Startups möter Big Business: Min promenad och samtal med Bradley Horowitz, VP på Google om att bygga en företagsinkubator

Här är en sammanfattning av mitt samtal med Bradley från prehype-podcasten. Kolla in avsnittet här!

Hur kan stora företag bygga nya företag?

Detta var min stora fråga inför min chatt med Bradley Horowitz. (och ämnet för min kommande bok) Om du inte känner honom bör detta förklara varför han är den ultimata resursen: Bradley är inte bara vice ordförande på Google och skapare av Area 120, Googles inkubatorprogram för företag – han är också grundaren av Brickhouse, en tidig inkubator för företag som fanns inom Yahoo.

I denna Walk and Talk diskuterar vi Brickhouses uppgång och fall, företagens livslängd och vikten av att finslipa sin talang, samt fördelarna med att bygga små företag inom större företag.

Vi täckte mycket mark (bokstavligen och bildligt talat – vi tittade till och med in i Starbucks Reserve otroliga nya flaggskepp), men här är sex takeaways som du inte får missa.

Tillbaka – du kan lyssna på avsnittet här!

Bradleys tidiga entreprenörslärdom: be om förlåtelse i stället för att be om lov.

Före han startade Brickhouse inom Yahoo runt 2004 grundade Bradley ett företag Virage, vilket gav honom en grund för vad det innebär att bygga ett företag från grunden. Det visar sig att det krävs en orubblig DIY-anda.

”Så mycket av det som jag använder mig av i en företagsmiljö är verkligen informerat av att vara entreprenör och förstå den resan. En stor del av det är en gör-det-själv-etik”, säger han. ”I företagsmiljöer blir människor ofta för beroende och börjar förtvinas eftersom det finns så mycket infrastruktur.”

När han kom till Yahoo och snabbt blev törstig efter det där djävulska tempot, föreslog han Brickhouse – en företagsinkubator för Yahoo – och de var mottagliga.

”Brickhouse var inget annat än ’Låt oss skaffa ett utrymme där vi kan samla ett gäng pålitliga och kända resurser och sedan gå ur vägen för dem'”, säger han. ”Vi gav verkligen människor möjlighet att göra saker i startupfart, men med ett stort företags resurser i ryggen.”

Inkubation av idéer kan förbereda företag för deras andra akt.

Bradley och jag talade om hur produkters och företags livslängd förändras och hur företagsinkubatorer erbjuder ett sätt att tänka som kan hjälpa ett företag att omkalibrera värdet och platsen för sin produkt eller tjänst. Även om Brickhouse inte drabbades på grund av de idéer som skapades utan på grund av en komplicerad tid i Yahoos historia, är det fortfarande viktigt att veta vad som är nästa steg för ett företag för att överleva – och att ha dedikerade team på plats kan hjälpa till.

”Varje given innovation, till exempel sidrankning i en sökmotor, kommer att ha en viss livslängd. Förhoppningsvis är det en lång livslängd och en fantastisk livslängd, men halveringstiden förkortas hela tiden”, säger Bradley. ”Så jag tror att det är absolut nödvändigt att företagen tar reda på vad deras andra handling är, och vad de ska göra nu. Och de bästa företagen kommer att ha en vision för detta, i motsats till att mjölka den enda idén till dess slut.”

En fördel med att ha en företagsinkubator? Att eliminera den friktion som kommer med M&A.

Som du kan föreställa dig är Google ganska strömlinjeformat på M&A – men det finns också en hel del spänningar, kostnader och kulturkrockar som kommer med att ta in ett externt företag. Bradley diskuterade hur han använder de verktyg och resurser som fungerar bra för Googles M&A-process och tillämpar dem på Area 120.

”Vi är väldigt bra på förvärv på Google”, sade han. ”Vi är väldigt duktiga på att ta in företag, starta upp dem på Google och få dem produktiva, så en del av det jag har gjort är att utnyttja dessa spår, så att när vi bygger något och vill återintegrera det, så gör vi det genom samma process som M&A.”

Han förklarade att man kan tänka sig företag inom Area 120 som M&A, men med ett gäng fördelar.”

”För det första är det billigare, men jag tror att det viktigaste är att vi bygger dem rätt första gången”, sade han. ”Det är som ett nystartat företag som på dag noll bestämde sig för att de vill bli uppköpta av Google, och varje beslut ses genom den linsen.”

På samma sätt är alla som bygger redan Googler, så den kulturella chocken ligger också bakom dem.

”Jag vill fortfarande låta Google förvärva dussintals företag varje år, men 2, 3, 4 av dem kommer att vara saker som vi bygger på ett skräddarsytt sätt, och som vi kan återintegrera tillbaka till Google med mycket mindre kostnad och friktion”, sade han.

Att uppskatta olika färdigheter.

Bradley talade om vikten av att öppna upp för en bredare uppsättning färdigheter när ett företag inkuberas, särskilt i ett klimat där intressenter och investerare bara letar efter företag som kan pressa ut en stor marginal ur företaget.

”Samma personer som är riktigt bra på att pressa ut ytterligare 10 procent ur ett företag är inte de som kommer att skapa en banbrytande teknik som har en exponentiell tillväxt”, sade han. ”Det är olika färdigheter, olika processer … Att faktiskt skapa en miljö, en belöningsstruktur och en kultur som gör det möjligt för var och en av dem att trivas är verkligen viktigt.”

Area 120 på Google föddes ur denna fråga: Finns det ett sätt att ha alla fördelar som Google har – infrastrukturen, talangerna, datan – men att agera som en nystartad företag när det gäller vår förmåga att genomföra snabbt?

*En massa Googlers nickar entusiastiskt med huvudet*

Ja. Bradley pratade om ursprunget till Area 120 och hur det inspirerades av samma uppdrag som Brickhouse, men med ett nytt och förbättrat glänsande Google-emblem.

”Vi gör en massa snabbenätverk och hjälper grundare att träffa varandra, så att de när de ansöker inte bara ansöker med en bra idé, utan också med ett bra team som redan är samlat”, sa han. ”Vi kör det i kohorter som Y Combinator, så de kommer in och vi ger dem ett bootcamp och utbildning, men framför allt ger vi dem makt och litar på dem.”

Han överlåter det sedan till talangerna.

”Vi säger ’Okej, det är upp till dig nu, nycklarna till Google är dina, vad behöver du’? Och vi agerar som en styrelse och rådgivare och ger dem sex månader på sig att bevisa att produkten passar marknaden. I slutet av den tiden finns det vanligtvis två utfall: det är uppenbart att det fungerar, teamet är fantastiskt och vi finansierar dem, eller så har de förstått att teamet inte har fungerat eller att tiden för idén inte är den rätta”.

Glöm inte att det är svårt att inkubera företag. Det är riktigt svårt.

Jag frågade Bradley rakt ut varför han tycker att det är svårt att vara entreprenör. Hans svar? Det är det helt enkelt. Det är bara en fråga om att det är så. Han talade om hur det för varje framgångsrik entreprenörsresa finns 10 000 företag som misslyckades och smälte in i processens bakgrundsbrus.

”Jag tycker bara att det här är hårt arbete. Oavsett om det är på ett företag eller om det är ute i naturen, är det väldigt svårt att ha den perfekta produkten och timingen och kulturen och ingredienserna som leder till ett hållbart, meningsfullt företag”, sa han.

Om du någonsin har frågat dig själv: ”Jag undrar hur det är att leda ett inkubatorprogram för företag på ett av världens största företag”, så vet du det nu.

Här är hela avsnittet av podcasten. Tack för att du läste. Om du är intresserad av mer om hur företag kan bygga upp nya verksamheter så kanske du gillar min kommande bok ”The Acorn Method” – Du kan läsa mer om den här

.