela säsongens sport. Det finns barn som spelar schack året runt i mycket unga åldrar och som inte har lika mycket tid på lekplatsen.

Epstein: Det är sant. Schack är ett område där jag vet att tidig specialisering fungerar, så jag är inte dogmatisk i denna fråga. Jag ville säga: ”Inom vilka områden bör man vara Roger, och när bör man vara Tiger?”

Vi behöver verkligen specialister inom vissa områden. Schack är ett, och möjligen golf, där specialisering fungerar eftersom det som psykologen Robin Hogarth kallar inlärningsmiljöer, där all information är tillgänglig, människor väntar på varandra för att ta sin tur, nästa steg är tydligt, och de är baserade på upprepning av mönster. Om du befinner dig i sådana inlärningsmiljöer är återkopplingen omedelbar och alltid helt korrekt, så specialisering fungerar ganska bra. Problemet är att ju mer den typen av expertis bygger på antingen mönsterigenkänning eller repetitiva rörelser, och ju mer du befinner dig inom ett av dessa områden, desto större är sannolikheten att den automatiseras.

”Ju mer varierad din utbildning är, desto bättre kan du tillämpa dina färdigheter på ett flexibelt sätt i situationer som du inte har sett.”

Knowledge@Wharton: Från den forskning du har gjort verkar det som om framgång är mer förknippat med att ha en mängd olika erfarenheter i livet?

Epstein: Ja, de mer dynamiska sporterna är vad Hogarth kallade mer ondskefulla inlärningsmiljöer, där mönstren inte upprepas och där man måste göra saker i farten och i snabb takt, och man måste lösa problem som man inte har sett förut. Man måste ta färdigheter och kunskaper och tillämpa dem på situationer som man inte har sett förut – man måste göra det som psykologer kallar överföring. Oavsett om du är ett barn som lär dig matematik eller idrott eller en forskare som arbetar med ett ovanligt problem måste du överföra kunskap eftersom du försöker göra något som du inte har gjort tidigare. Och det sättet man gör det på är med detta mycket bredare baserade lärande.

Det klassiska forskningsresultatet lyder så här: Utbildningens bredd förutsäger överföringens bredd. Ju mer varierad din utbildning är, desto bättre förmåga har du att flexibelt tillämpa dina färdigheter på situationer som du inte har sett tidigare. Du försöker lära dig att matcha en strategi mot en typ av problem i stället för att bara lära dig att göra repetitiva mönster.

Knowledge@Wharton: Hur mycket nytta har unga vuxna av att ha en mängd olika erfarenheter under sina formativa år?

Epstein: Hur mycket nytta har unga vuxna av att ha olika erfarenheter under sina formativa år?

Epstein: Man vill ta reda på hur viktig specialiseringstidpunkten i utbildningen är, om barnen väljer något ganska tidigt, till exempel när de är i mitten av tonåren och studerar det, eller om de får göra en större variation av saker först innan de slår sig till ro.Vi har tittat på olika länder som har liknande utbildningssystem, till exempel England och Skottland, där de verkligen liknar varandra förutom när det gäller specialiseringstidpunkterna. I England måste eleverna vid 15-16 års ålder välja vad de ska studera eftersom de måste testa sig in i specifika inriktningsprogram på college, jämfört med Skottland, där de inte gör det. De experimenterar de två första åren och kan till och med fortsätta att läsa vissa andra kurser efter det, så de får denna provtagningsperiod. Hans fråga är vem som vinner denna avvägning?

De som specialiserar sig tidigare får visserligen ett inkomstförsprång, men de väljer sämre passformer för sig själva. De tenderar att välja saker som de redan visste om, naturligtvis, för vad skulle de annars kunna göra? De väljer något som de redan visste om när de var 16 år. De senare specialiserarna kommer ikapp dem och överträffar dem sex år senare. Då börjar de som specialiserat sig tidigare att lämna sin karriär i mycket större utsträckning eftersom de inte lyckats optimera sin matchningskvalitet – det är den term som ekonomer använder för graden av överensstämmelse mellan en individs förmåga och hans eller hennes intresse för det arbete han eller hon utför. Det är exakt samma mönster som för idrottsmännen: De som specialiserar sig sent hamnar efter, men sedan flyger de förbi.

Knowledge@Wharton: Det här spelar också in i något som dyker upp i företagskulturen, nämligen att fler företag vill sätta ihop team för att slutföra projekt. I stället för att ha en person som är specialiserad på en uppgift vill de ha anställda med olika erfarenheter.

Epstein: Det är en bra poäng, och går rakt in på en studie som jag tyckte var fascinerande om serietidningsindustrin. En hel del forskning inom affärsvärlden lider av överlevnadsbias eftersom vi bara tittar på de företag som klarade sig riktigt bra. Affärsprofessorerna som gjorde studien valde serietidningsbranschen så att de kunde följa serietidningarnas kommersiella värde upp och ner i årtionden. De undrade om enskilda personer eller team kunde producera mer värdefulla serier i genomsnitt och vara mer benägna att göra ett stort genombrott.

De gjorde typiska förutsägelser som kom från forskning om industriell produktion, att det skulle vara förlagets resurser, att det skulle vara antalet år inom området som skaparen hade, eller antalet upprepningar som de hade gjort tidigare. Allt detta visade sig vara fel. Det viktigaste visade sig vara antalet olika genrer som skaparen hade arbetat inom 22 olika genrer, från fantasy till kriminalromaner och facklitteratur. Ett av de riktigt intressanta resultaten var att de till en början inte gynnade den person som hade arbetat inom två genrer. Det var bättre att ersätta den personen med ett team med tre specialister som bara hade arbetat inom en genre vardera. Men efter fyra genrer flyger individen förbi och kan inte längre återskapas av teamet av specialister. Vad dessa forskare menade var att individen helt klart är den bästa integrationsenheten när detta blir mycket bredare. De gav uppsatsen titeln ”Superman or the Fantastic Four?”, för om du kan hitta en Superman som har varit med i alla dessa genrer, ska du ta den personen. Om inte, sätt ihop det här mångsidiga teamet.

”Att hitta rätt mål och hitta din matchkvalitet från början är otroligt viktigt, så du bör ändra dina intressen och experimentera för att maximera din matchkvalitet.”

Det fanns exakt analoga resultat inom patentforskningen med början omkring 1990-talet i samband med kunskapsekonomins explosion, där de största effekterna inte kom från personer som hade borrat ner sig i samma tekniker som klassificerats av patentverket, utan från personer som hade spridit sitt arbete över ett stort antal tekniska domäner och som ofta slog samman dem. Denna trend har inte alltid varit fallet. Före omkring 1990 kom de större bidragen från specialisterna, och sedan verkar det ha förändrats när kunskapsekonomin exploderade.

Knowledge@Wharton: Har vi undervärderat generalisterna i vår företagskultur?

Epstein: Jag tror det. Jag tror inte att det betyder att vi inte behöver specialister. Men som den framstående fysikern och matematikern Freeman Dyson sade, vi behöver både grodor och fåglar. Grodorna är nere i leran och tittar på allting i detalj. Fåglarna är uppe ovanför och ser inte dessa detaljer, men de kan se flera grodor och kan integrera arbetet. Vad han sa är att vårt problem är att vi säger åt alla att vara grodor och åt ingen att vara fåglar. Det gör oss oflexibla, och all vår information kommer ur sitt sammanhang. Jag tror att vi behöver båda, men vi säger bara till alla att vara en av dem, och jag tror att det har perversa effekter på några av de områden som jag skrev om. När jag gjorde undersökande reportage på ProPublica såg vi några av de perversa effekterna av specialiseringen inom medicinen som jag tror var välmenande, men som bara har effekter som vi inte vill ha eftersom ingen integrerar information och tittar på den i sitt sammanhang.

Knowledge@Wharton: Vad tror du att det betyder för samhället, särskilt i denna digitala tidsålder där vi har så mycket data som kommer till oss?

Epstein: Jag läste den här riktigt intressanta forskningen som jag nämnde i slutet av Range om försök att i princip förutsäga varifrån genombrotten kommer att komma. I grund och botten kan man inte göra det. En studie av 10 000 forskares karriärer visade att det är lika troligt att någons mest betydelsefulla artikel är den första som den sista som den tionde. Försöken att förutsäga kan orsaka vad forskarna kallar ett farligt renodlande urval, där man hamnar i en återkopplingsslinga där man väljer samma typ av saker.

Dessa typer av artificiell intelligens där vi använder stora datamängder är byggda för schack. De är byggda för att få det som du fick i det förflutna, så om mönstren upprepas är det okej. Men när det gäller saker som innovation – per definition upprepas inte mönstren.

Jag avslutar ett av kapitlen med Abbie Griffins arbete, som studerade de så kallade seriella innovatörerna. Hennes arbete är verkligen intressant eftersom hon går igenom sina studier av vilka egenskaper och erfarenheter som finns hos dessa människor som gör kreativa bidrag om och om igen till sina företag. Hon lämnar det mer stillastående akademiska språket i slutet och säger: ”Förresten, kära personalansvariga, ni definierar era jobb alldeles för snävt och väljer därför oavsiktligt bort många av de här personerna, eftersom de har sicksackat genom sina karriärer, de tycks flyga mellan olika idéer, de behöver prata med människor utanför sin egen domän och använder sig av analogier från andra domäner”. Hon menade att när man försöker hitta den fyrkantiga pinnen för det fyrkantiga hålet, skriver man oavsiktligt sina arbetsbeskrivningar på ett för snävt sätt. Jag var just på en konferens där chefen för ett företag som använder maskininlärning för att välja ut anställda var där. Jag tror att det är en potentiellt farlig idé om man befinner sig i ett område där man vill att människor ska vara kreativa och flexibla och skapa ny kunskap.

Knowledge@Wharton: Du pratar om att ha grit, vilket är något som Penn-professorn Angela Duckworth har forskat om och skrivit om. Vad är dina tankar om grit?

Epstein: En av de saker som professor Duckworth och hennes kollegor skrev i sina studier var att människor som försöker ta sig igenom orienteringen på West Point eller till finalen i National Spelling Bee … har i hög grad förvalts för ett specifikt mål och för andra specifika egenskaper, man kan inte riktigt extrapolera resultaten utanför dessa människor. Jag tycker att det är mycket klokt eftersom livet inte är en sex veckors orientering eller finalen i National Spelling Bee.

Jag tror att det som en hel del annan forskning visar är att det är otroligt viktigt att hitta rätt mål och att hitta sin matchningskvalitet från början, så man bör ändra sina intressen och experimentera för att maximera sin matchningskvalitet. Du vill inte bara blint säga: ”Om jag inte håller mig till något har jag inte lika mycket grit.”

Jag blev glad eftersom dagen innan min bok kom ut hade Angelas senaste inlägg titeln ”Summer is for Sampling”. Det handlade om att se till att man hade en provtagningsperiod under sommaren. Du vill inte göra grus bara för grusets skull innan du har identifierat en bra matchning och ett mål. Jag blev verkligen glad när hon skrev det.

Knowledge@Wharton: Borde provtagning ske mer inom företagets struktur? Det verkar som om de flesta företag vill stanna kvar i den här schablonmentaliteten om vad deras anställda kan göra.

Epstein: Vissa företag har det. Men jag tror att duvhålsmentaliteten är som en oljetanker. Man måste börja styra den från 40 sjömil utanför kusten för att få den att gå åt rätt håll. Jag tror att det är lite av en generationsväxling.

”Du kan göra alla styrkefrågeformulär du vill, men din insikt om dig själv begränsas av ditt register av tidigare erfarenheter.”

Jag var med i en podcast med Bill Simmons på The Ringer, som troligen är den mest lyssnade sportpodcasten i världen. Han var framgångsrik på egen hand, blev sedan plockad av ESPN, hade sedan ett misslyckat projekt på HBO och startade sedan The Ringer. Några av mina tidigare kollegor från Sports Illustrated arbetar där och anställdes för att göra redigering och faktagranskning. Några av dem, som Natalie Rubin till exempel, anställdes bara för att redigera artiklar på nätet. Nu är hon en berömd podcastvärd eftersom de ger människor en chans. Några av dessa människor som anställdes för att göra ett jobb har nu blivit berömda.

Knowledge@Wharton: Det är en av anledningarna till att man ser vissa förändringar i företagens struktur och hierarki. Personalavdelningarna inser hur mycket pengar de måste spendera när de förlorar en anställd. De försöker hellre göra dem nöjda och införliva dem i fler områden.

Epstein: Allt vi vet om allting är, behåll dina nuvarande anställda, behåll dina nuvarande kunder etc., snarare än att behöva utveckla nya saker, jag tror att det finns ett erkännande av detta. Det påminner mig om en berömd uppsats som heter ”The Mythical Man Month” av Fred Brooks, som senare grundade datavetenskapsavdelningen vid University of North Carolina. Temat i uppsatsen är vad som kallas Brooks’ lag, vilket innebär att när man har ett programvaruprojekt som är försenat kommer mer personal att göra det ännu mer försenat. Anledningen till att detta sker är att chefer alltid underskattar hur svårt det är att ta in nya personer i teamet. De skulle ha det mycket bättre om personerna i teamet lärde sig några nya färdigheter i stället, men de fortsätter att göra samma misstag om och om och om igen. Så jag tror att det skulle vara bra om man insåg att det är mycket bättre att utveckla och diversifiera de personer man har för att göra dem till supermänniskor i stället för att ha Fantastic Four, som förmodligen blir Fantastic 100 när jobbet blir mer komplext.

Knowledge@Wharton: Vad är 10 000-timmarsregeln och dess betydelse?

Epstein: Den är kulturellt sett utomordentligt betydelsefull och ett så rörligt mål just nu eftersom så många olika människor har skrivit om den. Vad man tror att den betyder beror förmodligen på var man läser om den. För vissa människor är det den här idén att det inte finns något sådant som talang och att endast 10 000 timmars övning är vad talang är. Det är bara maskerat som talang, men i själva verket är det bara övning. Övning är otroligt viktigt, det är helt okontroversiellt bland människor som studerar detta.

I studier av utveckling av schackkunskaper varierar antalet timmar som krävs för att nå internationell mästarstatus från 3 000 timmar till andra människor som fortfarande följs upp efter 25 000 timmar och de har fortfarande inte lyckats. Om man räknar ut medelvärdet får man 11 053-timmarsregeln, men den säger ingenting om den verkliga mångfalden i människans förvärv av färdigheter. Det är verkligen viktigt att veta saker om din styrka och var du passar in.

Knowledge@Wharton: Vad vill du att läsarna ska ta med sig mest från din bok?

Epstein: Det som orsakar de mest grafiska framstegen undergräver ofta systematiskt den långsiktiga utvecklingen. Men också att forskarna ger oss bra ammunition för att bekämpa sunk cost fallacy i våra yrkesliv – där vi får information, vi får signaler, vår insikt om oss själva. Du kan göra alla styrkeprov du vill, men din insikt om dig själv begränsas av din lista över tidigare erfarenheter. Vi lär oss saker om oss själva, våra intressen och våra styrkor när vi prövar saker och ting, så vi bör ha en period av zig-zagging och experimenterande, precis som idrottsmännen, serietecknarna och teknikuppfinnarna. Och vi bör inte bara se det som en försvunnen kostnad, där man säger: ”Jag har börjat på den här vägen, så nu vill jag inte gå av”.

Det är inte förlorad tid. Du har inte slösat bort den. Det betyder inte att övergången är lätt, men du kan ta det du lärt dig i en domän och ta med dig det till den andra. Som till exempel när jag gick på forskarskolan och utbildade mig till vetenskapsman var jag en helt vanlig vetenskapsman. När jag var på Sports Illustrated var det plötsligt extraordinärt och min totala fördel. Jag tycker att vi borde tänka på det på det sättet, och HR-personal borde också göra det, för att odla den här mångfalden och inte definiera jobben för snävt, så att de bara får det som LinkedIns perfekta algoritm skickar rakt i deras riktning, för du kommer att sortera bort några av de mest intressanta medarbetarna.