Google’s OKR playbook

Nimeni nu are mai multă experiență colectivă în implementarea OKR-urilor decât Google.

Pe măsură ce compania s-a extins (și s-a extins), aceasta a publicat periodic orientări și șabloane OKR. Următoarele extrase provin în cea mai mare parte din surse interne și sunt retipărite cu permisiunea Google. (Notă: Aceasta este abordarea Google cu privire la OKR-uri. Abordarea dumneavoastră poate – și ar trebui – să difere.)

La Google, ne place să gândim la scară mare. Folosim un proces numit obiective și rezultate cheie (OKRs) pentru a ne ajuta să comunicăm, să măsurăm și să atingem aceste obiective mărețe.

Acțiunile noastre determină viitorul Google. Așa cum am văzut în repetate rânduri – în Search, în Chrome, în Android – o echipă formată din câteva procente din forța de muncă a companiei, care acționează în mod concertat pentru un obiectiv comun ambițios, poate schimba o întreagă industrie matură în mai puțin de doi ani. Astfel, este crucial ca, în calitate de angajați și manageri Google, să facem alegeri conștiente,atente și informate cu privire la modul în care ne alocăm timpul și energia – ca indivizi și ca membri ai echipelor. OKR-urile sunt manifestarea acestor alegeri atente și mijloacele prin care coordonăm acțiunile indivizilor pentru a atinge obiective colective mărețe.

Utilizăm OKR-urile pentru a planifica ceea ce vor produce oamenii, pentru a urmări progresul lor în raport cu planul și pentru a coordona prioritățile și etapele de referință între oameni și echipe. De asemenea, folosim OKR-urile pentru a-i ajuta pe oameni să rămână concentrați pe cele mai importante obiective și pentru a-i ajuta să evite să fie distrași de obiective urgente, dar mai puțin importante.

OKR-urile sunt mari, nu incrementale – nu ne așteptăm să le atingem pe toate. (Dacă o facem, nu le stabilim suficient de agresiv.) Le calificăm cu o scală de culori pentru a măsura cât de bine ne-am descurcat:

0,0-0,3 este roșu0,4-0,6 este galben0,7-1,0 este verde

Scrierea unor OKR-uri eficiente

OKR-urile prost realizate/gestionate sunt o pierdere de timp, un gest de management gol. OKR-urile bine făcute sunt un instrument de management motivațional care ajută echipele să înțeleagă clar ce este important, ce trebuie să optimizeze și ce compromisuri trebuie să facă în timpul activității lor de zi cu zi.

Scrierea unor OKR-uri bune nu este ușoară, dar nici imposibilă. Fiți atenți la următoarele reguli simple:

Obiectivele sunt „Ce”. Acestea:

• exprimă scopuri și intenții;
• sunt agresive, dar realiste;
• trebuie să fie tangibile, obiective și lipsite de ambiguitate; ar trebui să fie evident pentru un observator rațional dacă un obiectiv a fost atins.
• Realizarea cu succes a unui obiectiv trebuie să ofere o valoare clară pentru Google.

Rezultatele cheie sunt „Cumurile”. Acestea:

• exprimă repere măsurabile care, dacă vor fi atinse, vor face să avanseze obiectivul (obiectivele) într-un mod util pentru constituenții lor;
• trebuie să descrie rezultate, nu activități. Dacă RC-urile dvs. includ cuvinte precum „a consulta”, „a ajuta”, „a analiza” sau „a participa”, acestea descriu activități. În schimb, descrieți impactul utilizării finale a acestor activități: „publicați măsurătorile de latență medie și de coadă de la șase celule Colossus până la 7 martie”, în loc de „evaluați latența Colossus”;
• trebuie să includeți dovezi de finalizare. Aceste dovezi trebuie să fie disponibile, credibile și ușor de descoperit. Printre exemplele de dovezi se numără listele de modificări, linkuri către documente, note și rapoarte de măsurare publicate.

OKR-uri între echipe

Multe proiecte importante la Google necesită contribuția unor grupuri diferite. OKR-urile sunt ideale pentru a se angaja în această coordonare. OKR-urile intersectoriale ar trebui să includă toate grupurile care trebuie să participe în mod material la OKR, iar OKR-urile care se angajează cu privire la contribuția fiecărui grup ar trebui să apară în mod explicit în OKR-urile fiecărui astfel de grup. De exemplu, dacă Ads Development și Ads SRE și Network Deployment trebuie să livreze pentru a susține un nou serviciu de anunțuri, atunci toate cele trei echipe ar trebui să aibă OKR-uri care să descrie angajamentul lor de a livra partea lor de proiect.

Committed vs. OKR-uri aspiraționale

OKR-urile au două variante și este important să se facă o diferență între ele:

Commitments sunt OKR-uri pe care suntem de acord că vor fi realizate și vom fi dispuși să ajustăm programele și resursele pentru a ne asigura că sunt livrate.

• Scorul așteptat pentru un OKR committed este 1,0; un scor mai mic de 1.0 necesită o explicație pentru ratare, deoarece arată erori de planificare și/sau execuție.

În schimb, OKR-urile aspiraționale exprimă modul în care ne-ar plăcea să arate lumea, chiar dacă nu avem o idee clară despre cum să ajungem acolo și/sau despre resursele necesare pentru a livra OKR-ul.

• OKR-urile aspiraționale au un scor mediu așteptat de 0,7, cu o variație ridicată.

Erorile și capcanele clasice de redactare a OKR-urilor

TRAPĂ #1: Eșecul de a face diferența între OKR-urile angajate și cele aspiraționale.

• Marcarea unui OKR angajat ca fiind aspirațional crește șansele de eșec. Este posibil ca echipele să nu o ia în serios și să nu-și schimbe celelalte priorități pentru a se concentra pe livrarea OKR-ului.
• Pe de altă parte, marcarea unui OKR aspirațional ca fiind angajat creează defensivă în echipele care nu pot găsi o modalitate de a livra OKR-ul și invită la inversarea priorităților pe măsură ce OKR-urile angajate sunt dezobișnuite pentru a se concentra pe OKR-ul aspirațional.

TRAP #2: OKR-uri de tip business-as-usual.

• OKR-urile sunt adesea scrise în principal pe baza a ceea ce echipa crede că poate realiza fără a schimba nimic din ceea ce face în prezent, spre deosebire de ceea ce echipa sau clienții săi doresc cu adevărat.

TRAP #3: OKR-uri aspiraționale timide.

• OKR-urile aspiraționale pornesc foarte adesea de la starea actuală și întreabă efectiv: „Ce am putea face dacă am avea personal suplimentar și am avea puțin noroc?”. O abordare alternativă și mai bună este de a începe cu: „Cum ar putea arăta lumea mea (sau a clienților mei) peste câțiva ani dacă am fi eliberați de majoritatea constrângerilor?”. Prin definiție, nu veți ști cum să atingeți această stare atunci când OKR-ul este formulat pentru prima dată – de aceea este un OKR aspirațional. Dar fără să înțelegeți și să articulați starea finală dorită, garantați că nu veți putea să o atingeți.
• Testul de turnesol: Dacă îi întrebați pe clienții dvs. ce își doresc cu adevărat, obiectivul dvs. aspirațional îndeplinește sau depășește cererea lor?

TRAP #4: Sandbagging

• O OKR-urile angajate ale unei echipe ar trebui să consume în mod credibil majoritatea, dar nu toate resursele lor disponibile. OKR-urile lor angajate + aspiraționale ar trebui să consume în mod credibil ceva mai mult decât resursele lor disponibile. (În caz contrar, acestea sunt efectiv angajamente.)
• Se presupune că echipele care își pot îndeplini toate OKR-urile fără a avea nevoie de toți angajații/capitalul echipei lor… fie acaparează resurse, fie nu își forțează echipele, fie ambele. Acesta este un indiciu pentru conducerea superioară de a realoca efectivul de personal și alte resurse grupurilor care le vor utiliza mai eficient.

TRAP #5: Obiective cu valoare scăzută (aka OKR „Cui îi pasă?”).

OKR-urile trebuie să promită o valoare de afaceri clară – în caz contrar, nu există niciun motiv pentru a cheltui resurse pentru a le realiza. Obiectivele cu valoare scăzută (LVO) sunt cele pentru care, chiar dacă obiectivul este finalizat cu un 1,0, nimeni nu va observa sau nu-i va păsa.

• Un exemplu clasic (și seducător) de LVO: „Creșteți utilizarea CPU a sarcinii cu 3%”. Acest obiectiv în sine nu ajută în mod direct utilizatorii sau Google. Cu toate acestea, obiectivul (probabil legat de acesta), „Scăderea cantității de nuclee necesare pentru a servi interogările de vârf cu 3 procente, fără nicio schimbare în ceea ce privește calitatea/latența/ . . . și returnarea nucleelor în exces rezultate în fondul liber” are o valoare economică clară. Acesta este un obiectiv superior.
• Iată un test decisiv: Ar putea OKR să obțină un 1.0 în circumstanțe rezonabile fără a oferi un beneficiu direct utilizatorului final sau economic? Dacă da, atunci reformulați OKR-ul pentru a vă concentra pe beneficiul tangibil. Un exemplu clasic: „Lansarea lui X”, fără criterii de succes. Mai bine: „Dublați Y la nivelul întregii flote prin lansarea lui X la 90+ la sută din celulele borg.”

TRAP #6: KRs insuficiente pentru O-uri angajate.

• OKR-urile sunt împărțite în rezultatul dorit (obiectivul) și pașii măsurabili necesari pentru a obține acel rezultat (rezultatele cheie). Este esențial ca RC-urile să fie redactate astfel încât un punctaj de 1,0 pentru toate rezultatele cheie să genereze un punctaj de 1,0 pentru obiectiv.
• O eroare frecventă constă în redactarea unor rezultate cheie care sunt necesare, dar care nu sunt suficiente pentru finalizarea colectivă a obiectivului.Eroarea este tentantă deoarece permite unei echipe să evite angajamentele dificile (resurse/priorități/riscuri) necesare pentru a obține rezultate cheie „dure”.
• Această capcană este deosebit de pernicioasă deoarece întârzie atât descoperirea cerințelor de resurse pentru obiectiv, cât și descoperirea faptului că obiectivul nu va fi finalizat la timp.
• Testul de turnesol: Este posibil în mod rezonabil să se obțină un scor de 1,0 pentru toate rezultatele cheie, dar totuși să nu se atingă intenția obiectivului? Dacă da, adăugați sau reelaborați rezultatele-cheie până când finalizarea cu succes a acestora garantează că obiectivul este, de asemenea, finalizat cu succes.

Citerea, interpretarea și luarea de măsuri cu privire la OKR-uri

Pentru OKR-urile angajate

• Se așteaptă ca echipele să își rearanjeze celelalte priorități pentru a asigura o livrare de 1,0 în termen.
• Echipele care nu pot promite în mod credibil să livreze un 1,0 pentru un OKR angajat trebuie să escaladeze prompt. Acesta este un punct cheie: Escaladarea în această situație (comună) nu numai că este OK, dar este necesară. Indiferent dacă problema a apărut din cauza dezacordului cu privire la OKR, a dezacordului cu privire la prioritatea sa sau a incapacității de a aloca suficient timp/persoane/resurse, escaladarea este bună. Ea permite conducerii echipei să dezvolte opțiuni și să rezolve conflictele.

Corolarul este că fiecare nou OKR este probabil să implice o anumită escaladare, deoarece necesită o modificare a priorităților și angajamentelor existente. Un OKR care nu necesită nicio modificare a activităților niciunui grup este un OKR obișnuit și este puțin probabil ca acestea să fie noi – deși este posibil să nu fi fost consemnate anterior.

• Un OKR angajat care nu reușește să atingă un 1.0 până la data prevăzută necesită o analiză postmortem. Acest lucru nu este menit să pedepsească echipele. Este menită să înțeleagă ce s-a întâmplat în planificarea și/sau execuția OKR-ului, astfel încât echipele să își poată îmbunătăți capacitatea de a atinge în mod fiabil 1,0 la OKR-urile angajate.
• Exemple de clase de OKR-uri angajate sunt asigurarea faptului că un serviciu își îndeplinește SLA (acordul de nivel de servicii) pentru trimestrul respectiv; sau livrarea unei caracteristici definite sau a unei îmbunătățiri la un sistem de infrastructură până la o dată stabilită; sau fabricarea și livrarea unei cantități de servere la un punct de cost.

Pentru OKR-uri aspiraționale

• Setul de OKR-uri aspiraționale va depăși, prin proiectare, capacitatea echipei de a le executa într-un anumit trimestru. Prioritatea OKR-urilor ar trebui să influențeze deciziile membrilor echipei cu privire la locul în care să își petreacă timpul rămas după ce angajamentele grupului sunt îndeplinite. În general, OKR-urile cu prioritate mai mare ar trebui finalizate înaintea OKR-urilor cu prioritate mai mică.
• OKR-urile aspiraționale și prioritățile asociate acestora ar trebui să rămână pe lista OKR-urilor unei echipe până când sunt finalizate,reportându-le de la un trimestru la altul, dacă este necesar. Renunțarea lor de pe lista OKR din cauza lipsei de progres este o greșeală, deoarece ascunde probleme persistente de prioritizare, de disponibilitate a resurselor sau o lipsă de înțelegere a problemei/soluției.

Corolarul: Este bine să mutați un OKR aspirațional pe lista unei alte echipe dacă acea echipă are atât expertiza, cât și lățimea de bandă pentru a realiza OKR-ul mai eficient decât actualul proprietar al OKR-ului.

• Se așteaptă ca managerii de echipă să evalueze resursele necesare pentru a realiza OKR-urile lor aspiraționale și să le solicite în fiecare trimestru, îndeplinindu-și datoria de a exprima cererea cunoscută către business. Cu toate acestea, managerii nu trebuie să se aștepte să primească toate resursele necesare, cu excepția cazului în care OKR-urile lor aspiraționale sunt obiectivele cu cea mai mare prioritate în companie, după OKR-urile angajate.

Mai multe teste de turnesol

Câteva teste simple pentru a vedea dacă OKR-urile dumneavoastră sunt bune:

• Dacă le-ați scris în cinci minute, probabil că nu sunt bune. Gândiți-vă.
• Dacă obiectivul dvs. nu încape pe o singură linie, probabil că nu este suficient de clar.
• Dacă KR-urile dvs. sunt exprimate în termeni interni echipei („Launch Foo 4.1”), probabil că nu sunt bune. Ceea ce contează nu este lansarea, ci impactul acesteia. De ce este Foo 4.1 important? Mai bine: „Lansați Foo 4.1 pentru a îmbunătăți înscrierile cu 25 la sută”. Sau pur și simplu: „Îmbunătățiți înscrierile cu 25 la sută.”
• Utilizați date reale. Dacă fiecare rezultat cheie se întâmplă în ultima zi a trimestrului, probabil că nu aveți un plan real.
• Asigurați-vă că rezultatele cheie sunt măsurabile: Trebuie să fie posibil să se poată atribui în mod obiectiv o notă la sfârșitul trimestrului. „Îmbunătățiți înscrierile” nu este un rezultat cheie bun. Mai bine: „Îmbunătățiți înscrierile zilnice cu 25 la sută până la 1 mai.”
• Asigurați-vă că parametrii de măsurare sunt lipsiți de ambiguitate. Dacă spuneți „1 milion de utilizatori”, este vorba de utilizatori din toate timpurile sau de activi timp de șapte zile?
• Dacă există activități importante în echipa dvs. (sau o fracțiune semnificativă din efortul acesteia) care nu sunt acoperite de OKR-uri, adăugați mai multe.
• Pentru grupurile mai mari, faceți OKR-uri ierarhice – aveți unele de nivel înalt pentru întreaga echipă, altele mai detaliate pentru subechipe. Asigurați-vă că OKR-urile „orizontale” (proiecte care au nevoie de contribuția mai multor echipe) au rezultate cheie de susținere în fiecare subechipă.

Dacă am întrebări, unde ar trebui să le trimit?

Ne-ar plăcea să auzim de la voi!