O que aconteceu no Fieldbook

Então o que correu mal? Para mim, há dois temas principais:

Falha para alinhar produto & modelo de crescimento

Desde o início, escolhemos deliberadamente um modelo de auto-serviço, freemium para Fieldbook, inspirado em produtos como Dropbox, Trello, e Slack. O produto que imaginamos seria tão natural para começar, e uma tal alegria de usar, que os usuários o adotariam tanto para casos de uso pessoal quanto de negócios.

Neste modelo, um funil de auto-serviço eficiente para o cliente, incluindo o usuário sedoso e suave a bordo, é crucial. Sem isso, seu CAC (custo de aquisição de clientes) é muito alto, e seu cliente médio de $25/mês não o justifica.

Sabíamos disso desde o primeiro dia, e priorizamos o onboarding e as taxas de ativação. O que eu não entendi até muito tarde foi que o foco do produto que escolhemos cedo, essencialmente a modelagem de dados relacional, é muito complexo para se encaixar facilmente com este modelo. Em contraste com a total simplicidade de Slack (salas de bate-papo), Trello (um quadro de cartões) ou Dropbox (literalmente apenas uma pasta), o Fieldbook exigia que as pessoas aprendessem um novo paradigma a fim de cumprir a promessa que as tinha enganchado. Trabalhamos muito neste longo e duro trabalho, e a equipe fez um ótimo trabalho de escavação em muitas camadas de complexidade incidental, mas no final chegamos a uma base de complexidade essencial que não tínhamos recursos para perfurar.

Em contraste, nosso concorrente mais próximo, a Airtable, parece estar recebendo mais tração. No início, o foco do produto deles era sutilmente diferente, com mais ênfase em experiência móvel e recursos de colaboração do que em modelagem de dados ou fórmulas. Estes não são os recursos mais importantes para os usuários com quem falamos, mas são mais fáceis de entender, e eu suspeito que eles facilitaram tanto o marketing quanto o onboarding da Airtable – talvez apenas o suficiente para fazer toda a diferença.

Precisaríamos ter subido de gama?

A abordagem mais de gama, voltada para as vendas teria funcionado? Havia algumas coisas a apontar nesta direcção: Nossos clientes mais entusiasmados tinham alguns dos maiores e mais complexos casos de uso, e oferecer uma configuração manual personalizada parecia fazer com que as pessoas superassem a bossa de ativação.

Fizemos com prazer o manual onboarding para os primeiros clientes, mesmo que não seja em escala. É uma ótima maneira de aprender e de construir uma marca. Mas como estratégia de crescimento, inexoravelmente se transforma em um modelo de vendas, que requer um preço mais alto, em torno de $300/mês.

Tentamos nos elevar no mercado, oferecendo planos de preços mais altos com configuração manual personalizada, mas não tínhamos compradores suficientes. Só não estávamos a obter as pistas certas. Para fazer isto funcionar, acho que teríamos de relançar como quase uma empresa diferente. Concluí que não se pode dar um empurrão no mercado, tem de se saltar. E a versão empresarial deste tipo de ferramenta era, a meu ver, um mercado muito menor, com uma concorrência há muito estabelecida que eu não via como nos diferenciaríamos. Não era o que queríamos apostar na empresa.

O que eu perdi?

Sabíamos desde cedo que a distribuição seria o nosso maior desafio. Muita gente nos deu esse feedback. Porque é que ainda sentia falta disto?

O meu pensamento nos primeiros tempos foi: “Não posso resolver o problema de crescimento até saber que produto estou a crescer; preciso de descobrir isso primeiro. Hipótese de valor antes da hipótese de crescimento. Assim que tivermos um produto que as pessoas adorem, vamos descobrir como comercializá-lo. Se o produto/mercado se encaixa suficientemente forte, tem de haver alguma forma de crescer; se não for, nada mais importa”

Existe uma verdade profunda nisto, e eu já vi múltiplas startups falharem ao empurrar para o crescimento antes de provar valor. Mas agora entendo como os problemas de distribuição podem influenciar as escolhas de produtos no início, quase tanto quanto o feedback do usuário pode.

Se eu pudesse enviar uma mensagem de volta no tempo para mim mesmo por volta de outubro de 2013, eu diria: “Ei, você conhece aqueles clientes com as maiores e mais complexas planilhas eletrônicas? Os que estão frustrados porque realmente precisam de uma base de dados relacional? Sim, são os que têm o ponto de dor mais forte – mas o problema deles é muito complexo para ser resolvido no modelo simples e freemium que você está procurando. É um problema real, mas não é aquele que você quer resolver. Continue falando com os usuários e encontre um problema diferente que você possa resolver, um foco de produto diferente para entusiasmar os usuários”

Não levei em conta a distribuição desde o início porque eu literalmente não sabia como. Eu não vi como as preocupações de distribuição poderiam influenciar o desenvolvimento inicial do produto, ou como a complexidade inerente de um problema poderia torná-lo um mau ajuste para um modelo freemium, mesmo que seja um problema real e você faça um ótimo produto para resolvê-lo.

Fracasso para construir um impulso no volante de inicio

Todos os arranques começam com uma visão. A visão atrai os co-fundadores e o investimento inicial. Com dinheiro e talento você constrói um produto, e um grande produto ganha usuários. A tracção ajuda-o a subir a próxima ronda e a contratar uma equipa maior. Isso permite melhorar o produto e comercializá-lo, o que leva a mais crescimento.

Este é um ciclo de reforço para o bem ou para o mal. Chamo-lhe o volante porque tem uma tonelada de inércia, quer esteja a funcionar ou não. É preciso um longo e difícil esforço para construir um impulso, mas uma vez que o faz, é quase imparável. As grandes estrelas fazem com que o volante de inércia seja tão forte que parte do seu crescimento vem da publicidade sobre o seu crescimento. (!)

No nosso caso, funcionou contra nós. Sim, o problema de crescimento foi difícil, mas foi intratável? Tivemos muitas ideias que nunca tentámos, ou tivemos de reduzir. Porquê? Eu nunca construí a equipa (deixando-nos simultaneamente com falta de pessoal e distraídos pelo recrutamento). Por que não podíamos fechar os candidatos? Uma das principais razões parecia ser que ainda não estávamos a mostrar um forte crescimento. Por que não tínhamos o crescimento? Ainda tínhamos muito a melhorar no produto: onboarding, características, desempenho. Por que ainda não tínhamos enviado esse material? Eu não tinha contratado a equipe…

Blindsided

Estava cego pela dificuldade de contratar. A contratação foi algo que eu tinha feito com sucesso durante anos, inclusive nos primeiros dias do Fieldbook e em uma inicialização anterior. Mas numa época em que todo engenheiro queria trabalhar com IA, carros auto dirigidos ou moedas criptográficas, uma inicialização SaaS com crescimento modesto e esporádico não era muito atraente. Eu sabia que os investidores precisariam de ver um crescimento forte e consistente antes da nossa Série A, mas não esperava que os engenheiros precisassem de ver isso mesmo antes da Série A.

Não éramos um unicórnio, mas eu pensava que podíamos ser a barata, durando mais do que tudo simplesmente por sermos inexperientes. Mantivemos a queimadura baixa e nos afivelamos para o longo curso. E isso não foi errado. Foi inteligente. O que eu não apreciava era o quanto seríamos julgados não só pelo quanto tínhamos gasto ou aumentado até hoje, mas também simplesmente pelo tempo que tínhamos passado ou pelo número de rondas que tínhamos aumentado (independentemente do seu tamanho).

O que poderíamos ter feito?

Não é tão claro como o problema do alinhamento produto/modelo, é menos claro como poderíamos ter resolvido este. Poderíamos ter feito algo taticamente para acelerar o recrutamento e contratar toda a equipe durante os poucos meses de pós-lançamento do nosso Produto Hunt e da rodada de sementes? Talvez contratar caçadores de cabeças mais cedo, ou aumentar as nossas gamas de comp mais perto dos níveis do mercado mais cedo. Talvez até mesmo mudar-se para SF da península, ou abrir-se para funcionários remotos e tornar-se uma equipe distribuída. Ou teria valido a pena gastar dinheiro em canais de crescimento insustentáveis apenas para manter nossos números enquanto ainda estávamos contratando?

Or, eu poderia ter feito um trabalho melhor levantando mais dinheiro com menos tração? É bom correr lean, mas em algum momento você atinge as leis da física. Jason Lemkin diz “você não pode fazer cr*p com uma rodada de sementes de $750k em SaaS”, e nós tínhamos levantado menos do que isso na época do nosso lançamento do Produto Hunt. Talvez neste espaço, dada a sofisticação inerente dos produtos e a qualidade das alternativas do mercado, você só precisa de alguns milhões para construir um produto que esteja pronto para o crescimento?

Não está claro que eu poderia ter levantado tanto fora da porta. Talvez se eu tivesse colocado mais ênfase na nossa grande e arrojada visão no campo, em vez da utilidade do produto inicial? Minhas experiências passadas me fizeram desbotar sobre as visões de cima do céu, desamarrando a utilidade de baixo para cima: Eu estava de olho no Evereste, mas queria chegar primeiro ao acampamento base. Isso foi bom em termos de execução, mas talvez tenha sido errado para a angariação de fundos.