Medarbetarupplevelsen: Kultur, engagemang, 2017 Global Human Capital Trends

Introduktion

I en digital värld med ökande transparens och millennieungdomarnas växande inflytande, förväntar sig de anställda en produktiv, engagerande och trevlig arbetsupplevelse. Istället för att fokusera snävt på medarbetarengagemang och kultur utvecklar organisationer ett integrerat fokus på hela medarbetarupplevelsen, genom att föra samman alla arbetsplats-, HR- och ledningsmetoder som påverkar människor på jobbet. En ny marknad med verktyg för pulsfeedback, appar för välbefinnande och fitness och integrerade verktyg för självbetjäning för anställda hjälper HR-avdelningar att förstå och förbättra denna upplevelse. Med hjälp av nya metoder som designtänkande och kartor över medarbetarnas resa fokuserar HR-avdelningarna nu på att förstå och förbättra denna helhetsupplevelse och använder verktyg som medarbetarnas nettopromotorpoäng för att mäta medarbetarnas tillfredsställelse.1

• Organisationskultur, engagemang och förslag om medarbetarnas varumärke förblir topprioriteringar under 2017; medarbetarupplevelsen rankas som en viktig trend även i år.
• Nästan 80 procent av cheferna bedömde medarbetarupplevelsen som mycket viktig (42 procent) eller viktig (38 procent), men endast 22 procent rapporterade att deras företag var utmärkta på att bygga en differentierad medarbetarupplevelse.
• Femtionio nio procent av de tillfrågade i undersökningen rapporterade att de inte var redo eller bara ganska redo att ta itu med utmaningen medarbetarupplevelsen.

En produktiv, positiv medarbetarupplevelse har vuxit fram som det nya kontraktet mellan arbetsgivare och arbetstagare. Precis som marknadsförings- och produktteam har gått bort från kundtillfredsställelse för att titta på den totala kundupplevelsen, fokuserar HR nu sina ansträngningar på att bygga upp program, strategier och team som förstår och kontinuerligt förbättrar hela medarbetarupplevelsen. Vår forskning har identifierat 20 element som sammanför detta, och vart och ett av dem kräver fokus och uppmärksamhet från HR och ledningen.2

Problemen med medarbetarnas engagemang och produktivitet fortsätter att växa. Det totala medarbetarengagemanget, som mäts med hjälp av Glassdoor-data från tusentals företag, är oförändrat från år till år.3 Årets forskning Global Human Capital Trends visar att organisationers förmåga att ta itu med dessa frågor om engagemang och kultur har sjunkit med 14 procent sedan förra året, vilket illustrerar hur komplex arbetsmiljön har blivit. På flera viktiga områden har det skett små eller inga förbättringar alls. (Se figur 1.)

Medarbetarupplevelse: Årets undersökning visade på både utmaningar och möjligheter till förbättringar i flera olika dimensioner av medarbetarupplevelsen (figur 3).

Flera faktorer gör medarbetarupplevelsen till en utmaning idag:

• För det första har många företag ännu inte gjort medarbetarupplevelsen till en prioritering för HR-ledare, utan delegerar ofta detta problem till en årlig engagemangsenkät.
• För det andra har vissa företag visserligen inrättat en roll i koncernledningen som ansvarig för medarbetarupplevelsen, men de flesta företag har inte tilldelat en högre chef eller ett team ansvaret för att utforma och leverera medarbetarupplevelsen.
• För det tredje har siloindelade HR-avdelningar ofta svårt att få tag på de resurser som behövs för att ta itu med en integrerad uppsättning prioriteringar som sträcker sig från ledningsrutiner, till arbetsplatsen, till förmåner och, ofta, till själva arbetskulturen.
• För det fjärde måste företagen uppdatera sina verktyg för att engagera de anställda kontinuerligt (åtminstone med pulsundersökningar) för att hjälpa HR-team och linjechefer att bättre förstå vad de anställda förväntar sig och värdesätter. En nettopromotorpoäng för anställda är ett annat viktigt verktyg i detta arbete.
• Femte, många företag är fortfarande fokuserade på ”punktvis engagemang” och har ännu inte samlat disciplinerna prestationsstyrning, målsättning, mångfald, inkludering, välbefinnande, arbetsplatsutformning och ledarskap i ett integrerat ramverk.

En växande utmaning

Förståelse och förbättring av medarbetarupplevelsen är kritiskt för företag som är verksamma i en mycket konkurrensutsatt global ekonomi. Genom att erbjuda en engagerande upplevelse kan företagen lyckas attrahera och behålla kvalificerade medarbetare. En stark medarbetarupplevelse leder också till en stark kundupplevelse.4

I takt med att organisationer övergår till en nätverks- och teambaserad struktur blir medarbetarupplevelsen både viktigare och mer komplex. Människor i dag har ofta flera roller med flera chefer. En nyligen genomförd studie som Deloitte genomförde tillsammans med Facebook visade att endast 14 procent av företagen anser att deras interna processer för samarbete och beslutsfattande fungerar bra, och 77 procent anser att e-post inte längre är ett gångbart verktyg för effektiv kommunikation.5

Utmaningen blir inte lättare. Produktiviteten i USA ökar med endast cirka 1 procent per år, trots att de anställda arbetar fler timmar.6 Forskning visar att den genomsnittliga semestertiden har sjunkit till 16 dagar 2016 från 20 år 2000, vilket sätter ännu större press på de anställda som försöker hitta en sund balans mellan arbete och privatliv.7

Företagen behöver ett nytt tillvägagångssätt – ett tillvägagångssätt som bygger på grunden för kultur och engagemang för att fokusera på medarbetarupplevelsen på ett holistiskt sätt, genom att ta hänsyn till alla de faktorer som bidrar till arbetstagarnas tillfredsställelse, engagemang, välbefinnande och anpassning.

Det ökande behovet av en helhetslösning

Traditionsenligt har HR behandlat frågor som medarbetarengagemang, kultur, belöningar, samt lärande och karriärutveckling som separata, oberoende program i enskilda silos. Varje program har en ledande HR-ledare, en uppsättning verktyg och diagnoser samt lösningar för att driva och mäta förändringar.

Den anställde ser bilden på ett annat sätt. Medarbetarna, som börjar som potentiella anställda och rekryterare, ser på allt som händer på jobbet som en integrerad upplevelse som påverkar det dagliga livet på och utanför arbetsplatsen, inklusive allmänt fysiskt, känslomässigt, yrkesmässigt och ekonomiskt välbefinnande. Kandidater bedömer framtida arbetsgivare redan från början av talanganskaffningen och gör snabba bedömningar om hur livet kommer att vara för dem i organisationen, baserat på hur de interagerar med företaget under rekryteringscykeln.

Detta integrerade synsätt leder i allt högre grad till att de anställda kräver en helhetsupplevelse, från rekrytering till pensionering, från sina arbetsgivare, oavsett om de är heltidsanställda, tillfälliga arbetstagare eller till och med talanger som rekryterats av en grupp av människor. Detta kräver också en radikal förändring av arbetsgivarnas inriktning.

HR- och företagsledare står inför både kravet och möjligheten att ompröva de roller, strukturer, verktyg och strategier som de använder för att utforma och leverera en integrerad medarbetarupplevelse. Modeller som den i figur 4 utgör en utgångspunkt för att ta itu med en rad olika frågor: meningsfullt arbete, organisationens syfte, utveckling och tillväxt av medarbetarnas talanger, belöningar och välbefinnande, arbetsmiljön, rättvisa och inkludering samt äkthet bland ledning och ledarskap.

Förbättra utformning och leverans

Under de senaste åren har vi lyft fram trender som rör den överväldigade medarbetaren, förenkling av arbetet och designtänkande. Att utveckla en integrerad medarbetarupplevelse i flera dimensioner kommer att kräva att HR- och företagsledare kombinerar insikter inom alla dessa områden. Affärs- och HR-ledare kan utnyttja erfarenheterna från chefer inom marknadsföring, produktutveckling och försäljning som arbetar på liknande sätt för att utforma integrerade kundupplevelser.

Medarbetarna förväntar sig inte bara bättre utformade upplevelser utan även nya leveransmodeller. I en värld där medarbetarna kan hantera stora delar av sina liv med hjälp av en handfull smartphoneappar förväntar de sig att varje del av deras medarbetarupplevelse, från arbete till utveckling och belöningar, ska vara tillgänglig och lätt att använda på deras mobila enheter.

Fokuseringen på medarbetarfeedback förbättras, men inte tillräckligt snabbt

För att skapa ett holistiskt förhållningssätt till medarbetarupplevelsen krävs det bättre verktyg och program för att samla in medarbetarfeedback kontinuerligt. En ny typ av verktyg för pulsundersökningar, verktyg för prestationshantering och öppna undersökningsverktyg gör detta möjligt. Idag undersöker 22 procent av företagen sina anställda kvartalsvis eller oftare, 79 procent undersöker sina anställda årligen eller oftare och 14 procent undersöker aldrig sina anställda alls.

Den bristande tillgången till regelbunden återkoppling från medarbetarna bidrar till att förklara andra utmaningar som företagen står inför idag, bland annat brister när det gäller att driva kultur och syfte och att tillhandahålla en hälsosam balans mellan arbete och fritid. I år anser endast 23 procent av företagen att deras anställda är helt i linje med företagets syfte. Och även om 84 procent har något program för att mäta balansen mellan arbete och privatliv, hävdar bara 23 procent att deras lösningar är utmärkta.

Företagen i de nordiska länderna, Nord- och Sydamerika och Centraleuropa leder vägen, medan företagen i Asien, Mellanöstern och Afrika fortfarande ligger betydligt efter.

En framsynt detaljhandelsdirektör påpekade: ”Vi brukade prioritera våra intressenter som aktieägare i första hand, kunderna i andra hand och de anställda i tredje hand. Nu inser vi att vi hade det bakvänt. Om vi sätter medarbetarna först tar de i sin tur hand om våra kunder och de i sin tur tar hand om våra aktieägare.”

Det finns en app för det

En explosion av digitala och mobila verktyg har dykt upp för att hjälpa personalavdelningen att utforma och leverera en bra medarbetarupplevelse:

• Produktivitets- och samarbetsappar: Nya verktyg går långt bortom traditionell e-post för att förbättra produktivitet och engagemang. Produkter som Facebooks Workplace, Slack, Microsoft Skype for Teams, Google G-suite och lösningar från företag som Basecamp, Trello, Asana och 15Five kan stödja samarbete i teamet och erbjuda engagerande plattformar för inlärning, målinriktning, prestationsstyrning och traditionella HR-processer.
• Appar för engagemang och återkoppling: Nya verktyg för pulsundersökningar översvämmas av marknaden och ersätter de traditionella årliga undersökningarna om engagemang.
• Appar för prestationsstyrning: En ny typ av produkter för kontinuerlig prestationshantering som innehåller verktyg för feedback har dykt upp hos leverantörer som Reflektiv, BetterWorks, Zugata, Highground, Workboard och SuccessFactors.
• Välbefinnandeappar: En ny marknad för appar för välbefinnande kombinerar tävlingar, fitness, grupper, integrering av wearables och mikrolärande från leverantörer som Limeaid och VirginPulse.
• Plattformar för medarbetarservice: Dessa verktyg erbjuder en integrerad medarbetarupplevelse för transaktions- och servicebehov och integrerar chattrobotar och behandling av naturligt språk med ärendehantering, innehållshantering och lättanvända mobil- och webbportaler.

Alla dessa verktyg är värdefulla, men det faktum att var och en av dessa marknader är separat visar att fokuseringen på en helhetsupplevelse för medarbetarna fortfarande är ny. Med få integrerade verktygssatser på marknaden måste organisationer samla oberoende HR- och teknikansvariga för att bygga upp en strategi och ett program för medarbetarupplevelsen.

Medarbetarupplevelsens centrala roll

Om man ser över alla de tio trender som vi diskuterar i år är det tydligt att medarbetarupplevelsen är ett centralt tema under 2017. Ledarskap, organisationsstruktur och team, karriärrörlighet, lärande, mångfald, anställningsvarumärke och HR-tjänster påverkar alla medarbetarnas upplevelse.

Högpresterande företag har hittat sätt att berika medarbetarnas upplevelse, vilket leder till målinriktat, produktivt och meningsfullt arbete.

Innovativa företag ser till medarbetarna själva för att få inspiration. Cisco, 8 IBM, GE,9 Airbnb,10 och många andra företag har använt hackathons för att samla in medarbetarnas idéer och utforma nya metoder för prestationsstyrning, arbetsplatsutformning, förmåner och belöningar. Dessa öppna, samarbetsinriktade metoder engagerar de anställda direkt i utformningen av en ”perfekt” medarbetarupplevelse.

Många ledande företag införlivar designtänkande för att förbättra den övergripande medarbetarupplevelsen. Nike, Commonwealth Bank of Australia, Telstra, Deutsche Telekom och flera andra företag har omarbetat sina tillämpningar för inskolning, rekrytering och självbetjäning för anställda. I varje fall har företaget utvecklat en ny uppsättning mobilappar, nya användarupplevelser eller nya lösningar för tillhandahållande av tjänster för att förbättra och förenkla livet på jobbet. 11 HR bör leda dessa samtal.

Företagen studerar nu noggrant själva arbetsplatsen och söker en flexibel, samarbetsinriktad och humanistisk miljö. Facebooks nya campus är vackert, personligt och fyllt av platser där man kan äta, samarbeta, motionera och arbeta tillsammans.12 Apple Inc, Google, LinkedIn,13 och företag som arbetar med arbetsplatsdesign, till exempel Gensler,14 Steelcase,15 och Leesman16 , har introducerat nya innovativa arbetsutrymmen som förenar rekreation, samarbete och individuellt arbete på nya sätt.17

Lektioner från frontlinjen

Ford Motor Co. med nästan 200 000 anställda genomgår en omvandling, med uppdraget att ”göra människors liv bättre genom att förändra hur världen rör sig.”

Med fokus på innovation utökar Ford sin affärsmodell för att befästa och omvandla sin kärnverksamhet inom fordonsindustrin samtidigt som den växer inom områdena elektrifiering, autonomi och mobilitet. Dessa innovationer är breda och djupa, inklusive investeringar i autonoma fordon, mobilappar för att underlätta bildelning och parkering (FordPass),18 big data-lösningar för att hjälpa människor att hitta lediga parkeringsplatser och snabbare rutter,19 och ”upplevelsecenter” för att hjälpa kunderna att uppleva alla de digitala lösningar som finns tillgängliga genom Ford-bilar och uppkopplad elektronik.

De här förändringarna, som drivs av vd Mark Fields, kräver också en förändring i sättet som cheferna tänker på sina medarbetare. Samtidigt som företaget flyttar från ett produkt- till konsumentfokus i sina produkter och tjänster, flyttar det också från ett produkt- till ett medarbetarupplevelsefokus i sina personallösningar. Ford tar itu med detta i alla sina centrala affärsprocesser, men HR-teamet visar vägen genom att försöka leverera innovativa lösningar och upplevelser med stor effekt för personalen som förbättrar arbetstagarnas liv. Felicia Fields, Group Vice President, HR and Corporate Services, uttrycker det så här: ”Vårt uppdrag är att göra medarbetarnas liv bättre genom att förändra vårt sätt att tänka på arbetet, känna för arbetet och göra vårt arbete på ett annorlunda sätt.”

För ett så etablerat, globalt och komplext företag är detta inte lätt, och det enda sättet att revolutionera medarbetarnas upplevelser är att använda sig av designtänkande i stor skala. Som en del av Fords breda HR-omvandlingsinitiativ (som inkluderar implementering av en ny global HR-verksamhetsmodell och teknikplattform samt fokus på digitala HR-appar), gav sig företaget ut på en global lyssnarrunda för att förstå vad som är effektivt och vad som är problematiskt i medarbetarupplevelsen.

Under det senaste året, som inleddes med ett tre veckor långt globalt personalstrategilabb där HR-ledare från hela världen deltog – och som inkluderade genomgångar med Fields och ledningsgruppen – utvecklade Ford en ny personalstrategi, HR-vision, integrerad plan och affärsidé. Som en del av arbetet med att definiera visionen använde HR-teamet en företagsomfattande omröstningsprocess som lät de anställda bidra med idéer, dela med sig av sina erfarenheter och betygsätta och rangordna vilka HR-produkter och -tjänster som de ansåg vara viktigast. Företaget genomförde också workshops runt om i världen, där mer än 200 HR-ledare deltog, och utnyttjade regionala fokusgrupper med anställda och personalledare inom alla Fords affärsområden.

Som ett resultat av denna breda och öppna återkopplingsprocess (det var första gången som Ford gjorde detta i så stor skala) lär sig HR-teamet vad de anställda verkligen vill ha, vilka problem och utmaningar de möter på jobbet och hur HR bättre kan ge dem möjlighet till och stöd i sitt dagliga arbete.

För att omvandla denna process för designtänkande till användbara resultat segmenterade teamet sedan arbetskraften i tre kundgrupper (anställda, personalledare och företagsledare/fackföreningsledare/arbetsrådsledare) och utvecklade en uppsättning av mer än 30 kundorienterade ”ögonblick som är viktiga” för vart och ett av dessa tre segment. Dessa ”ögonblick” utvecklades som personliga uttalanden, t.ex. ”gör det möjligt för mig att lyckas i en ny roll”, ”förstärker mitt inflytande genom feedback och utveckling” och ”vet var jag står och att mina perspektiv värderas”. Genom dessa ”ögonblick” arbetar HR-teamet nu med att skapa enklare, integrerade, kundfokuserade processer och verktyg.

Ford fann att många anställda ansåg att personalprocesserna var överdrivet administrativa, komplexa och inte alltid användbara för att få deras arbete gjort. Personalcheferna ansåg att HR-affärspartnerna var överväldigade av operativa uppgifter, vilket hade en negativ inverkan på den tid de kunde ägna åt att engagera och utveckla sina team. För att ta itu med dessa problem utvecklar HR-teamet nu produkter och tjänster som är mer integrerade och fokuserade på medarbetarnas upplevelse, verktyg som är mer intuitiva och användarvänliga, en interaktionsmodell som gör det möjligt för medarbetarna att interagera med HR genom flera olika kanaler och program som är ”lämpade för ändamålet”. Man arbetar för att förenkla allt som HR gör. Allt detta syftar till att förbättra de anställdas upplevelse och frigöra HR-personal för att stödja strategiska affärsbehov.

Detta designtänkande viks in i företagets fyraåriga HR-omvandlingsprogram, som godkändes på grund av dess starka anpassning till Fords agenda för affärsomvandling. Fords personalstrategi och personalomvandlingen betraktas nu som en integrerad del av företagets fokus på innovation och ett nytt sätt att bedriva affärsverksamhet.

Många komplexa problem kvarstår förstås. Fords personal finns i mer än 40 länder, vart och ett med unika lokala regleringsbehov. Eftersom tillverkningsanläggningar och arbetsförhållanden varierar från plats till plats måste utformade lösningar vara flexibla och lokaliserade på många sätt. Företaget håller på att ändra sitt organisatoriska fokus från en ”matris” till ett ”nätverk av team”, vilket tvingar HR att titta på nya sätt att underlätta nätverk, samarbete, coachning och karriärrörlighet för att möjliggöra snabbare innovation. Och naturligtvis är det svårt att göra processerna enkla i sig självt när företaget är verksamt på flera kontinenter och utvecklar ett brett utbud av produkter, underenheter och elektroniska erbjudanden.

Lärdomen från Fords erfarenheter är enkel: Genom att fokusera på medarbetarnas upplevelse kan HR-ledare förbättra medarbetarnas engagemang, stärka team och ledare och utveckla personallösningar som kommer att vara användbara och övertygande för medarbetarna. När Ford fortsätter att påskynda sin omvandling till ett digitalt företag som fokuserar på att förbättra mobilitetslösningar runt om i världen kommer omvandlingen av företagets medarbetarupplevelse att vara avgörande för företagets framgång.20

Start här

• Lyft upp medarbetarupplevelsen och gör den till en prioritet: Inse att den integrerade medarbetarupplevelsen är lika värdefull och kan ha lika stor (eller större) inverkan som strategin för kundupplevelsen. Formulera en differentierad medarbetarupplevelse och se till att den samordnar alla aspekter av arbetet, arbetsplatsen och arbetskraftsupplevelsen. Inkludera begreppen hälsa och välbefinnande i din strategi.
• Utse en högre ledare eller ett team som äger den: Utse en högre ledare för medarbetarupplevelsen och orkestrera funktionerna engagemang, lärande, karriärutveckling, organisationsdesign, analys och kultur i ett samordnat team så att HR kan fokusera på hela medarbetarupplevelsen. Program som ledarskapsutveckling, prestationsstyrning, arbetsplatsdesign och belöningar faller nu inom området för den integrerade medarbetarupplevelsen.
• Anta designtänkande: Studera, lyssna på och lär dig vad de anställda gör varje dag och upptäck nya sätt att förenkla arbetet och förbättra produktiviteten, prestationen och engagemanget. Utveckla personas för anställda och använd dem för att utveckla resekartor.
• Överväg upplevelser för hela arbetsstyrkan: Alla segment av arbetskraften – kandidater, heltidsanställda, deltidsanställda, frilansare, gig-anställda och till och med, ofta, alumner – kommer att förvänta sig att delar av medarbetarupplevelsen utformas för att attrahera och engagera dem.
• Titta utåt: Använd information från Glassdoor, LinkedIn och andra för att upptäcka områden med möjligheter och svagheter. Besök jämnåriga företag och leta efter nya idéer om hur man kan omforma medarbetarupplevelsen. Investeringar i benchmarking betalar sig i allmänhet många gånger om i form av produktivitet och minskad personalomsättning.
• Få stöd från högsta ledningen och gruppledare: Det är viktigt att högsta chefer och teamledare deltar, eftersom den dagliga hanteringen och engagemanget påverkar det övergripande anställningsvarumärket. Högre chefer kan vara ansvariga för medarbetarupplevelsen genom mål, belöningar och andra prestationsprogram.
• Tänk på den geografiska påverkan: Även om trenden är global kommer de framgångsrika tillvägagångssätten att variera beroende på geografi. Internationella företag bör förstå kulturella skillnader i hur anställda uppfattar arbetsupplevelsen. Kulturer som är mer kollektiva eller gruppfokuserade kräver andra engagemangsprogram än de som är mer individfokuserade.
• Mät det: Gå bortom årliga eller halvårsvisa undersökningar om engagemang och övergå till regelbundna pulsundersökningar och öppna återkopplingssystem. Använd kandidatintervjuer, intervjuer under vistelsen, löpande prestationssamtal och avslutningsintervjuer som sätt att bygga upp en fullständig förståelse i realtid för de problem som dina anställda ställs inför. Överväg att införa en nettopromotorpoäng för anställda, vilket ger en siffra på värdet av medarbetarupplevelsen som kan mätas och spåras regelbundet.

Snabbt framåt

I en värld som förändras av digital teknik (”Det finns en app för det”), ökande transparens (”Vad säger Glassdoor om oss?”) och den ökande efterfrågan på begåvade yrkesmänniskor och arbetare med snabbt föränderliga färdigheter kommer medarbetarupplevelsen att bli en allt viktigare dimension när det gäller att konkurrera om och engagera din arbetskraft. Medarbetarnas varumärke och rykte – den historia som de anställda i den yttre världen berättar om ditt företags upplevelse för medarbetarna – kommer att vara en viktig konkurrensdifferentierande faktor. På samma sätt som företagen nu mäter kundupplevelsen med hjälp av verktyg för att främja kundnyttan, övervakning av sociala medier och kundsegmentering, kommer personalavdelningen att noggrant övervaka de anställdas hälsa och produktivitet. Verktyg för feedback i realtid kommer att explodera i takt med att pulsundersökningar och system för ständig feedback blir vanliga och definitionen av anställd utvidgas. Vi kommer också att utforma och övervaka upplevelsen hos entreprenörer, tillfälliga arbetstagare och gigarbetare.