Articles / december 1, 2021

Google’s OKR playbook

Ingen har mer kollektiv erfarenhet av att implementera OKR än Google.

I takt med att företaget har skalats (och skalats) har det regelbundet utfärdat OKR-riktlinjer och mallar. Följande utdrag är huvudsakligen hämtade från interna källor och återges med Googles tillstånd. (Observera: Detta är Googles sätt att hantera OKR. Ditt tillvägagångssätt kan – och bör – vara annorlunda.)

På Google gillar vi att tänka stort. Vi använder en process som kallas mål och nyckelresultat (OKR) för att hjälpa oss att kommunicera, mäta och uppnå dessa högt ställda mål.

Våra åtgärder avgör Googles framtid. Som vi har sett upprepade gånger – i Search, i Chrome, i Android – kan ett team bestående av några få procent av företagets arbetsstyrka, som agerar i samförstånd mot ett ambitiöst gemensamt mål, förändra en hel mogen bransch på mindre än två år. Det är därför viktigt att vi som anställda och chefer inom Google gör medvetna, noggranna och välgrundade val om hur vi fördelar vår tid och energi – som individer och som medlemmar i grupper. OKR:er är ett uttryck för dessa noggranna val och det sätt på vilket vi samordnar individernas åtgärder för att uppnå stora kollektiva mål.

Vi använder OKR:er för att planera vad människor ska producera, spåra deras framsteg i förhållande till planen och samordna prioriteringar och milstolpar mellan människor och team. Vi använder också OKR för att hjälpa människor att hålla fokus på de viktigaste målen och för att undvika att bli distraherade av brådskande men mindre viktiga mål.

OKR är stora, inte inkrementella – vi förväntar oss inte att nå alla. (Om vi gör det är vi inte tillräckligt aggressiva.) Vi graderar dem med en färgskala för att mäta hur bra vi lyckades:

0,0-0,3 är rött0,4-0,6 är gult0,7-1,0 är grönt

Skrivning av effektiva OKR:s

Svårt utförda/förvaltade OKR:s är slöseri med tid, en tom ledningsgestik. Välgjorda OKR är ett motiverande ledningsverktyg som hjälper till att klargöra för grupperna vad som är viktigt, vad som ska optimeras och vilka avvägningar som ska göras i det dagliga arbetet.

Att skriva bra OKR är inte lätt, men det är inte heller omöjligt. Var uppmärksam på följande enkla regler:

Objektiven är ”vad”. De:

uttrycker mål och intentioner;
är aggressiva men ändå realistiska;
måste vara konkreta, objektiva och entydiga; det bör vara uppenbart för en rationell betraktare om ett mål har uppnåtts.
Det framgångsrika uppnåendet av ett mål måste ge ett tydligt värde för Google.

Nyckelresultat är ”Hur”. De:

uttrycker mätbara milstolpar som, om de uppnås, kommer att främja målet/målen på ett användbart sätt för deras väljare;
måste beskriva resultat, inte aktiviteter. Om dina KR innehåller ord som ”konsultera”, ”hjälpa”, ”analysera” eller ”delta” beskriver de aktiviteter. Beskriv i stället slutanvändningseffekterna av dessa aktiviteter: ”publicera mätningar av genomsnittlig latens och tail latens från sex Colossus-celler senast den 7 mars” i stället för ”bedöma Colossus latens”;
måste inkludera bevis för slutförandet. Dessa bevis måste vara tillgängliga, trovärdiga och lätta att hitta. Exempel på bevis är ändringslistor, länkar till dokument, anteckningar och publicerade mätrapporter.

Oprs för flera team

Många viktiga projekt på Google kräver bidrag från olika grupper. OKR:er är idealiskt lämpade för att engagera sig i denna samordning. OKR:er som omfattar flera team bör inkludera alla grupper som måste delta i OKR:n, och OKR:er som förbinder sig till varje grupps bidrag bör uttryckligen finnas med i varje sådan grupps OKR:er. Om till exempel Ads Development, Ads SRE och Network Deployment måste leverera för att stödja en ny annonstjänst bör alla tre grupperna ha OKR:er som beskriver deras åtagande att leverera sin del av projektet.

Optagen kontra. Aspirerande OKR

OKR har två varianter, och det är viktigt att skilja dem åt:

Löften är OKR som vi är överens om kommer att uppnås, och vi kommer att vara villiga att justera tidsplaner och resurser för att se till att de levereras.

Den förväntade poängsumman för ett åtaget OKR är 1,0; en poängsumma som är lägre än 1.0 kräver en förklaring till missaren, eftersom det visar på fel i planering och/eller genomförande.

Däremot uttrycker aspirationella OKR hur vi vill att världen ska se ut, även om vi inte har någon klar uppfattning om hur vi ska nå dit och/eller vilka resurser som krävs för att leverera OKR:en.

Aspiratoriska OKR har en förväntad genomsnittlig poäng på 0,7, med hög varians.

Klassiska misstag och fällor vid OKR-skrivning

TRAP nr 1: Att inte skilja på engagerade och eftersträvansvärda OKR.

Märkning av ett engagerat OKR som eftersträvansvärt ökar chansen för misslyckande. Grupperna kanske inte tar det på allvar och kanske inte ändrar sina andra prioriteringar för att fokusera på att leverera OKR.
Å andra sidan skapar märkning av en eftersträvansvärd OKR som engagerad en försvarsvilja hos grupper som inte kan hitta ett sätt att leverera OKR, och det inbjuder till prioritetsomvändning när engagerade OKR:er minskas för att fokusera på den eftersträvansvärda OKR:

TRAP #2: OKR:er som är vanliga.

OKR:er skrivs ofta huvudsakligen utifrån vad teamet tror att det kan uppnå utan att ändra något som de gör för närvarande, i motsats till vad teamet eller kunderna verkligen vill ha.

TRAP #3: Timid aspirationella OKR:

Aspirationella OKR:er utgår ofta från nuläget och frågar sig i själva verket: ”Vad skulle vi kunna göra om vi hade extra personal och hade lite tur?”. Ett alternativt och bättre tillvägagångssätt är att börja med: ”Hur skulle min (eller mina kunders) värld kunna se ut om flera år om vi befriades från de flesta begränsningar?”. Per definition kommer du inte att veta hur du ska uppnå detta tillstånd när OKR först formuleras – det är därför det är ett eftersträvansvärt OKR. Men utan att förstå och formulera det önskade sluttillståndet garanterar du att du inte kommer att kunna uppnå det.
Litmusprovet: Om du frågar dina kunder vad de verkligen vill ha, uppfyller eller överträffar ditt eftersträvansvärda mål deras önskemål?

TRAP #4: Sandbagging

En grupps engagerade OKR:s bör på ett trovärdigt sätt förbruka de flesta, men inte alla, av deras tillgängliga resurser. Deras åtagna + eftersträvansvärda OKR:er bör trovärdigt ta något mer än de tillgängliga resurserna i anspråk. (Annars är de i själva verket åtaganden.)
Team som kan uppfylla alla sina OKR utan att behöva hela teamets personalstyrka/kapital … antas antingen hamstra resurser eller inte driva sina team, eller bådadera. Detta är ett tecken för den högsta ledningen att omfördela personal och andra resurser till grupper som kommer att använda dem mer effektivt.

TRAP #5: Mål med lågt värde (även kallade ”Vem bryr sig?”-OKR).

OKR måste lova ett tydligt affärsvärde – annars finns det ingen anledning att lägga ner resurser på att göra dem. Mål med lågt värde (Low Value Objectives, LVO) är de mål för vilka ingen kommer att märka eller bry sig, även om målet slutförs med 1,0.

Ett klassiskt (och förföriskt) exempel på ett LVO: ”Öka uppgiftens CPU-användning med 3 procent”. Detta mål i sig hjälper inte användarna eller Google direkt. Det (förmodligen relaterade) målet ”Minska mängden kärnor som krävs för att betjäna toppförfrågningar med 3 procent utan att kvaliteten/latency/ … förändras och återge överflödiga kärnor till den fria poolen” har dock ett tydligt ekonomiskt värde. Det är ett bättre mål.
Här är ett test: Skulle OKR kunna få 1,0 under rimliga omständigheter utan att ge direkta slutanvändare eller ekonomiska fördelar? Om så är fallet, omformulera OKR så att det fokuserar på den konkreta nyttan. Ett klassiskt exempel: Ett klassiskt exempel: ”Lansera X” utan några kriterier för att lyckas. Bättre: ”

TRAP #6: Otillräckliga KRs för engagerade Os.

OKRs är uppdelade i det önskade resultatet (målet) och de mätbara steg som krävs för att uppnå detta resultat (nyckelresultaten). Det är viktigt att KR skrivs så att en poängsumma på 1,0 för alla nyckelresultat genererar en poängsumma på 1,0 för målet.
Ett vanligt fel är att skriva nyckelresultat som är nödvändigamen inte tillräckliga för att tillsammans fullfölja målet.Felet är frestande eftersom det gör det möjligt för teamet att undvika de svåra åtaganden (resurser/prioriteringar/risker) som krävs för att leverera ”hårda” nyckelresultat.
Denna fälla är särskilt skadlig eftersom den fördröjer både upptäckten av resurskraven för målet och upptäckten av att målet inte kommer att slutföras enligt tidsplanen.
Litmustestet: Är det rimligt möjligt att få 1,0 på alla nyckelresultat men ändå inte uppnå målet? Om så är fallet, lägg till eller omarbeta nyckelresultaten tills deras framgångsrika genomförande garanterar att målet också är framgångsrikt genomfört.

Läsa, tolka och agera på OKR

För åtagna OKR

Team förväntas omorganisera sina andra prioriteringar för att säkerställa en leverans av 1,0 enligt tidtabellen.
Team som inte på ett trovärdigt sätt kan lova att leverera en 1,0 på ett åtaget OKR måste eskalera omedelbart. Detta är en viktig punkt: Att eskalera i denna (vanliga) situation är inte bara OK, det är ett krav. Oavsett om problemet uppstod på grund av oenighet om OKR, oenighet om dess prioritet eller oförmåga att avsätta tillräckligt med tid/personer/resurser är upptrappning bra. Den gör det möjligt för teamets ledning att utveckla alternativ och lösa konflikter.

Den logiska följden är att varje ny OKR sannolikt kommer att innebära ett visst mått av upptrappning, eftersom den kräver en förändring av befintliga prioriteringar och åtaganden. En OKR som inte kräver några ändringar i någon grupps verksamhet är en OKR som är vanlig, och det är osannolikt att dessa är nya – även om de kanske inte tidigare har skrivits ner.

En OKR med åtagande som misslyckas med att uppnå en 1,0 på förfallodagen kräver en efterkontroll. Detta är inte avsett att straffa grupper. Syftet är att förstå vad som hände vid planeringen och/eller utförandet av OKR:n, så att teamet kan förbättra sin förmåga att på ett tillförlitligt sätt uppnå 1,0 på OKR:er som har åtagits.
Exempel på klasser av åtagna OKR är att se till att en tjänst uppfyller sitt SLA (service level agreement) för kvartalet, eller att leverera en definierad funktion eller förbättring av ett infrastruktursystem till ett bestämt datum, eller att tillverka och leverera en mängd servrar till en viss kostnad.

För eftersträvansvärda OKR

Den uppsättning eftersträvansvärda OKR kommer att vara utformad på ett sätt som överskrider lagets förmåga att utföra under ett visst kvartal. OKR:s prioritet bör informera gruppmedlemmarnas beslut om var de ska spendera den återstående tiden de har efter att gruppens åtaganden har uppfyllts. I allmänhet bör OKR med högre prioritet slutföras före OKR med lägre prioritet.
Aspirerande OKR och deras tillhörande prioriteringar bör finnas kvar på gruppens OKR-lista tills de är klara och vid behov föras vidare från kvartal till kvartal. Att ta bort dem från OKR-listan på grund av bristande framsteg är ett misstag, eftersom det döljer bestående problem med prioritering, resurstillgång eller bristande förståelse för problemet/lösningen.

Korollarium: Det är bra att flytta ett eftersträvansvärt OKR till ett annat teams lista om det teamet har både expertis och bandbredd för att utföra OKR mer effektivt än den nuvarande OKR-ägaren.

Teamchefer förväntas bedöma de resurser som krävs för att utföra sina eftersträvansvärda OKR och be om dem varje kvartal, och därmed uppfylla sin plikt att uttrycka känd efterfrågan till verksamheten. Cheferna bör dock inte förvänta sig att få alla nödvändiga resurser om inte deras eftersträvansvärda OKR är de högst prioriterade målen i företaget efter de åtagna OKR.

Fler lackmus-tester

Några enkla tester för att se om dina OKR är bra:

Om du skrev ner dem på fem minuter är de förmodligen inte bra. Tänk efter.
Om ditt mål inte ryms på en rad är det förmodligen inte tillräckligt skarpt.
Om dina KR uttrycks i teaminterna termer (”Launch Foo 4.1”) är de förmodligen inte bra. Det viktiga är inte lanseringen, utan dess inverkan. Varför är Foo 4.1 viktigt? Bättre: ”Lansera Foo 4.1 för att förbättra antalet registreringar med 25 procent”. Eller helt enkelt: ”Förbättra antalet registreringar med 25 procent.”
Använd verkliga datum. Om varje nyckelresultat sker på kvartalets sista dag har du sannolikt ingen riktig plan.
Säkerställ att dina nyckelresultat är mätbara: Det måste vara möjligt att objektivt sätta ett betyg i slutet av kvartalet. ”Förbättra antalet registreringar” är inte ett bra nyckelresultat. Bättre: ”Förbättra antalet dagliga registreringar med 25 procent senast den 1 maj.”
Säkerställ att mätvärdena är entydiga. Om du säger ”1 miljon användare”, är det då alla användare eller sju dagars aktiva?
Om det finns viktiga aktiviteter i teamet (eller en betydande del av dess arbete) som inte täcks av OKR:er, lägg till fler.
För större grupper bör du göra OKR:erna hierarkiska – ha högnivåaktiviteter för hela teamet och mer detaljerade aktiviteter för underteamen. Se till att de ”horisontella” OKR:erna (projekt som kräver att flera team bidrar) har stödjande nyckelresultat i varje underteam.

Om jag har frågor, vart ska jag skicka dem?

Vi vill gärna höra från dig!

Universe