The New Analytics of Culture
Cultura unei afaceri poate cataliza sau submina succesul. Cu toate acestea, instrumentele disponibile pentru a o măsura – și anume, sondajele și chestionarele pentru angajați – au deficiențe semnificative. Auto-raportările angajaților sunt adesea nesigure. Valorile și credințele pe care oamenii spun că sunt importante pentru ei, de exemplu, de multe ori nu sunt reflectate în modul în care se comportă în realitate. În plus, sondajele oferă instantanee statice sau, în cel mai bun caz, episodice, ale unor organizații care evoluează în mod constant. Și sunt limitate de tendința cercetătorilor de a presupune că culturile distincte și idiosincratice pot fi categorisite clar în câteva tipuri comune.
Cercetarea noastră se concentrează pe o nouă metodă de evaluare și măsurare a culturii organizaționale. Am folosit procesarea big-data pentru a extrage „urmele digitale” omniprezente ale culturii în comunicațiile electronice, cum ar fi e-mailurile, mesajele Slack și recenziile Glassdoor. Studiind limbajul pe care angajații îl folosesc în aceste comunicări, putem măsura modul în care cultura le influențează efectiv gândurile și comportamentul la locul de muncă.
Într-un studiu, doi dintre noi au colaborat cu o companie tehnologică de dimensiuni medii pentru a evalua gradul de potrivire culturală dintre angajați și colegii lor pe baza similitudinii stilului lingvistic exprimat în mesajele de e-mail interne. Într-un studiu separat, doi dintre noi au analizat conținutul mesajelor Slack schimbate între membrii a aproape 120 de echipe de dezvoltare software. Am examinat diversitatea gândurilor, a ideilor și a semnificațiilor exprimate de membrii echipei și apoi am măsurat dacă aceasta a fost benefică sau dăunătoare pentru performanța echipei. De asemenea, am încheiat un parteneriat cu site-ul de evaluare a angajatorilor Glassdoor pentru a analiza modul în care angajații vorbesc despre cultura organizațiilor lor în recenzii anonime pentru a examina efectele diversității culturale asupra eficienței și inovației organizaționale.
Jean-Pierre Attal/Courtesy of Galerie Olivier Waltman
Explozia datelor digitale de urmărire, cum ar fi e-mailurile și comunicările Slack – împreună cu disponibilitatea metodelor de calcul care sunt mai rapide, mai ieftine și mai ușor de utilizat – a inaugurat o nouă abordare științifică pentru măsurarea culturii. Abordarea noastră computațional-lingvistică pune în discuție ipotezele predominante în domeniul analizei oamenilor și dezvăluie informații noi despre modul în care managerii pot valorifica cultura ca resursă strategică. Credem că, cu măsuri adecvate de protejare a confidențialității angajaților și de minimizare a prejudecăților algoritmice, aceasta este foarte promițătoare ca instrument pentru managerii care se confruntă cu probleme de cultură în firmele lor.
Studiile
Studiile noastre recente s-au axat pe potrivirea culturală versus adaptabilitate, avantajele și dezavantajele încadrării, diversitatea cognitivă și efectele diversității asupra performanței organizaționale. Să analizăm fiecare în detaliu.
Încadrare versus adaptabilitate.
Când managerii se gândesc la angajarea pentru potrivire culturală, ei se concentrează aproape exclusiv pe faptul dacă candidații reflectă valorile, normele și comportamentele echipei sau organizației așa cum există în prezent. Adesea, ei nu iau în considerare adaptabilitatea culturală – capacitatea de a învăța rapid și de a se conforma normelor culturale organizaționale pe măsură ce acestea se schimbă în timp. Într-un studiu recent pe care doi dintre noi l-au realizat împreună cu V. Govind Manian și Christopher Potts de la Stanford, am analizat modul în care potrivirea culturală și adaptabilitatea culturală au afectat performanța individuală la o companie de înaltă tehnologie, comparând stilurile lingvistice exprimate în peste 10 milioane de mesaje de e-mail interne schimbate timp de cinci ani între 601 angajați. De exemplu, am analizat măsura în care un angajat folosea înjurături atunci când comunica cu colegi care la rândul lor înjurau frecvent sau foloseau pronume personale („noi” sau „eu”) care se potriveau cu cele folosite de grupul său de colegi. De asemenea, am urmărit modul în care angajații s-au adaptat la convențiile culturale ale colegilor lor de-a lungul timpului.
Am constatat, așa cum era de așteptat, că un nivel ridicat de potrivire culturală a dus la mai multe promovări, evaluări de performanță mai favorabile, bonusuri mai mari și mai puține plecări involuntare. Cu toate acestea, adaptabilitatea culturală s-a dovedit a fi chiar mai importantă pentru succes. Angajații care puteau să se adapteze rapid la normele culturale, pe măsură ce acestea se schimbau în timp, au avut mai mult succes decât angajații care prezentau o potrivire culturală ridicată la prima angajare. Acești „adaptatori” culturali au fost mai capabili să mențină mai bine potrivirea atunci când normele culturale s-au schimbat sau au evoluat, ceea ce este comun în organizațiile care operează în medii dinamice și în mișcare rapidă.
Aceste rezultate sugerează că procesul de aliniere culturală nu se termină la momentul angajării. Într-adevăr, studiul nostru a constatat, de asemenea, că angajații au urmat traiectorii distincte de enculturare – în anumite momente ale mandatului lor demonstrând mai multă potrivire culturală cu colegii și în alte momente mai puțin. Cei mai mulți dintre ei s-au adaptat în cele din urmă la normele comportamentale ale colegilor lor, iar cei care au rămas în compania lor au prezentat o potrivire culturală din ce în ce mai mare în timp. Angajații care au fost în cele din urmă concediați au fost cei care nu au reușit să se adapteze la cultură. Angajații care au plecat voluntar au fost cei mai fascinanți: Aceștia s-au adaptat rapid din punct de vedere cultural la începutul mandatului lor, dar s-au îndepărtat mai târziu și au fost predispuși să părăsească firma odată ce au devenit străini de cultură.
Pentru a evalua în continuare modul în care potrivirea culturală și adaptabilitatea afectează performanța, Jennifer Chatman și Richard Lu de la Berkeley și doi dintre noi au intervievat angajații aceleiași companii de înaltă tehnologie pentru a măsura congruența valorilor (măsura în care valorile de bază ale angajaților și convingerile despre un loc de muncă dezirabil se potrivesc cu cele ale colegilor lor) și congruența perceptivă (cât de bine pot angajații să citească „codul cultural” prin raportarea exactă a valorilor deținute de colegi). Am constatat că congruența valorilor este predictivă în ceea ce privește retenția – angajații care o au sunt mai puțin predispuși să părăsească voluntar compania – dar nu are legătură cu performanța la locul de muncă. Am constatat că opusul este adevărat în cazul congruenței perceptuale: Aceasta este predictivă pentru o performanță mai mare la locul de muncă, dar nu are legătură cu păstrarea locului de muncă. Aceste rezultate sugerează că întreprinderile care se străduiesc să promoveze o forță de muncă stabilă și angajată ar trebui să se concentreze pe angajarea de candidați care împărtășesc valori similare cu angajații actuali. Angajatorii care au nevoie de oameni care pot asimila rapid și pot fi productivi ar trebui să acorde o mai mare atenție candidaților care demonstrează capacitatea de a se adapta la noi contexte culturale.
Beneficiile de a nu te integra.
Când ar fi mai bine să angajezi un inadaptat cultural? Persoanele care văd lumea în mod diferit și care au idei și perspective diverse aduc adesea creativitate și inovație unei organizații. Dar, din cauza statutului lor de outsider, s-ar putea să se lupte pentru ca ideile lor să fie recunoscute de colegi ca fiind legitime. Într-un studiu recent pe care doi dintre noi l-am realizat împreună cu V. Govind Manian, Christopher Potts și William Monroe, am comparat nivelurile de potrivire culturală ale angajaților cu măsura în care aceștia au servit drept punte de legătură între grupuri altfel deconectate în rețeaua de comunicare internă a firmei. De exemplu, un angajat ar putea avea legături cu colegii care fac legătura atât cu departamentele de inginerie, cât și cu cel de vânzări, permițându-i să acceseze și să transmită o varietate mai mare de informații și idei.
În concordanță cu lucrările anterioare, am constatat că potrivirea culturală a fost, în medie, asociată pozitiv cu succesul în carieră. Beneficiile încadrării culturale au fost deosebit de mari pentru persoanele care au servit ca punți de legătură în rețea. Atunci când traversau granița dintre inginerie și vânzări, de exemplu, aceștia puteau să se descurce în glume tehnice cu cei dintâi și în discursuri orientate către clienți cu cei din urmă. Persoanele care încercau să traverseze granițele, dar nu puteau da dovadă de ambidexteritate culturală, erau penalizate în mod special: Erau văzuți atât ca outsideri culturali, cât și ca outsideri sociali, fără o apartenență clară la o anumită gașcă socială. Cu toate acestea, am identificat, de asemenea, un set de persoane care au beneficiat de pe urma inadaptării culturale: cei care nu aveau rețele care să acopere grupuri disparate, dar care, în schimb, aveau legături puternice în cadrul unei clici sociale definite. Prin crearea unor legături sociale de încredere cu colegii, aceștia au reușit să își depășească statutul de outsider și să își valorifice caracterul distinctiv. Aceste rezultate sugerează că o strategie de angajare eficientă ar trebui să urmărească un portofoliu atât de conformiști – sau cel puțin cei care se pot adapta rapid la cultura în schimbare a unei companii – cât și de inadaptați culturali.
Diversitate cognitivă.
Proponenții diversității culturale în echipe presupun că aceasta duce la diversitate cognitivă; adică la diversitate de gânduri și idei. Dar constatările cu privire la faptul dacă diversitatea cognitivă ajută sau împiedică performanța echipei nu sunt concludente. O parte a problemei constă în faptul că aceste studii folosesc proxies imperfecte pentru diversitatea cognitivă, cum ar fi diversitatea demografică, a personalităților sau a credințelor și valorilor auto-raportate. În plus, această linie de cercetare a analizat rareori modul în care diversitatea este exprimată efectiv în comunicări și interacțiuni, ceea ce este problematic, având în vedere că membrii echipei sunt uneori reticenți în a-și împărtăși sentimentele și opiniile reale. În cele din urmă, se presupune adesea că diversitatea cognitivă este statică, chiar dacă știm că dinamica echipei se schimbă frecvent pe parcursul ciclului de viață al unui proiect.
Într-un nou studiu, pe care doi dintre noi l-au realizat împreună cu cercetătorii de la Stanford Katharina Lix și Melissa Valentine, am depășit aceste provocări analizând conținutul mesajelor Slack schimbate între membrii a 117 echipe de dezvoltare de software la distanță. Am identificat cazurile în care membrii echipei care discutau subiecte similare au folosit sensuri, perspective și stiluri diferite, iar apoi am analizat impactul acestei diversități asupra performanței. De exemplu, în discuțiile privind cerințele clienților, interpretările diferite ale aspectului și senzației dorite pentru interfața cu utilizatorul au determinat în unele cazuri dezvoltatorii să vorbească unii pe lângă alții și să nu reușească să se coordoneze, dar în alte cazuri au stârnit idei noi și creative.
Rezultatele noastre indică faptul că consecințele diversității cognitive asupra performanței variază în funcție de etapele de etapă ale proiectului. În primele etape, când echipa definește problema în cauză, diversitatea scade șansele de a îndeplini cu succes etapele de etapă. În timpul etapelor de mijloc, când este cel mai probabil ca echipa să fie angajată în ideare, diversitatea crește probabilitatea de succes a echipei. Diversitatea devine din nou un obstacol spre sfârșitul unui proiect, când echipa este adânc implicată în execuție.
Diversitatea culturală și organizația ca întreg.
Am văzut că există compromisuri asociate cu diversitatea în echipe, dar cum afectează aceasta performanța unor organizații întregi? Înțelepciunea convențională susține că firmele trebuie să aleagă între o cultură omogenă, eficientă și o cultură diversă, inovatoare. O cultură omogenă îmbunătățește eficiența și coordonarea, conform teoriei, deoarece angajații sunt de acord cu normele și convingerile care ghidează munca, dar beneficiile vin în detrimentul unor idei noi mai puține despre cum să îndeplinească sarcinile. În schimb, o cultură eterogenă sacrifică beneficiile consensului în favoarea unor dezacorduri sănătoase între angajați, care pot promova adaptabilitatea și inovarea. Cu toate acestea, dovezile care susțin această gândire sunt puține și neconcludente.
Într-un studiu recent, am analizat limbajul pe care angajații l-au folosit atunci când au descris cultura organizației lor (de exemplu, „cultura noastră este colaborativă”, „cultura noastră este antreprenorială” și așa mai departe) în recenziile anonime a aproape 500 de companii cotate la bursă pe Glassdoor. Am măsurat mai întâi nivelul de diversitate culturală interpersonală, sau dezacordul dintre angajați cu privire la normele și credințele care caracterizează organizația. Am constatat că diversitatea culturală interpersonală îngreunează coordonarea angajaților între ei și reduce eficiența organizației, măsurată prin rentabilitatea activelor.
Apoi am măsurat nivelul de diversitate culturală intrapersonală a organizațiilor. Cele cu o diversitate culturală intrapersonală ridicată aveau angajați cu un număr mare de idei și convingeri culturale despre cum să îndeplinească sarcinile în cadrul companiei (măsurat ca număr mediu de subiecte culturale pe care angajații le-au discutat în recenziile lor pe Glassdoor). De exemplu, angajații de la Netflix au conceptualizat cultura muncii în termeni de autonomie, responsabilitate, colaborare și concurență internă intensă. Am constatat că organizațiile cu o mai mare diversitate culturală intrapersonală au avut evaluări de piață mai mari și au produs mai multă proprietate intelectuală și de mai bună calitate prin brevetare, dovadă că ideile diverse ale angajaților lor despre cum să facă munca i-au determinat să fie mai creativi și mai inovatori.
Acest lucru sugerează că organizațiile ar putea fi capabile să rezolve compromisul presupus între eficiență și inovație prin încurajarea diverselor idei culturale, promovând în același timp un acord între angajați cu privire la importanța unui set comun de norme și credințe organizaționale. Din nou, luați în considerare Netflix: Deși angajații „multiculturali” au contribuit la cultura diversă a companiei și au impulsionat inovarea, cultura a fost totuși ancorată de convingeri comune de bază, cum ar fi importanța transparenței radicale și a responsabilității, care îi ajută pe angajați să se coordoneze și să lucreze eficient.
Implicații pentru practică
Cum pot aceste constatări să informeze liderii cu privire la înțelegerea culturii ca instrument de îmbunătățire a performanței angajaților, a echipelor și a organizației în general?
În primul rând, managerii pot crește gradul de retenție prin angajarea de candidați ale căror valori și convingeri de bază despre un loc de muncă dezirabil se aliniază bine cu cele ale angajaților actuali. Cu toate acestea, un accent prea mare pe potrivirea culturală poate înăbuși diversitatea și îi poate determina pe manageri să treacă cu vederea candidații promițători cu perspective unice. Managerii care fac angajări ar trebui să caute candidați care demonstrează adaptabilitate culturală, deoarece acești angajați pot fi mai capabili să se adapteze mai bine la schimbările culturale inevitabile care apar pe măsură ce organizațiile navighează pe piețe din ce în ce mai dinamice și o forță de muncă în evoluție.
Managerii care fac angajări nu ar trebui, de asemenea, să treacă cu vederea inadaptați culturali. Aceștia pot fi izvoare de creativitate și inovație. Dar, pentru a se asigura că prosperă în cadrul organizației, managerii ar trebui să ia în considerare atribuirea lor la roluri în care este probabil să dezvolte legături puternice în cadrul anumitor grupuri sociale. Acest lucru se datorează faptului că cei neadaptați au nevoie de încrederea și sprijinul colegilor pentru a fi văzuți ca inovatori excentrici, mai degrabă decât ca outsideri ciudați.
În al doilea rând, liderii ar trebui să fie conștienți de faptul că exprimarea perspectivelor diverse în cadrul echipelor trebuie să fie gestionată. Diversitatea cognitivă este esențială pentru a genera soluții noi și inovatoare la probleme complexe, în special în timpul etapelor de planificare și ideare a unui proiect. Cu toate acestea, exprimarea unor perspective diverse poate deveni rapid o povară atunci când echipa trebuie să se concentreze pe execuție și să respecte termenele iminente. În aceste momente, membrii echipei trebuie să se unifice în jurul unei interpretări comune a problemei și să ajungă la un acord cu privire la ceea ce trebuie făcut pentru a o rezolva. Liderii trebuie să fie pricepuți în a trece de la o parte la alta, învățând când și cum să promoveze exprimarea opiniilor și sensurilor divergente și când să creeze un context pentru convergență.
Se justifică aici o distincție importantă. Termenul „diversitate” este adesea folosit pentru a conota variația în componența demografică a forței de muncă a unei firme. Acest lucru s-a întâmplat în special în ultimii ani, pe măsură ce companiile au abordat probleme pernicioase, cum ar fi subreprezentarea femeilor și a minorităților în posturile de decizie din organizații. În activitatea noastră, folosim „diversitatea culturală” pentru a ne referi la variația convingerilor și a așteptărilor normative ale oamenilor, indiferent de componența lor demografică. După cum am subliniat anterior, diversitatea demografică și diversitatea culturală sunt legate, dar un grup omogen din punct de vedere demografic poate fi divers din punct de vedere cultural și viceversa. Cercetările noastre privind diversitatea culturală sunt relevante, dar în cele din urmă independente de eforturile de creștere a diversității de gen, rasă și etnice în cadrul firmelor.
În al treilea rând, liderii ar trebui să încurajeze o cultură care este diversă, dar consensuală, pentru a promova atât inovarea, cât și eficiența. O astfel de cultură este compusă din angajați multiculturali care subscriu fiecare la o varietate de norme și convingeri cu privire la modul de desfășurare a activității. Aceste idei diverse îi ajută pe angajați să exceleze la sarcini complexe, cum ar fi să viseze la următoarea inovație revoluționară. Managerii ar trebui să încurajeze angajații să experimenteze diferite moduri de lucru – de exemplu, o colaborare intensă pentru anumite sarcini și o competiție intensă pentru altele. În același timp, o cultură ar trebui să fie, de asemenea, consensuală, în sensul că angajații sunt de acord asupra unui set comun de norme culturale – înțelegeri comune – care îi ajută să se coordoneze cu succes unii cu alții. Liderii pot semnala importanța acestor norme în timpul îmbarcării și în interacțiunile de zi cu zi, așa cum fac liderii de la Netflix, recompensând angajații care își împărtășesc greșelile cu colegii, pentru a promova convingerile privind valoarea transparenței.
Un nou instrument de management
Multe dintre instrumentele pe care le-am folosit în aceste studii sunt produse disponibile în comerț și există un mare potențial pentru ca managerii să le folosească pentru a ajuta la rezolvarea provocărilor practice din interiorul organizațiilor. De exemplu, Anjali Bhatt, doctorandă la Stanford, lucrează cu doi dintre noi pentru a demonstra modul în care măsurile de cultură bazate pe limbă pot fi folosite pentru a anticipa punctele dureroase ale integrării post-fuziune. Studiem fuziunea a trei bănci de vânzare cu amănuntul, iar analiza e-mailurilor a scos la iveală diferențe mari în ceea ce privește ratele de asimilare culturală între indivizi. Astfel de instrumente pot fi utilizate în scop de diagnostic pentru a evalua alinierea culturală între firme în timpul due diligence-ului premergător, precum și în scop prescriptiv în timpul integrării pentru a identifica unde și cum să se concentreze intervențiile manageriale.
Dar accesibilitatea acestor instrumente ridică, de asemenea, preocupări etice importante. În activitatea noastră, menținem o strictă confidențialitate a angajaților, ceea ce înseamnă că nici noi, nici organizația nu putem lega vreun angajat de vreo comunicare specifică utilizată în studiile noastre. De asemenea, vă sfătuim cu tărie să nu folosiți aceste instrumente pentru a selecta, recompensa sau pedepsi angajați individuali și echipe, din cel puțin patru motive: Predicția precisă a performanțelor individuale și de echipă este considerabil mai dificilă decât estimarea efectelor medii pentru tipuri largi de indivizi și echipe; cultura este doar unul dintre mulții factori care influențează performanța individuală și de echipă în organizații; predicțiile algoritmice creează adesea un fals sentiment de certitudine în rândul managerilor; și, în cele din urmă, acordarea unei ponderi nejustificate oricărui algoritm poate avea consecințe neintenționate – de exemplu, exacerbarea prejudecăților umane care afectează negativ femeile și membrii grupurilor sociale subreprezentate.
Algoritmii fac estimări, dar, în cele din urmă, este responsabilitatea oamenilor să facă judecăți informate folosindu-le. Managerii trebuie să fie vigilenți în ceea ce privește păstrarea anonimatului metadatelor și trebuie să auditeze în mod regulat procesul decizional algoritmic pentru prejudecăți, pentru a se asigura că utilizarea instrumentelor bazate pe limbaj nu are consecințe negative neintenționate asupra culturii însăși – de exemplu, prin reproducerea neîncrederii angajaților.
.
Leave a Reply