Ce s-a întâmplat la Fieldbook

Și ce a mers prost? După părerea mea, există două teme majore:

Eșecul de a alinia produsul & modelul de creștere

De la început, am ales în mod deliberat un model self-service, freemium pentru Fieldbook, inspirat de produse precum Dropbox, Trello și Slack. Produsul pe care ni l-am imaginat ar fi atât de natural de început și atât de plăcut de utilizat, încât utilizatorii l-ar adopta atât pentru cazurile de utilizare personală, cât și pentru cele de afaceri.

În acest model, este crucială o pâlnie eficientă de autoservire a clienților, inclusiv o îmbarcare a utilizatorilor care să fie lină ca mătasea. Fără acest lucru, CAC (costul de achiziție a clienților) este prea mare, iar clientul tău mediu de 25 $/lună nu se justifică.

Am știut acest lucru din prima zi și am prioritizat ratele de îmbarcare și de activare. Ceea ce nu am înțeles decât prea târziu a fost că orientarea produsului pe care am ales-o de la început, în esență modelarea relațională a datelor, este prea complexă pentru a se potrivi cu ușurință cu acest model. Spre deosebire de simplitatea absolută a Slack (camere de chat), Trello (o tablă de cărți) sau Dropbox (literalmente doar un dosar), Fieldbook a cerut oamenilor să învețe o nouă paradigmă pentru a îndeplini promisiunea care îi atrase. Am lucrat mult timp și din greu la acest lucru, iar echipa a făcut o treabă grozavă în a săpa prin multe straturi de complexitate incidentală, dar în cele din urmă ne-am lovit de o bază de complexitate esențială pe care nu am avut resursele necesare pentru a o străbate.

În schimb, cel mai apropiat concurent al nostru, Airtable, pare să aibă mai multă tracțiune. La început, orientarea produsului lor a fost subtil diferită, cu un accent mai mare pe experiența mobilă și pe caracteristicile de colaborare decât pe modelarea datelor sau pe formule. Acestea nu sunt caracteristicile care au fost cele mai importante pentru utilizatorii cu care am vorbit, dar sunt mai ușor de înțeles și bănuiesc că au facilitat atât marketingul, cât și integrarea pentru Airtable – poate doar atât cât să facă diferența.

Ar fi trebuit să ne mutăm în sus pe piață?

Ar fi funcționat o abordare mai sus pe piață, axată pe vânzări? Existau câteva lucruri care indicau această direcție: Cei mai entuziaști clienți ai noștri au avut unele dintre cele mai mari și mai complexe cazuri de utilizare, iar oferirea unei configurări manuale personalizate părea să îi facă pe oameni să treacă peste obstacolul activării.

Am făcut cu plăcere o integrare manuală pentru primii clienți, chiar dacă nu se poate extinde. Este o modalitate excelentă de a învăța și de a construi un brand. Dar, ca strategie de creștere, se transformă inexorabil într-un model de vânzări, care necesită un preț mai mare, în jur de 300 de dolari/lună.

Am încercat să ne împingem în sus, oferind planuri cu prețuri mai mari, cu configurare manuală personalizată, dar nu am avut suficienți doritori. Pur și simplu nu primeam lead-urile potrivite. Pentru a face acest lucru să funcționeze, cred că ar fi trebuit să ne relansăm ca o companie aproape diferită. Am ajuns la concluzia că nu poți să te împingi în sus pe piață – trebuie să faci un salt. Iar versiunea de întreprindere a acestui tip de instrument era, după părerea mea, o piață mult mai mică, cu o concurență de lungă durată, față de care nu vedeam cum am putea să ne diferențiem. Nu era lucrul pe care voiam să pariem compania.

Ce mi-a scăpat?

Știam de la început că distribuția va fi cea mai mare provocare a noastră. O mulțime de oameni ne-au dat acest feedback. De ce am ratat totuși acest lucru?

Gândirea mea în primele zile a fost: „Nu pot rezolva problema creșterii până când nu știu ce produs chiar cresc; trebuie să îmi dau seama de asta mai întâi. Ipoteza valorii înainte de ipoteza creșterii. Odată ce avem un produs pe care oamenii îl iubesc, ne vom da seama cum să îl comercializăm. Dacă potrivirea produs/piață este suficient de puternică, trebuie să existe o modalitate de a crește; dacă nu este așa, nimic altceva nu mai contează.”

Există un adevăr profund în acest lucru și am văzut mai multe startup-uri eșuând din cauza faptului că au insistat pentru creștere înainte de a dovedi valoarea. Dar acum înțeleg cum problemele de distribuție pot influența de timpuriu alegerile de produs, aproape la fel de mult ca și feedback-ul utilizatorilor.

Dacă aș putea trimite un mesaj înapoi în timp către mine însumi, în jurul lunii octombrie 2013, mi-aș spune: „Hei, știi acei clienți cu cele mai mari și mai complexe foi de calcul? Cei care sunt frustrați pentru că au cu adevărat nevoie de o bază de date relațională? Da, ei sunt cei care au cel mai puternic punct de durere – dar problema lor este prea complexă pentru a fi rezolvată în modelul simplu, freemium, pe care îl urmărești tu. Este o problemă reală, dar nu este cea pe care doriți să o rezolvați. Continuați să vorbiți cu utilizatorii și găsiți o altă problemă pe care să o puteți rezolva, un alt obiectiv de produs care să îi entuziasmeze pe utilizatori.”

Nu am luat în considerare distribuția de la început pentru că literalmente nu știam cum. Nu am văzut cum preocupările legate de distribuție ar putea influența dezvoltarea timpurie a produsului sau cum complexitatea inerentă a unei probleme ar putea face ca aceasta să nu se potrivească pentru un model freemium, chiar dacă este o problemă reală și faci un produs grozav pentru a o rezolva.”

Eșecul de a construi un impuls în volan

Care startup începe cu o viziune. Viziunea atrage co-fondatori și investiții timpurii. Cu bani și talent se construiește un produs, iar un produs excelent câștigă utilizatori. Tracțiunea vă ajută să strângeți următoarea rundă și să angajați o echipă mai mare. Aceasta vă permite să îmbunătățiți produsul și să îl comercializați, ceea ce duce la mai multă creștere.

Este un ciclu care se consolidează – pentru bine sau pentru rău. Îl numesc volant pentru că are o tonă de inerție, indiferent dacă funcționează sau nu. Este nevoie de un efort îndelungat și greu pentru a lua avânt, dar odată ce o faci, este aproape de neoprit. Marile startup-uri reușesc să pună în funcțiune volanul atât de puternic încât o parte din creșterea lor provine din publicitatea despre creșterea lor. (!)

În cazul nostru, a lucrat împotriva noastră. Da, problema creșterii a fost dificilă, dar a fost ea insolubilă? Aveam o mulțime de idei pe care nu le-am încercat niciodată sau pe care a trebuit să le redimensionăm. De ce? Nu am construit niciodată echipa (lăsându-ne în același timp lipsiți de personal și distrași de recrutare). De ce nu reușeam să închegăm candidați? Unul dintre motivele principale părea să fie faptul că nu arătam încă o creștere puternică. De ce nu aveam creștere? Mai aveam încă multe de îmbunătățit în ceea ce privește produsul: onboarding, caracteristici, performanță. De ce nu am livrat încă aceste lucruri? Nu angajasem echipa…

Blindsided

Am fost luat prin surprindere de dificultatea angajării. Angajarea era un lucru pe care îl făcusem cu succes de ani de zile, inclusiv în primele zile ale Fieldbook și într-un start-up anterior. Dar, într-o perioadă în care fiecare inginer dorea să lucreze la inteligență artificială, mașini care se conduc singure sau criptomonede, un startup SaaS cu o creștere modestă și sporadică nu era foarte atractiv. Știam că investitorii vor avea nevoie să vadă o creștere puternică și consistentă înainte de Seria A, dar nu mă așteptam ca inginerii să aibă nevoie să o vadă pentru a se alătura chiar înainte de Seria A.

Nu eram un unicorn, dar credeam că putem fi gândacul, depășind totul pur și simplu prin faptul că suntem de neatins. Am ținut arderea la nivel scăzut și ne-am încorsetat pentru un drum lung. Și asta nu a fost greșit. A fost inteligent. Ceea ce nu am apreciat a fost cât de mult vom fi judecați nu numai după cât de mult am cheltuit sau am strâns până în prezent, ci și pur și simplu după cât timp a trecut sau după numărul de runde pe care le-am strâns (indiferent de mărimea lor).

Ce am fi putut face?

Ca și problema alinierii produsului/modelului, este mai puțin clar cum am fi putut să o rezolvăm pe aceasta. Am fi putut face ceva tactic pentru a accelera recrutarea și pentru a angaja întreaga echipă în timpul celor câteva luni de post-lumină de la lansarea noastră pe Product Hunt și de la runda de semințe? Poate să angajăm mai devreme vânătorii de capete sau să ne apropiem mai devreme de nivelurile de remunerare de pe piață. Poate chiar să ne mutăm în SF din peninsulă, sau să ne deschidem pentru angajații de la distanță și să devenim o echipă distribuită. Sau ar fi meritat să cheltuim bani pe canale de creștere nesustenabile doar pentru a ne menține cifrele în timp ce încă făceam angajări?

Sau, aș fi putut face o treabă mai bună pentru a strânge mai mulți bani cu mai puțină tracțiune? Este bine să rulezi slab, dar la un moment dat te lovești de legile fizicii. Jason Lemkin spune că „nu poți face nimic cu o rundă de semințe de 750 000 de dolari în SaaS”, iar noi am strâns mai puțin de atât până la momentul lansării Product Hunt. Poate că în acest spațiu, având în vedere sofisticarea inerentă a produselor și calitatea alternativelor de pe piață, ai nevoie doar de câteva milioane pentru a construi un produs care să fie pregătit pentru creștere?

Nu este clar că aș fi putut strânge atât de mult din start. Poate dacă aș fi pus mai mult accent pe viziunea noastră mare și îndrăzneață în pitch, mai degrabă decât pe utilitatea produsului inițial? Experiențele mele din trecut m-au făcut să mă simt obosit în legătură cu viziunile înalte care nu sunt legate de utilitatea de jos în sus: Am pus ochii pe Everest, dar am vrut să ajung mai întâi în tabăra de bază. Asta a fost bine în ceea ce privește execuția, dar poate că a fost greșit pentru strângerea de fonduri.

.