O livro de reprodução OKR do Google

Ninguém tem mais experiência colectiva na implementação de OKRs do que o Google.

Como a empresa escalou (e escalou), emitiu periodicamente directrizes e modelos OKR. Os seguintes excertos são extraídos principalmente de fontes internas e reimpressos com a permissão do Google. (Nota: Esta é a abordagem do Google aos OKRs. A sua abordagem pode – e deve – divergir.)

No Google, nós gostamos de pensar em grande. Usamos um processo chamado objetivos e resultados-chave (OKRs) para nos ajudar a comunicar, medir e alcançar esses objetivos sublimes.

As nossas ações determinam o futuro do Google. Como temos visto repetidamente no Search, no Chrome, no Android – uma equipa composta por alguns por cento da força de trabalho da empresa, agindo em conjunto para um ambicioso objectivo comum, pode mudar toda uma indústria madura em menos de dois anos. Assim, é crucial que, enquanto funcionários e gestores do Google, façamos escolhas conscientes, cuidadosas e informadas sobre a forma como alocamos o nosso tempo e energia – como indivíduos e como membros de equipas. Os OKRs são a manifestação dessas escolhas cuidadosas e os meios pelos quais coordi- natemos as acções dos indivíduos para atingir grandes objectivos colectivos.

Usamos os OKRs para planear o que as pessoas vão produzir, acompanhar o seu progresso vs. planear e coordenar prioridades e marcos entre as pessoas e as equipas. Também usamos OKRs para ajudar as pessoas a permanecerem focadas nos objectivos mais importantes, e ajudá-las a evitar serem distraídas por objectivos urgentes mas menos importantes.

OKRs são grandes, não incrementais – não esperamos atingir todos eles. (Se o fizermos, não os estamos a definir agressivamente.) Classificamo-los com uma escala de cores para medir o quão bem nos saímos:

0.0-0.3 é vermelho0.4-0.6 é amarelo0.7-1.0 é verde

Escrever OKRs efectivos

OKRs pouco feitos/geridos são uma perda de tempo, um gesto de gestão vazio. OKRs bem feitos são uma ferramenta de gestão motivacional que ajuda a deixar claro às equipas o que é importante, o que optimizar, e o que fazer durante o seu trabalho diário.

Escrever bons OKRs não é fácil, mas também não é impossível. Preste atenção às seguintes regras simples:

Objectivos são os “Whats”. Eles:

• expressar objectivos e intenções;
• são agressivos mas realistas;
• devem ser tangíveis, objectivos e inequívocos; deve ser óbvio para um observador racional se um objectivo foi alcançado.
• A realização bem sucedida de um objectivo deve fornecer um valor claro para o Google.

Resultados Chave são os “Como”. Eles:

• expressar marcos mensuráveis que, se alcançados, farão avançar o(s) objetivo(s) de uma maneira útil aos seus constituintes;
• devem descrever resultados, não atividades. Se os seus KRs incluem palavras como “consultar”, “ajudar”, “analisar”, ou “participar”, eles descrevem actividades. Ao invés disso, descreva o impacto do uso final dessas atividades: “publicar medidas de média e latência da cauda de seis células Colossus até 7 de março”, em vez de “avaliar a latência de Colossus”;
• devem incluir evidência de conclusão. Esta evidência deve estar disponível, ser credível e de fácil descoberta. Exemplos de evidências incluem listas de mudanças, links para documentos, notas e relatórios de métricas publicados.

Cross-team OKRs

Muitos projetos importantes no Google requerem a contribuição de diferentes grupos. Os OKRs são ideais para se comprometerem com esta coordenação. Os OKRs de equipas cruzadas devem incluir todos os grupos que devem participar materialmente no OKR, e os OKRs que se comprometem com a contribuição de cada grupo devem aparecer explicitamente nos OKRs de cada um desses grupos. Por exemplo, se o Desenvolvimento de Anúncios e Anúncios SRE e Implantação de Rede tiverem de entregar para suportar um novo serviço de anúncios, então todas as três equipas devem ter OKRs descrevendo o seu compromisso de entregar a sua parte do projecto.

Comprometidos vs. OKRs OKRs Aspiracionais

OKRs têm duas variantes, e é importante diferenciar entre eles:

Compromissos são OKRs que concordamos que serão alcançados, e estaremos dispostos a ajustar cronogramas e recursos para garantir que eles sejam entregues.

• A pontuação esperada para um OKR comprometido é de 1,0; uma pontuação inferior a 1.0 requer explicação para a falta, pois mostra erros no planejamento e/ou execução.

Por contraste, OKRs aspiracionais expressam como gostaríamos que o mundo fosse, mesmo que não tenhamos uma idéia clara de como chegar lá e/ou dos recursos necessários para entregar o OKR.

>
• OKRs inspiradores têm uma pontuação média esperada de 0,7, com alta variância.

>

Merros e armadilhas clássicas de OKRs

TRAP #1: Falha na diferenciação entre OKRs comprometidos e aspiracionais.

• Marcar um OKR comprometido como aspiracional aumenta a chance de falha. As equipas podem não o levar a sério e podem não alterar as suas outras prioridades para se concentrarem na entrega do OKR.

>

• Por outro lado, marcar um OKR aspiracional como comprometido cria defensiva nas equipas que não conseguem encontrar uma forma de entregar o OKR, e convida à inversão de prioridades, uma vez que os OKRs comprometidos são dispensados para se concentrarem no OKR aspiracional.

TRAP #2: OKRs de negócio como o habitual.

• OKRs são muitas vezes escritos principalmente com base no que a equipa acredita que pode alcançar sem mudar nada do que estão a fazer actualmente, ao contrário do que a equipa ou os seus clientes realmente querem.

TRAP #3: OKRs.

• OKRs espaciais muitas vezes começam a partir do estado actual e perguntam efectivamente: “O que poderíamos fazer se tivéssemos pessoal extra e tivéssemos um pouco de sorte? Uma abordagem alternativa e melhor é começar com, “Como poderia ser o meu mundo (ou o dos meus clientes) em vários anos se estivéssemos livres da maioria das restrições”? Por definição, você não vai saber como alcançar este estado quando o OKR for formulado pela primeira vez – é por isso que ele é um OKR aspiracional. Mas sem compreender e articular o estado final desejado, você garante que não será capaz de alcançá-lo.
• O teste de tornassol: Se perguntar aos seus clientes o que eles realmente querem, o seu objectivo aspiracional satisfaz ou ultrapassa o seu pedido?

TRAP #4: Sandbagging

• Os OKRs empenhados de uma equipa devem consumir de forma credível a maior parte mas não todos os seus recursos disponíveis. Os OKRs comprometidos + aspiracionais devem consumir de forma credível um pouco mais do que os seus recursos disponíveis. (Caso contrário eles estão efetivamente comprometidos.)
• Equipes que podem cumprir todos os seus OKRs sem precisar de todo o efetivo/capital de sua equipe . . . presume-se que estejam acumulando recursos ou não empurrando suas equipes, ou ambos. Esta é uma deixa para a gerência sênior reatribuir headcount e outros recursos a grupos que farão uso mais eficaz deles.

TRAP #5: Objetivos de Baixo Valor (também conhecido como “Quem se importa?” OKR).

OKRs devem prometer um valor comercial claro – de outra forma, não há razão para gastar recursos fazendo-os. Objetivos de Baixo Valor (LVOs) são aqueles para os quais, mesmo que o Objetivo seja completado com um 1.0, ninguém vai notar ou se importar.

• Um exemplo clássico (e sedutor) LVO: “Aumentar a utilização da CPU da tarefa em 3 por cento.” Este objetivo por si só não ajuda diretamente os usuários ou o Google. No entanto, o objetivo (presumivelmente relacionado), “Diminuir a quantidade de núcleos necessários para atender as consultas de pico em 3%, sem alteração na qualidade/atência/ . . . e retornar o excesso de núcleos resultantes para o pool livre” tem claro valor econômico. Esse é um objetivo superior.
• Aqui é um teste de tornassol: Poderia o OKR obter um 1.0 em circunstâncias razoáveis sem proporcionar benefício directo ao utilizador final ou económico? Se sim, então reescreva o OKR para se concentrar no benefício tangível. Um exemplo clássico: “Lançar X”, sem critérios de sucesso. Melhor: “Duplique a frota Y lançando X para 90+% de células borg.”

TRAP #6: KRs insuficientes para Os.

• OKRs são divididos no resultado desejado (o objetivo) e os passos mensuráveis necessários para atingir esse resultado (os resultados chave). É fundamental que os KRs sejam escritos de tal forma que a pontuação 1.0 em todos os resultados chave gere uma pontuação 1.0 para o objectivo.
• Um erro comum é escrever resultados chave que são necessários, mas não suficientes para completar colectivamente o objectivo.O erro é tentador porque permite a uma equipa evitar os compromissos difíceis (recurso/prioridade/risco) necessários para entregar resultados chave “difíceis”.
• Esta armadilha é particularmente perniciosa porque atrasa tanto a descoberta dos requisitos de recursos para o objectivo, como a descoberta de que o objectivo não será completado dentro do prazo.
• O teste de tornassol: É razoavelmente possível obter uma pontuação 1.0 em todos os resultados chave mas ainda não atingir a intenção do objectivo? Em caso afirmativo, adicionar ou retrabalhar os resultados chave até a sua conclusão com sucesso garante que o objectivo também é concluído com sucesso.

Leitura, Interpretação e Actuação no OKRs

Para OKRs comprometidos

• Equipas devem reorganizar as suas outras prioridades para garantir uma entrega dentro do prazo.
• Equipas que não podem prometer de forma credível uma entrega 1.0 num OKR comprometido devem escalar rapidamente. Este é um ponto chave: A escalada nesta situação (comum) não só é OK, como é necessária. Se a questão surgiu devido a desacordo sobre o OKR, desacordo sobre sua prioridade, ou incapacidade de alocar tempo/pessoas/recursos suficientes, o escalonamento é bom. Ela permite à gerência da equipe desenvolver opções e resolver conflitos.

O corolário é que todo novo OKR provavelmente envolverá alguma quantidade de escalação, uma vez que requer uma mudança nas prioridades e compromissos existentes. Um OKR que não requer mudanças nas atividades de qualquer grupo é um OKR de negócios como o habitual, e é improvável que estes sejam novos – embora possam não ter sido escritos anteriormente.

• Um OKR comprometido que não consiga alcançar um 1.0 até sua data de vencimento requer uma postmortem. Isto não se destina a punir equipas. Destina-se a compreender o que ocorreu no planeamento e/ou execução do OKR, para que as equipas possam melhorar a sua capacidade de atingir com fiabilidade a 1.0 nos OKRs comprometidos.
• Exemplos de classes de OKRs comprometidos estão assegurando que um serviço cumpre seu SLA (service level agreement) para o trimestre; ou entregando um recurso definido ou melhoria a um sistema de infra-estrutura por uma data definida; ou fabricando e entregando uma quantidade de servidores a um ponto de custo.

Para OKRs Aspiracionais

• O conjunto de OKRs aspiracionais irá, por projeto, exceder a capacidade da equipe para executar em um determinado trimestre. A prioridade dos OKRs deve informar as decisões dos membros da equipe sobre onde passar o tempo restante após os compromissos do grupo serem cumpridos. Em geral, OKRs de maior prioridade devem ser completados antes de OKRs de menor prioridade.
• OKRs espaciais e suas prioridades associadas devem permanecer na lista de OKRs de uma equipe até que sejam completados, transportando-os de trimestre a trimestre conforme necessário. Retirá-los da lista OKR por falta de progresso é um erro, pois disfarça problemas persistentes de priorização, disponibilidade de recursos ou falta de compreensão do problema/solução.

Corolário: É bom mover um OKR aspiracional para a lista de uma equipe diferente se essa equipe tiver tanto a experiência quanto a largura de banda para realizar o OKR mais efetivamente do que o atual dono do OKR.

• É esperado que os gerentes de equipe avaliem os recursos necessários para realizar seus OKRs aspiracionais e os peçam a cada trimestre, cumprindo seu dever de expressar a demanda conhecida para o negócio. Os gestores não devem esperar receber todos os recursos necessários, no entanto, a menos que os seus OKRs aspiracionais sejam os objectivos prioritários da empresa após os OKRs comprometidos.

Mais Testes Litmus

alguns testes simples para ver se os seus OKRs são bons:

• Se os anotou em cinco minutos, provavelmente não são bons. Pense.
• Se o seu objectivo não couber numa linha, provavelmente não é suficientemente nítido.
• Se os seus KRs forem expressos em termos internos da equipa (“Launch Foo 4.1”), provavelmente não são bons. O que importa não é o lançamento, mas o seu impacto. Porque é que o Foo 4.1 é importante? Melhor: “Lançar Foo 4.1 para melhorar as inscrições em 25 por cento.” Ou simplesmente: “Melhorar as inscrições em 25 por cento”
• Utilizar datas reais. Se cada resultado chave acontecer no último dia do trimestre, você provavelmente não tem um plano real.
• Certifique-se de que seus resultados chave são mensuráveis: Deve ser possível atribuir objectivamente uma nota no final do trimestre. “Melhorar as inscrições” não é um bom resultado chave. Melhor: “Melhore as inscrições diárias em 25% até 1 de Maio.”
• Certifique-se de que as métricas são claras. Se você diz “1 milhão de usuários”, é que usuários de todos os tempos ou atividades de sete dias?
• Se há atividades importantes em sua equipe (ou uma fração significativa de seu esforço) que não são cobertas pelo OKRs, adicione mais.
• Para grupos maiores, faça os OKRs hierárquicos – tenham de alto nível para toda a equipe, mais detalhados para as sub-equipas. Certifique-se que os OKRs “horizontais” (projetos que precisam de várias equipes para contribuir) têm resultados chave de suporte em cada sub-equipa.

Se eu tiver perguntas, para onde devo enviá-las?

Adoraríamos ouvir de você!