High Output Management: den bästa boken om att leda ett team eller ett företag

Jag har ett hatkärleksförhållande till böcker om ”management”. Innehållet faller vanligtvis i en av två hinkar:

• De är skrivna av ledarskaps-”gurus”, som aldrig har lett ett team tidigare.
• De är skrivna av en chef, som delar med sig av mycket specifika historier som kanske inte är relevanta för din situation.

Jag har köpt över femtio böcker om management och ledarskap, där många av dem faller in i någon av dessa två grupper. Den sorgliga verkligheten är att många ledningsböcker inte är värda din tid.

I det här inlägget vill jag presentera dig för High Output Management, som är den överlägset bästa boken om att leda team som jag någonsin har läst. Jag kanske till och med tar detta ett steg längre, detta är överlägset den bästa boken om ledarskap som jag någonsin har läst.

A andra håller med mig. Mark Zuckerberg, Brian Chesky, Steve Jobs och andra tyckte att den var avgörande för hur de byggde upp och ledde sina team.

I resten av det här inlägget vill jag förklara lite mer om författaren Andy Grove och lyfta fram några viktiga lärdomar som finns i boken. Behandla inte den här sammanfattningen som en ersättning för boken. Du måste gå och köpa den. Om du vill lyssna på en del av boken finns ljudboken här:

Om författaren, Andy Grove

För att hoppa in i bokens innehåll är det viktigt att bygga grunden genom att ge lite sammanhang om Andy Grove, författaren.

Förintelseöverlevare/Immigrant

För det första föddes Andy Grove i en judisk medelklassfamilj i Ungern och överlevde förintelsen. Han flydde med nöd och näppe till Österrike under den ungerska revolutionen och invandrade till USA, där han tog sin examen i kemiteknik. Om du vill veta mer om hans personliga historia ska du plocka upp den här boken, den är fascinerande.

Fast forward a few years….

Intel CEO

Andy Grove blev en av grundarna av Intel. Han var företagets vd i ungefär tjugo år (1979-1997) och ökade företagets marknadsvärde från 4 miljarder dollar till nästan 200 miljarder dollar, med 64 000 anställda. Med andra ord var den här killen i de stora ligorna när det gäller att bygga företag.

Som jag nämnde tidigare i inlägget hatar jag när människor som inte har erfarenhet av att leda ger råd om ledarskap. Det är som att få råd om matlagning av någon som inte lagar mat (dvs. mig). Andy Grove levde i skyttegravarna och utförde det arbete som tas upp i boken. Det är viktigt.

För att sammanfatta: Andy Grove mötte en hel del motgångar och byggde upp ett monsterföretag under sin livstid. Jag tror att vi kan lära oss en del av honom.

Med detta ur vägen, låt oss dyka in i de viktiga lärdomar som finns i boken.

Produktionsprinciper

I den första delen av High Output Management spenderar Grove en del tid (de första 40 sidorna) med att täcka grundläggande produktionskoncept som han kallar för ”The Breakfast Factory”.”

Du kanske tycker att det är lite konstigt att en managementbok börjar med att behandla produktionsprinciperna, men det är superrelevant av följande skäl:

1. Detta lägger grunden för det som kallas ”output” i resten av boken.
2. Denna analogi ger en inblick i hur Grove tänker om management… han är mycket processorienterad och logisk.
3. Frukostfabriken ger en fantastisk analogi som jag fann extremt hjälpsam när jag tänkte på produktionsprocessen för ”icke-materiellt” arbete.

Jag tyckte att det här avsnittet liknade de begrepp som tas upp i en annan underbar bok om management, som heter ”The Goal”.

Groves dyker ned i produktionsprocesser i detalj. Några av mina favoriter är nedan:

Den svarta lådan

Grove hänvisar till produktionen av en vara som en svart låda. Råvarorna (insatsvaror) + arbetskraft (oavsett om det är frontlinjen eller chefen) = produktionen. Detta gäller för alla produktionsprocesser.

Grove hänvisar till värdet av indikatorer med den svarta lådan. För att förstå vad som händer är indikatorerna som att skära hål i lådan, vilket ger bättre insikt i vad som händer (samt vad vi kan förvänta oss att resultatet blir).

Förbättra produktiviteten med hävstångseffekt

En annan nyttig takeaway som jag hittade är superenkel, men ett viktigt koncept. Det finns två sätt att öka produktiviteten:

• Uppföra arbetsaktiviteterna i snabbare takt
• Öka hävstångseffekten av aktiviteterna

Begreppet hävstångseffekt nämns i resten av boken. Aktiviteter med hög hävstångseffekt kommer att generera en hög produktionsnivå. En aktivitet med låg hävstångseffekt kommer att generera en låg produktionsnivå.

Grove hänvisar också till värdet av arbetsförenkling, att skära ner på de steg som ingår i produktionsprocessen.

Managers hävstångseffekt

Med produktionsprinciperna ur vägen hoppar Grove över till att tala om en ledares produktion.

Grove definierar managerial output som produktionen av hans/hennes organisation + produktionen av angränsande organisationer under hans/hennes inflytande.

Till exempel, en fotbollstränare bedöms inte aktivitet ensam, utan baserat på om laget vinner matcher eller inte. Jag tyckte att detta var en mycket användbar analogi.

Aktiviteter med hög hävstångseffekt som chef kan definieras på tre sätt:

1. När många människor påverkas av en chef.
2. När någons aktivitet under en viss tidsperiod påverkas av en chefs ”knuff”.
4. När en grupp människors arbete påverkas av att en individ tillhandahåller en viktig del av informationen.

Grunden för produktionsbegreppen är superhjälplig när Grove talar om ledningens hävstångseffekt, eftersom han tillämpar att ta konkreta begrepp och applicera dem på immateriella aktiviteter som ledningsaktiviteter.

Effektiva möten

Det här kan vara ett av mina favoritavsnitt, eftersom jag generellt sett hatar möten och försöker undvika dem till varje pris (jag pratar mer om det här i makers vs. managers). Verkligheten är att möten är där arbete kan utföras om de sköts effektivt.

Grove talar om två typer av möten:

• Processorienterade möten (1-1, personalmöten, möten på överhoppningsnivå, & verksamhetsgenomgångar)
• Uppdragsorienterade möten (ad hoc-möten som är centrerade kring ett specifikt resultat…som ett beslut)

Vad jag älskar med det här avsnittet är hur Grove talar om hur man kan leda dessa typer av möten på ett effektivt sätt. Till exempel är informationen han ger om enskilda möten guld värd.

För att fatta beslut

I ett annat kapitel ger Grove ett ramverk för att fatta beslut (och hantera meningsskiljaktigheter). Återigen spelar tidpunkten för detta kapitel roll, eftersom han i det föregående kapitlet diskuterade uppdragsorienterade möten, där beslutsfattande är ett av de viktigaste resultaten.

För att fatta beslut bör man till exempel ställa frågor som:

• Vilket beslut måste fattas?
• När måste det fattas?
• Vem ska besluta?
• Vem måste rådfrågas innan beslutet fattas?

I de flesta organisationer fattas besluten utan att man tänker på att utveckla en process. Jag fann detta fascinerande och forskar för närvarande om hur man kan bygga upp ett ramverk för beslutsfattande som kan spridas inom en organisation.

Planering & OKR

Grove ägnar sedan tid åt att tala om planeringens roll, där han introducerar ett ramverk som kallas mål och nyckelresultat (OKR). OKRs är lite av en trend nuförtiden (och jag har varit lite kritisk till dem eftersom jag anser att programvaruleverantörer medvetet har skapat komplexitet för att driva på sina produkter).

Den andra delen är att Grove dyker ner i den grundläggande mekaniken för planering, som innefattar tre grundläggande komponenter:

• Bedöm omgivningens efterfrågan
• Bedöm den nuvarande statusen (kan du hålla jämna steg med omgivningens/marknadens efterfrågan?)
• Vad behöver ni göra för att minska klyftan?

En av anledningarna till att jag älskar High Output Management är att Grove bryter ner saker och ting i lättförståeliga byggstenar. Det finns inget tjafs och inget tjusigt språk som man kan se i andra managementböcker. Det finns så mycket substans packad på varje sida.

Organisationsstrukturer

Grove ägnade också ett par kapitel åt att diskutera organisationsstrukturer, inklusive fördelarna med hybridorganisationer (med matrisstrukturer). En av de största utmaningarna är begreppet dubbel rapportering, vilket är svårt, men ofta nödvändigt.

Jag kommer inte att diskutera detta i detalj, men om du vill veta mer bör du köpa boken.

Modes of Control

Ett av mina favoritavsnitt är när det gäller modes of control. Grove talar om incitament och hur dessa beteenden uppvisas på arbetsplatsen. Specifikt är de:

• Fria marknadskrafter
• Kontraktuella skyldigheter
• Kulturella värderingar

Fria marknadskrafter bygger på pris. Kontraktuella förpliktelser bygger på ett kontrakt (t.ex. ett anställningsavtal eller ett tjänstekontrakt). Kulturella värderingar bygger på gemensamma erfarenheter.

Grove ger ett användbart ramverk för att avgöra när ett visst kontrollsätt är lämpligast. Återigen bör du förmodligen köpa boken.

Motivera människor

Det finns ytterligare ett bra kapitel i High Output Management om hur du inspirerar människor i ditt team till topprestationer. Grove hävdar att det finns två sätt att förbättra produktionen och prestationen:

• träna
• motivera

Grove fortsätter sedan med att beskriva Maslovs behovshierarki och knyter an till hur detta ramverk är relevant när man försöker locka fram topprestationer.

En annan favorit i det här kapitlet är när Grove förklarar hur vissa människor motiveras av prestation, medan andra motiveras av kompetens. Med andra ord, om du är en löpare, vill du slå alla andra i fältet eller försöker du slå ditt eget personliga rekord?

Det här är en enkel analogi, men extremt effektfull. Detta är något som varje chef bör känna till för varje person i sitt team.

Task-Relevant Mognad

Det finns mer fantastiskt innehåll som tas upp i boken (t.ex. hur man gör prestationsbedömningar, anställning/avskedande etc.), men jag ska inte avslöja fler hemligheter. Jag ville ta upp idén om uppgiftsrelevant mognad, eftersom det är ett annat fascinerande koncept som Grove tar upp.

Enklare uttryckt är uppgiftsrelevant mognad en formel för hur involverad du bör vara som chef. Med andra ord, om någon är ny på företaget måste du vara praktisk och ge vägledning när de kommer igång. Vissa kanske kallar detta för ”mikroförvaltning”, men om du var hands-off med en nyanställd kan det vara skadligt när de försöker etablera arbetsvanor.

Å andra sidan, om du har en medarbetare som är skicklig i det de gör, bör du förmodligen vara hands-off, eftersom de vet vad de gör.

Här är det som är viktigt att ta med sig. Vilken ledningsstil du använder varierar beror på. Det finns inget tillvägagångssätt med en enda storlek som passar alla. Det är helt okej att vara praktisk med en person (i ett visst scenario) och inte med en annan.

Avsluta

Det som jag älskar med High Output Management är att det tar upp begrepp som studsar runt i huvudet och ger en nivå av struktur som gör att saker och ting ”klickar”. Det är en mekanisk syn på hur arbetet utförs och hur du kan bli mer effektiv. Du kan också lita på det material som behandlas, eftersom Grove tillbringade årtionden i skyttegravarna.

Denna bok är en gåva till chefer och ledare, jag rekommenderar starkt att du plockar upp den ASAP.