Jung, Andrea 1959-

Förbundsordförande och verkställande direktör, Avon Products

Nationalitet:

Född: 1959, i Toronto, Ontario, Kanada.

Utbildning: Princeton University, BA, 1979.

Familj: Dotter till Hongkong-född far (arkitekt) och Shanghai-född mor (pianist och kemiingenjör); gift med Michael Gould (vd för Bloomingdale’s; separerade); barn: två.

Karriär: Bloomingdale’s, 1979-1985, vice vd och merchandising manager; J.W. Robinson’s, 1985-1987, general merchandising manager; I. Magnin, 1987-1991, senior vice president och general merchandising manager; Neiman Marcus, 1991-1994, executive vice president; Avon, 1994-1996, president för produktmarknadsföring; 1996-1997, president för global marknadsföring; 1997-1998, executive vice president och president för global marknadsföring; 1998-1999, president och chief operating officer; 1999-, chief executive officer; 2001-, ordförande.

Adress: Avon Products, Inc., 1345 Avenue of the Americas, New York, New York 10105; http://www.avon.com.

■ Andrea Jung var en föregångare. Som en av endast två kvinnliga vd:ar för ett Fortune 500-företag var hon också den högst rankade kinesisk-amerikanen i företagsamerika. Efter att ha blivit Avons första kvinnliga vd började hon omvandla företaget. För att bli det globala kraftpaket som Jung hade föreställt sig behövde Avon locka till sig yngre kunder samtidigt som medelålders köpare kunde behållas. Efter tre år i företagets ledning hade Jung lyckats behålla sina kärnkunder och säljare och samtidigt nå ut till en ny generation av köpare och säljare. Jung, som är dotter till kinesiska invandrare, vann respekt både från branschkollegor och från Avons direktförsäljare, som till stor del bestod av mödrar från förorterna. Jung ledde en av världens största försäljare av kosmetika, en verksamhet med en försäljning på 6,8 miljarder dollar 2003 och en närvaro i cirka 137 länder.

DESTINED FOR SUCCESS

Jungs föräldrar var mycket skickliga, första generationens invandrare från Kina som flyttade till USA för att deras barn skulle få utbildning. Hennes far, som var född i Hongkong, fick en magisterexamen i arkitektur från Massachusetts Institute of Technology, och hennes mor, som var född i Shanghai, var kemiingenjör och senare en skicklig pianist.

Jung växte upp i Massachusetts i ett hushåll som prioriterade prestationer högt, och hon reagerade med en beslutsam drivkraft. Hon minns en gång att hon som skolbarn åtrådde en låda med färgpennor: ”Min mamma sa till mig att om jag fick perfekta betyg kunde jag få den lådan. Jag fick lådan” (Financial Times, 6 november 2003).

Jung omfamnade sina föräldrars höga krav. Akademiskt sett fick hon höga betyg, lärde sig klassiskt piano och blev flytande i mandarin. Hennes arv var en källa till stolthet som hon tog med sig till jobbet varje dag. ”Min far var orolig för att uppfostran av mig som en respektfull kinesisk dotter skulle vara ett hinder för vad han uppfattade som en amerikansk vd:s halsbrytande egenskaper. Så det har varit intressant för mig att gifta ihop min kulturella bakgrund med att lyckas i en tuff affärsvärld” (London Times, 29 juni 2002).

Jung började sin karriär som management trainee för Bloom-ingdale’s, och hon avslöjade snabbt sin vilja att lyckas. I slutet av tjugoårsåldern blev hon andreman på I. Magnin & Company och vid 32 års ålder var hon ansvarig för alla damkläder för Neiman Marcus. På vägen dit utvecklade hon viktiga relationer och blev vän med kända modechefer som designern Donna Karan och Anne Sutherland Fuchs, dåvarande utgivare av Vogue. Jung tog till och med med sig arbetet hem genom att gifta sig med Michael Gould, vd för Bloomingdale’s, 1993. Jung började utveckla en stark känsla för den betydelse som hennes image kunde ha. Efter att ha flyttat till Manhattan i New York blev hon och hennes man regelbundna inslag på lokaltidningarnas societetssidor.

Ett nytt tillskott ger uppryckning åt ett gammalt företag

Jung lämnade sitt jobb på Neiman Marcus och började arbeta för Avon 1994. Hon gjorde sig genast ett namn. I ett av sina första bidrag till företaget förenade hon Avons sortiment av disparata regionala varumärken till kraftfulla globala linjer som Avon Color. Hon sparkade Avons reklambyrå och övervakade en fullständig omdesign av förpackningarna. Hennes beslutsamhet fångade ögonen på den dåvarande vd:n James E. Preston, som uppskattade hennes djärva inställning till företaget. Preston sade: ”Vi betraktade marknaden genom en uppsättning glasögon. Hon hade en ny syn på vad Avon kunde vara” (BusinessWeek, 18 september 2000). Preston blev hennes mentor och bundsförvant och bad henne tala vid styrelsemöten och ökade hennes kontakt med den högre ledningen, vilket gjorde att hon snabbt kunde klättra uppåt på företagsstegen. Bara tre år efter att ha kommit in i företaget utsågs Jung till chef för global marknadsföring vid 37 års ålder.

År 1997 började Avons styrelse att söka efter Prestons efterträdare, och Jung blev tillfälligt förbigången på grund av hennes bristande erfarenhet av verksamhet och utlandsverksamhet. Men styrelsen hade lagt märke till hennes talang och hon befordrades till COO 1998. Vissa tyckte att hon klättrade för snabbt på företagsstegen. Preston minns att en chef med 25 års erfarenhet protesterade mot hennes befordran och klagade över att hon aldrig skulle bli accepterad utomlands. Han ändrade sig efter att Jung fått höga betyg under ett tvådagarsbesök i Latinamerika. Som COO fick Jung den nödvändiga förberedelse som krävdes för att bli chef för Avon.

Den högsta posten

I november 1999, kort efter tillkännagivandet av ett fruktansvärt fjärde kvartal som fick företagets aktier att sjunka med 50 procent, avgick Charles R. Perrin och Jung blev den nionde vd:n och koncernchefen – och den första kvinnan som fick denna titel. Efter ledningsbytet fick Jung den skrämmande uppgiften att vända ett konsumentvaruföretag vars affärsmodell för direktförsäljning inte verkade stämma överens med moderna affärsmetoder.

Med liten erfarenhet av att driva företag var Jung inte det självklara valet för att leda ett företag med miljontals oberoende säljare och verksamhet i 137 länder. Pressen att lyckas – och möjligheten till ett mycket offentligt misslyckande – fanns med i varje beslut som hon fattade. Chefsjägaren Herbert Mines sade om Jung: ”Hon är en ung kvinna med ett mycket stort jobb. Hon har en möjlighet att verkligen visa sin förmåga, och om hon klarar sig bra kommer andra utan tvekan att sträcka sig efter henne” (BusinessWeek, 18 september 2000).

Jung var engagerad i både uppgiften och sin titel. På sin kontorssoffa visade hon upp en kudde med bekräftelsen ”Om du inte är ledarhunden förändras aldrig utsikten”. Som VD fastställde hon snabbt sitt mål att återuppliva Avons gammaldags image med en omorganisation som skulle göra Avon till en enda inköpscentral för den moderna kvinnan. För att uppnå detta mål var Jung tvungen att ta itu med det faktum att Avons direktförsäljare krävde att kunderna skulle leta upp en Avon-representant. Detta sätt att göra affärer var ett föråldrat koncept, en orealistisk föreställning för de miljontals kvinnor i arbetslivet.

Jung visste att Avon måste positionera sig så att kunderna kunde välja om de ville köpa från en representant, på Internet eller i en butik. Jung tillkännagav en försöksverksamhet med 50 kiosker i köpcentrum och, som ett särskilt fräckt drag, ett avtal om att skapa en separat produktlinje för försäljning i en stor detaljhandelsbutik som Wal-Mart. Internet utgjorde en annan potentiell tillväxtmöjlighet.

Att nå ut till AVON REPS

Men att omfamna dessa nya distributionskanaler var inte utan risk. Ända sedan den första Avon-representanten, beväpnad med sminkprover och kataloger, knackade på grannens dörrar, hade direktförsäljare varit företagets ryggrad. Faran med att göra sig av med dessa representanter blev smärtsamt tydlig i och med webbens intåg. I slutet av 1990-talet tryckte Avon sin webbplats på kataloger, men upptäckte att de upprörda representanterna täckte dem med sina egna klistermärken. Ytterligare kritik följde på Avons beslut att sälja på nätet samtidigt som man förbjöd försäljare att inrätta egna webbplatser. Tills Jung hittade ett sätt att lösa dessa problem och integrera representanterna i sin nya vision för företaget skulle Avons framtid vila på en osäker grund. Jung konstaterade: ”Om vi inte inkluderar dem i allt vi gör är vi bara ännu ett detaljhandelsvarumärke, ännu en internetsida, och jag tror inte att världen behöver fler sådana” (BusinessWeek, 18 september 2000). Jung tillkännagav därför sitt beslut att investera 60 miljoner dollar för att bygga en webbplats som skulle involvera Avons representanter och inte göra dem främmande för dem. Företrädarna kunde anmäla sig som ”e-representanter” för 15 dollar i månaden och få en provision på 20-25 procent på beställningar som skickades direkt eller 30-50 procent på beställningar som de själva levererade till kunderna. Initiativet lovade ytterligare inkomster för Avon-representanterna och betydande besparingar för företaget. Kostnaden för att behandla en beställning från webben är 30 cent, eller ungefär en tredjedel av kostnaden för att behandla en pappersbeställning. På webbplatsen kunde kunderna välja att handla med Avon direkt eller med hjälp av en e-representant i deras postnummer. Jung sade om de nya möjligheterna för en Avon-representant: ”Hon kan faktiskt sälja i detaljhandeln på ett licensierat sätt, hon kan ha en kiosk i ett köpcentrum i dag. Hon har en Internetmöjlighet att ha en egen webbplats” (The Early Show, CBS, 26 juli 2001).

Avon-representanterna reagerade entusiastiskt på Jungs initiativ, vilket blev ännu mer anmärkningsvärt eftersom vd:n inte hade så mycket gemensamt med de förortsmammor som säljer Avons produkter. Jung bar Chanel och pärlhalsband. Hennes kolleger skämtade om att hon var allergisk mot fritidskläder. Ändå väntade Avon-representanter rutinmässigt i långa köer för att få ta bilder med Jung. Avon-chefen Brian C. Connolly konstaterade: ”För fyra år sedan såg jag en extremt privat, otroligt briljant person. Nu ser jag en ledare som är villig att berätta om sitt arv, sin mormor och sin dotter. Hon är mer bekväm med sig själv” (BusinessWeek, 18 september 2000).

EXPANDING PRODUCT LINES

I början av 2000-talet utökade Jung Avons sortiment av kosmetika, smycken och kläder genom att lägga till kosttillskott och vitaminer som tillverkas av Roche Holding, ett sortiment som enligt företaget skulle kunna generera 300 miljoner dollar på fem år. Jung tog intryck av Avon-konkurrenten Mary Kay och lanserade Beauty Advisor, ett program som gjorde Avon-representanter till skönhetskonsulter som hjälper kunderna att välja kläder och smink som passar dem bäst. Hon övervägde till och med möjligheten att erbjuda finansiella och juridiska tjänster till kvinnor.

Under hela Jungs ambitiösa expansion var hennes ledarstil att betona öppen kommunikation, målinriktning och återkoppling från sin säljkår. För detta ändamål inrättade hon ett rådgivande råd för vd:n som bestod av tio toppsäljare från alla nivåer i företaget internationellt. Dessutom tog hon med sig paneler med Avon-representanter till New York City för att de skulle dela med sig av sina bekymmer och reagera på hennes idéer. Hon värvade sig till och med som Avon-dame i New York City. ”Jag var fruktansvärd”, sade hon (London Times, 29 juni 2002).

Under första halvåret 2000 fick Jung ett lovande rapportkort – försäljningen och vinsten ökade med 9 procent respektive 40 procent. Investeraren Robert Hagstrom, senior vice president för Legg Mason Fund Manager och direktör för Legg Masons Focus Capital, anmärkte: ”Hon bet av mycket. Utmaningarna är stora. Men just nu skulle det vara mycket svårt att ge henne något mindre än A” (BusinessWeek, 18 september 2000).

BUÖJE AV EN REKESSION

Den dystra ekonomin i början av 2000-talet gav Avon en ny relevans. Säljare som inte kunde hitta arbete på den traditionella arbetsmarknaden strömmade till företaget, liksom kunder som avskräcktes av de höga priserna och den obefintliga servicen i varuhusen. År 2002 ökade Avons säljkår med cirka 10 procent till nästan fyra miljoner och försäljningen per enhet ökade med 13 procent i hela världen. I Ryssland och andra delar av Östeuropa ökade försäljningen med 40 procent. Modemäklare som Allure och Marie Claire började till och med nämna Avons produkter på sina tidningssidor. Enligt Thomson First Call hade Avon i början av 2003 de starkaste köprekommendationerna av alla företag som sålde produkter för personlig vård. En analytiker på Goldman Sachs sade: ”Detta är en av de tillväxtaktier av högsta kvalitet som jag bevakar” (New York Times, 1 juni 2003).

Investerarna förblev ändå försiktiga när det gällde Avons diversifieringssträvanden, i synnerhet som så många av dess försök under tidigare vd:ar hade misslyckats. Några av Jungs egna försök förlorade också pengar. Bara några månader efter att hon undertecknat ett avtal som gjorde det möjligt för JC Penney att sälja ett nytt Avon-sortiment av kosmetika till medelpris drog varuhuset tillbaka varumärket. En taleskvinna för Penney sade: ”Vi skulle inte ha gett upp en produkt som var lönsam” (New York Times, 1 juni 2003). Jung skyllde misslyckandet på Penney och menade att företaget inte gav tillräckligt med stöd och skrev av satsningen som en lärdom.

Till följd av den globala recessionen som inleddes i mars 2001 återstod det att se om försäljarna skulle söka andra arbeten när ekonomin väl vände uppåt. Allan G. Mottus, konsult inom skönhetsbranschen och utgivare av The Informationist, en branschtidning, påpekade att ”Avon klarar sig bra i en lågkonjunktur, eftersom företaget tillhandahåller billiga artiklar som säljs av kvinnor som inte kan avancera på arbetsplatsen. I en full ekonomi kommer många duktiga människor att hoppa av” (New York Times, 1 juni 2003).

ADDING GLOSS TO AN OLD BRAND

Jungs underliggande mål var att bygga upp ett globalt namn. År 2001 listades Avon för första gången i BusinessWeeks årliga undersökning av världens 100 ledande globala varumärken. Liksom för många multinationella företag var Kina en viktig del av Avons globala strategi. Den kinesiska marknaden hade potential att på ett effektivt sätt passa ihop med Jungs kinesiska arv. Efter att den kinesiska regeringen förbjudit direktförsäljning började Avon 1998 att öppna fristående franchisebutiker, och företaget planerade att öppna 500 butiker per år under överskådlig tid. Jung arbetade också på en plan för att lansera ett hälsoprogram i Kina och planerade att återuppta direktförsäljning i Kina 2005 (Kina var tvunget att upphäva förbudet för att få inträde i Världshandelsorganisationen). Ryssland förblir dock företagets snabbast växande marknad. 2003 ökade försäljningen med 100 miljoner dollar från 140 miljoner dollar 2002.

För att uppnå Jungs uttalade mål att locka till sig yngre kunder och samtidigt behålla medelålders köpare började Avon erbjuda nya produkter, t.ex. vitaminer, program för viktkontroll och andra ”välbefinnande”-erbjudanden som riktade sig till kvinnor som var 35 år och äldre. Jung lanserade Mark. cosmetics – interpunktionen är tänkt att betona att kvinnor gör sitt varumärke – en linje som används och säljs av yngre kvinnor. (Bara några månader efter lanseringen 2003 hade Avon rekryterat omkring 20 000 säljare; försäljningen av linjen bidrog med en tillväxtpunkt till försäljningen under tredje kvartalet i USA.)

Som alltid var medveten om bildens makt gav Jung också Avons broschyrer en modern uppfräschning genom att trycka dem på blankare papper och visa upp tennismästarna Venus och Serena Williams. Ett Avon-spa ligger vid Fifth Avenue i New York. Genomsnittsåldern för Avons typiska kunder visade att Jung var på rätt spår. När Jung blev den första kvinnan att leda Avon 1999 var den typiska kunden 43 år; 2003 var hon 37 år.

En förebild för kvinnor i näringslivet

Jungs egen karriärbana bidrog också till företagets nyvunna relevans. ”Vi har alla dessa tre och en halv miljon representanter och hela Avon-historien handlar om att kunna göra det – att förverkliga drömmar. Och jag vet att de verkligen tittar på mig och säger: ’På Avon kan man verkligen göra vad som helst. Du kan börja som barn till kinesiska invandrare och gå hela vägen till toppen.” (The Early Show, CBS, 26 juli 2001).

Som en frekvent talare vid evenemang för kvinnligt ledarskap uttryckte Jung sin optimism om att andra kvinnor snart skulle göra henne sällskap i de amerikanska företagens hörnkontor. För egen del uppmuntrade hon flexibla arbetstider på Avon och medgav till och med att familjen ibland går före arbetet. När hon fick frågan om hur hon skulle balansera familj och arbete svarade hon i ett tal att hon lärt sig att hon inte kan vara överallt samtidigt. ”Eliminera 10 av 20 saker du inte behöver göra och välj ut de 10 viktigaste sakerna för din familj. Vissa dagar förlorar företaget” (Akron Beacon Journal, 1 november 2002).

PERSONLIGA VÄRDIGHETER FOCUS A COMPANY’S PHILANTHROPY

Direktörer för ledande multinationella företag använder ofta välgörenhet för att främja sina affärsmål. Jung var inget undantag. De flesta företag med anknytning till modebranschen har varit stora anhängare av kampen mot bröstcancer och aids, två sjukdomar som har tagit hårt på modebranschen. Jung ledde personligen Avons filantropiska insatser för att bekämpa bröstcancer, vilket var en sann sammanflätning av hennes egna värderingar och företagets samhällsengagemang. Hennes mormor dog av sjukdomen vid 63 års ålder när Jung var 14 år. Förlusten hade en djupgående effekt på Jung, som minns: ”Det var i början av sjuttiotalet och C-ordet var förbjudet i vårt hem. Hon ville inte att vi skulle vara i hennes närhet om det skulle vara smittsamt. Det fanns en sådan rädsla för ämnet” (London Times, 29 juni 2002).

I september 2002 meddelade Avon att de gav 30 miljoner dollar i bidrag för att bekämpa bröstcancer. Bidragen tillkännagavs vid den första Kiss Goodbye to Breast Cancer Concert & Awards i Avery Fisher Hall. Natalie Cole var huvudperson för konserten, som i sig själv samlade in mer än 2 miljoner dollar till Avon Breast Cancer Crusade. Kampanjen var inriktad på att finansiera fem kritiska områden: biomedicinsk forskning om bröstcancer, klinisk vård, stödtjänster, utbildning och program för tidig upptäckt.

Motivationen för Jungs företagsstöden gick bortom hennes empati för bröstcanceroffren; hon såg filantropi som en plikt för ett företag som samhällsmedborgare. ”Den nya generationen av ledare måste vara engagerade i att ge tillbaka mer. Företag har ett ansvar för de samhällen där de gör affärer” (London Times, 29 juni 2002). Men även Jung skulle inte skygga för den positiva publicitet som hennes välgörenhetsengagemang gav hennes företag. Filantropi är bara bra affärer.

Se även poster om Avon Products, Inc., Bloomingdale’s Inc., I. Magnin Inc, och The Neiman Marcus Group, Inc. i International Directory of Company Histories.

källor för ytterligare information

Byrnes, Nanette, ”The New Calling”, BusinessWeek, 18 september 2000, s. 136.

Deutsch, Claudia H., ”In a Dull Economy, Avon Finds a Hidden Gloss”, New York Times, 1 juni 2003.

Foster, Lauren, ”Mistress of the Turnaround Answers Avon’s Calling: Andrea Jung har lett en förnyelse av kosmetikakoncernen. Now She Has Her Sights Set on Expansion”, Financial Times (London), 6 november 2003, s. 14.

Gumbel, Bryant, ”Andrea Jung, CEO of Avon Products, Discusses the Success of Avon and Their Move to Retail”, Transcript of The Early Show (CBS), 26 juli 2001.

Lin-Fisher, Betty, ”She’s No Boys Club Member”, Akron Beacon Journal, 1 november 2002.

Preston, Morag, ”Avon’s New Calling”, Times (London), 29 juni 2002.

-Tim Halpern