Den nya kulturanalysen

En företagskultur kan katalysera eller underminera framgång. Ändå har de verktyg som finns tillgängliga för att mäta den – nämligen medarbetarundersökningar och frågeformulär – betydande brister. Anställdas självrapporter är ofta opålitliga. De värderingar och uppfattningar som människor säger är viktiga för dem återspeglas ofta inte i hur de faktiskt uppträder. Dessutom ger undersökningar statiska, eller i bästa fall episodiska, ögonblicksbilder av organisationer som ständigt utvecklas. Och de begränsas av forskarnas tendens att anta att distinkta och idiosynkratiska kulturer kan kategoriseras snyggt i några få gemensamma typer.

Vår forskning fokuserar på en ny metod för att bedöma och mäta organisationskultur. Vi använde oss av big data-bearbetning för att utvinna de allestädes närvarande ”digitala spåren” av kultur i elektronisk kommunikation, t.ex. e-post, Slack-meddelanden och Glassdoor-recensioner. Genom att studera det språk som anställda använder i denna kommunikation kan vi mäta hur kulturen faktiskt påverkar deras tankar och beteende på jobbet.

I en studie samarbetade två av oss med ett medelstort teknikföretag för att bedöma graden av kulturell anpassning mellan anställda och deras kollegor på grundval av likheter i den språkliga stil som uttrycks i interna e-postmeddelanden. I en annan studie analyserade två av oss innehållet i Slack-meddelanden som utbyttes mellan medlemmar i nästan 120 mjukvaruutvecklingsteam. Vi undersökte mångfalden av tankar, idéer och betydelser som uttrycktes av teammedlemmarna och mätte sedan om det var till fördel eller nackdel för teamets prestationer. Vi samarbetade också med webbplatsen Glassdoor för arbetsgivarrecensioner för att analysera hur anställda talar om sin organisations kultur i anonyma recensioner för att undersöka effekterna av kulturell mångfald på organisatorisk effektivitet och innovation.

Jean-Pierre Attal/Courtesy of Galerie Olivier Waltman

Den explosionsartade ökningen av digitala spårdata, som e-post och Slack-kommunikation, tillsammans med tillgången till beräkningsmetoder som är snabbare, billigare och enklare att använda, har lett till en ny vetenskaplig metod för att mäta kultur. Vårt beräkningslingvistiska tillvägagångssätt utmanar rådande antaganden inom området för personanalyser och avslöjar nya insikter om hur chefer kan utnyttja kultur som en strategisk resurs. Vi anser att med lämpliga åtgärder för att skydda de anställdas integritet och minimera algoritmisk bias är den mycket lovande som ett verktyg för chefer som kämpar med kulturfrågor i sina företag.

Studierna

Våra senaste studier har fokuserat på kulturell passform jämfört med anpassningsförmåga, fördelarna och nackdelarna med att passa in, kognitiv mångfald och mångfaldens effekter på organisatorisk prestanda. Låt oss titta på var och en av dem i detalj.

Passform kontra anpassningsförmåga.

När chefer tänker på att anställa för kulturell passform fokuserar de nästan uteslutande på om kandidaterna återspeglar värderingar, normer och beteenden i laget eller organisationen så som den för närvarande existerar. De misslyckas ofta med att ta hänsyn till kulturell anpassningsförmåga – förmågan att snabbt lära sig och anpassa sig till organisationens kulturella normer när de förändras med tiden. I en nyligen genomförd studie som två av oss genomförde tillsammans med Stanfords V. Govind Manian och Christopher Potts analyserade vi hur kulturell anpassning och kulturell anpassningsförmåga påverkade individuella prestationer på ett högteknologiskt företag genom att jämföra språkliga stilar som uttrycktes i mer än 10 miljoner interna e-postmeddelanden som utbyttes under fem år bland 601 anställda. Vi tittade till exempel på i vilken utsträckning en anställd använde svordomar när hon kommunicerade med kollegor som själva svor ofta eller använde personliga pronomen (”vi” eller ”jag”) som matchade dem som användes av hennes jämnåriga grupp. Vi följde också hur de anställda anpassade sig till sina kollegors kulturella konventioner över tid.

Vi fann, som förväntat, att en hög nivå av kulturell anpassning ledde till fler befordringar, mer gynnsamma prestationsbedömningar, högre bonusar och färre ofrivilliga avgångar. Kulturell anpassningsförmåga visade sig dock vara ännu viktigare för framgång. Anställda som snabbt kunde anpassa sig till kulturella normer när de förändrades med tiden var mer framgångsrika än anställda som uppvisade hög kulturell anpassning när de först anställdes. Dessa kulturella ”anpassare” hade bättre förmåga att upprätthålla anpassningen när kulturella normer förändrades eller utvecklades, vilket är vanligt i organisationer som verkar i snabba och dynamiska miljöer.

Dessa resultat tyder på att processen för kulturell anpassning inte slutar vid anställningen. I vår studie fann vi också att de anställda följde olika kulturell utveckling – vid vissa tidpunkter under sin anställning uppvisade de mer kulturell anpassning med kollegor och vid andra tidpunkter mindre. De flesta anpassade sig så småningom till beteendenormerna hos sina kollegor, och de som stannade kvar på sitt företag uppvisade en ökad kulturell anpassning med tiden. De anställda som till slut sades upp var de som inte hade kunnat anpassa sig till kulturen. Anställda som lämnade frivilligt var de mest fascinerande: De anpassade sig snabbt till kulturen i början av sin anställning, men kom senare ur fas och lämnade troligen företaget när de blev kulturella outsiders.

För att ytterligare bedöma hur kulturell anpassning och anpassningsförmåga påverkar prestationen undersökte Jennifer Chatman och Richard Lu från Berkeley och två av oss anställda på samma högteknologiska företag för att mäta värdekongruens (i vilken utsträckning de anställdas grundläggande värderingar och uppfattningar om en önskvärd arbetsplats stämmer överens med sina kollegor) och perceptuell kongruens (hur väl de anställda kan läsa den ”kulturella koden” genom att korrekt rapportera de värderingar som kollegor har). Vi fann att värdekongruens ger en förutsägelse för bibehållande – anställda med värdekongruens är mindre benägna att frivilligt lämna företaget – men att det inte har något samband med arbetsprestationen. Vi fann att det motsatta gäller för perceptuell kongruens: Den förutsäger högre arbetsprestationer men har inget samband med bibehållande av anställning. Dessa resultat tyder på att företag som strävar efter att främja en stabil och engagerad arbetsstyrka bör fokusera på att anställa kandidater som delar liknande värderingar som nuvarande anställda. Arbetsgivare som behöver personer som snabbt kan assimilera sig och vara produktiva bör ägna större uppmärksamhet åt kandidater som visar förmåga att anpassa sig till nya kulturella sammanhang.

Fördelarna med att inte passa in.

När kan det vara bättre att anställa en kulturell missanpassning? Människor som ser världen annorlunda och har olika idéer och perspektiv tillför ofta kreativitet och innovation till en organisation. Men på grund av sin status som outsider kan de ha svårt att få sina idéer erkända av kollegorna som legitima. I en nyligen genomförd studie som två av oss genomförde tillsammans med V. Govind Manian, Christopher Potts och William Monroe jämförde vi de anställdas nivåer av kulturell anpassning med i vilken utsträckning de fungerade som en brygga mellan grupper som annars var åtskilda från varandra i företagets interna kommunikationsnätverk. En anställd kan till exempel ha kontakter med kollegor som överbryggar både teknik- och försäljningsavdelningen, vilket gör att hon kan få tillgång till och vidarebefordra ett större utbud av information och idéer.

I överensstämmelse med tidigare arbete fann vi att kulturell anpassning i genomsnitt var positivt förknippad med karriärframgång. Fördelarna med att passa in kulturellt var särskilt stora för personer som fungerade som nätverksbryggor. När de till exempel korsade gränsen mellan teknik och försäljning kunde de hävda sig i tekniskt småprat med de förstnämnda och i kundorienterad diskurs med de sistnämnda. Personer som försökte överbrygga gränser men inte kunde uppvisa kulturell ambidexteritet straffades särskilt hårt: De betraktades både som kulturella och sociala outsiders utan tydligt medlemskap i någon särskild social klick. Vi identifierade dock också en grupp individer som gynnades av att vara kulturellt missanpassade: de som inte hade nätverk som sträckte sig över olika grupper utan i stället hade starka förbindelser inom en definierad social klick. Genom att bygga upp förtroendefulla sociala band med kollegor kunde de övervinna sin status som outsider och utnyttja sin särart. Dessa resultat tyder på att en effektiv rekryteringsstrategi bör sträva efter en portfölj av både konformister – eller åtminstone de som snabbt kan anpassa sig till ett företags föränderliga kultur – och kulturella missanpassningar.

Kognitiv mångfald.

Förespråkare av kulturell mångfald i team antar att den leder till kognitiv mångfald, det vill säga mångfald av tankar och idéer. Men resultaten om huruvida kognitiv mångfald hjälper eller hindrar teamets prestationer är inte entydiga. En del av problemet är att dessa studier använder ofullkomliga proxies för kognitiv mångfald, t.ex. mångfald i demografi, personligheter eller självrapporterade övertygelser och värderingar. Dessutom har denna typ av forskning sällan undersökt hur mångfalden faktiskt uttrycks i kommunikation och interaktion, vilket är problematiskt med tanke på att gruppmedlemmarna ibland är ovilliga att dela med sig av sina verkliga känslor och åsikter. Slutligen antas kognitiv mångfald ofta vara statisk, trots att vi vet att gruppdynamiken ofta förändras under ett projekts livscykel.

I en ny studie, som två av oss genomförde tillsammans med Stanfordforskarna Katharina Lix och Melissa Valentine, övervann vi dessa utmaningar genom att analysera innehållet i Slack-meddelanden som utbyttes mellan teammedlemmar i 117 fjärrstyrda programvaruutvecklingsgrupper. Vi identifierade fall då lagmedlemmar som diskuterade liknande ämnen använde olika betydelser, perspektiv och stilar, och analyserade sedan hur denna mångfald påverkade prestationen. I diskussioner om kundkrav ledde till exempel olika tolkningar av användargränssnittets önskade utseende och känsla i vissa fall till att utvecklarna pratade förbi varandra och misslyckades med att samordna, men i andra fall till att kreativa nya idéer väcktes.

Våra resultat visar att konsekvenserna för prestanda av kognitiv mångfald varierar som en funktion av projektets milstolpsstadier. I de tidiga skedena, när teamet håller på att definiera det aktuella problemet, minskar mångfalden chanserna att framgångsrikt uppfylla milstolparna. Under de mellersta stadierna, när teamet mest sannolikt ägnar sig åt idéutveckling, ökar mångfalden sannolikheten för att teamet ska lyckas. Mångfald blir återigen ett hinder mot slutet av ett projekt, när teamet är djupt inne i genomförandet.

Kulturell mångfald och organisationen som helhet.

Vi har sett att det finns kompromisser som är förknippade med mångfald i team, men hur påverkar det hela organisationers prestanda? Enligt konventionell visdom måste företag välja mellan en homogen, effektiv kultur och en mångsidig, innovativ kultur. En homogen kultur förbättrar effektiviteten och samordningen, enligt teorin, eftersom de anställda är överens om de normer och uppfattningar som styr arbetet, men fördelarna kommer på bekostnad av färre nya idéer om hur uppgifterna ska utföras. En heterogen kultur offrar däremot fördelarna med samförstånd till förmån för sunda meningsskiljaktigheter bland de anställda, vilket kan främja anpassningsförmåga och innovation. Bevisen som stödjer detta tänkande är dock knapphändiga och inte entydiga.

I en nyligen genomförd studie analyserade vi det språk som anställda använde när de beskrev sin organisations kultur (t.ex. ”vår kultur är samarbetsinriktad”, ”vår kultur är entreprenöriell” och så vidare) i anonyma recensioner av nästan 500 börsnoterade företag på Glassdoor. Vi mätte först graden av interpersonell kulturell mångfald, eller oenighet bland de anställda om de normer och uppfattningar som kännetecknar organisationen. Vi fann att interpersonell kulturell mångfald gör det svårt för de anställda att samordna sig med varandra och minskar organisationens effektivitet mätt som avkastning på tillgångar.

Vi mätte sedan organisationernas nivå av intrapersonell kulturell mångfald. De med hög intrapersonell kulturell mångfald hade anställda med ett stort antal kulturella idéer och uppfattningar om hur man utför uppgifter inom företaget (mätt som det genomsnittliga antalet kulturella ämnen som de anställda diskuterade i sina Glassdoor-recensioner). Anställda på Netflix konceptualiserade till exempel arbetskulturen i termer av autonomi, ansvar, samarbete och intensiv intern konkurrens. Vi fann att organisationer med större intrapersonell kulturell mångfald hade högre marknadsvärderingar och producerade mer och högkvalitativ intellektuell egendom via patentering, vilket är ett bevis på att deras anställdas olika idéer om hur arbetet ska utföras ledde till att de var mer kreativa och innovativa.

Detta tyder på att organisationer kanske kan lösa den antagna avvägningen mellan effektivitet och innovation genom att uppmuntra olika kulturella idéer och samtidigt främja enighet bland de anställda om vikten av en gemensam uppsättning organisatoriska normer och uppfattningar. Tänk på Netflix igen: Även om ”mångkulturella” anställda bidrog till företagets mångsidiga kultur och drev på innovationen, var kulturen ändå förankrad i centrala gemensamma uppfattningar, t.ex. vikten av radikal öppenhet och ansvarsskyldighet, som hjälper de anställda att samordna och arbeta effektivt.

Implikationer för praktiken

Hur kan dessa resultat informera ledares förståelse av kultur som ett verktyg för att förbättra medarbetarnas, teamens och den bredare organisationens prestationer?

För det första kan cheferna öka bibehållandet av personal genom att anställa kandidater vars centrala värderingar och uppfattningar om en önskvärd arbetsplats stämmer väl överens med de nuvarande medarbetarnas. En alltför stor betoning på kulturell anpassning kan dock kväva mångfalden och få cheferna att förbise lovande kandidater med unika perspektiv. Anställningsansvariga bör leta efter kandidater som uppvisar kulturell anpassningsförmåga, eftersom dessa anställda kanske bättre kan anpassa sig till de oundvikliga kulturella förändringar som inträffar när organisationer navigerar på alltmer dynamiska marknader och en arbetskraft i utveckling.

Anställningsansvariga bör inte heller förbise kulturellt missanpassade kandidater. De kan vara källor till kreativitet och innovation. Men för att se till att de blomstrar inom organisationen bör chefer överväga att tilldela dem roller där de sannolikt kommer att utveckla starka kontakter inom särskilda sociala grupper. Det beror på att missanpassade personer behöver förtroendet och stödet från kollegerna för att kunna ses som udda innovatörer snarare än som outsiders.

För det andra bör ledarna vara uppmärksamma på att uttrycket av olika perspektiv i grupperna måste hanteras. Kognitiv mångfald är avgörande för att skapa nya, innovativa lösningar på komplexa problem, särskilt under planerings- och idéfaserna i ett projekt. Men att uttrycka olika perspektiv kan snabbt bli en belastning när teamet måste fokusera på att genomföra projektet och hålla de hotande tidsfristerna. Det är vid dessa tillfällen som gruppmedlemmarna måste enas kring en gemensam tolkning av problemet och komma överens om vad som måste göras för att lösa det. Ledare måste vara skickliga på att växla fram och tillbaka, lära sig när och hur de ska främja uttrycket av olika åsikter och betydelser och när de ska skapa ett sammanhang för konvergens.

En viktig distinktion är berättigad här. Begreppet ”mångfald” används ofta för att beteckna variation i den demografiska sammansättningen av ett företags personal. Detta har varit särskilt fallet under de senaste åren, då företagen har tagit itu med fördärvliga problem som t.ex. underrepresentationen av kvinnor och minoriteter i beslutsfattande positioner i organisationer. I vårt arbete använder vi ”kulturell mångfald” för att hänvisa till variation i människors uppfattningar och normativa förväntningar, oberoende av deras demografiska sammansättning. Som vi påpekade tidigare är demografisk och kulturell mångfald relaterade till varandra, men en demografiskt homogen grupp kan vara kulturellt diversifierad och vice versa. Vår forskning om kulturell mångfald är relevant för men i slutändan oberoende av insatser för att öka mångfalden av kön, ras och etnicitet i företag.

För det tredje bör ledarna främja en kultur som är mångfacetterad men ändå samförståndsinriktad för att främja både innovation och effektivitet. En sådan kultur består av mångkulturella anställda som var och en ansluter sig till en mängd olika normer och uppfattningar om hur arbetet ska utföras. Dessa olika idéer hjälper medarbetarna att utmärka sig i komplexa uppgifter, t.ex. att hitta på nästa banbrytande innovation. Cheferna bör uppmuntra de anställda att experimentera med olika sätt att arbeta – till exempel intensivt samarbete för vissa uppgifter och intensiv konkurrens för andra. Samtidigt bör en kultur också vara konsensuell i den meningen att de anställda är överens om en gemensam uppsättning kulturella normer – delade uppfattningar – som hjälper dem att samordna sig med varandra på ett framgångsrikt sätt. Ledare kan signalera vikten av dessa normer under introduktionen och i vardagliga interaktioner, precis som ledarna på Netflix gör genom att belöna anställda som delar med sig av sina misstag till kollegor för att främja uppfattningar om värdet av öppenhet.

Ett nytt ledningsverktyg

Många av de verktyg som vi använde oss av i de här studierna är färdiga produkter och det finns en stor potential för cheferna att använda dem för att hjälpa till att lösa praktiska utmaningar inom organisationer. Anjali Bhatt, doktorand i Stanford, arbetar till exempel tillsammans med två av oss för att visa hur språkbaserade kulturmått kan användas för att förutse de smärtsamma punkterna i samband med integrationen efter en fusion. Vi studerar sammanslagningen av tre detaljhandelsbanker, och analysen av e-postmeddelanden har avslöjat stora skillnader i graden av kulturell assimilering mellan individer. Sådana verktyg kan användas diagnostiskt för att bedöma den kulturella anpassningen mellan företag under due diligence före fusionen, samt normativt under integrationen för att identifiera var och hur man ska fokusera på ledningsåtgärder.

Men tillgängligheten till dessa verktyg ger också upphov till viktiga etiska frågor. I vårt arbete upprätthåller vi strikt sekretess för anställda, vilket innebär att varken vi eller organisationen kan koppla någon anställd till någon specifik kommunikation som används i våra studier. Vi avråder också starkt från att använda dessa verktyg för att välja ut, belöna eller straffa enskilda anställda och team, av minst fyra skäl: Att exakt förutsäga individers och gruppers prestationer är betydligt svårare än att uppskatta genomsnittliga effekter för breda typer av individer och grupper; kultur är bara en av många faktorer som påverkar individers och gruppers prestationer i organisationer; algoritmiska förutsägelser skapar ofta en falsk känsla av säkerhet hos chefer; och slutligen kan det få oavsiktliga konsekvenser att ge en algoritm onödig tyngd, till exempel genom att förvärra mänskliga fördomar som påverkar kvinnor och medlemmar av underrepresenterade sociala grupper negativt.

Algoritmer gör uppskattningar, men det är i slutändan människans ansvar att göra välgrundade bedömningar med hjälp av dem. Chefer måste vara vaksamma när det gäller att hålla metadata anonyma och måste regelbundet granska algoritmiskt beslutsfattande för att se till att användningen av språkbaserade verktyg inte får oavsiktliga negativa konsekvenser för själva kulturen – till exempel genom att föda misstro hos de anställda.