High Output Management: o melhor livro sobre como gerir uma equipa ou empresa

Eu tenho uma relação de amor-ódio com livros sobre “gestão”. O conteúdo normalmente cai em um dos dois baldes:

• São escritos por líderes “gurus”, que nunca geriram uma equipa antes.
• São escritos por um executivo, partilhando histórias altamente específicas que podem não ser relevantes para a sua situação.

Comprei mais de cinquenta livros sobre gestão e liderança, com muitos deles caindo em um desses dois grupos. A triste realidade é que muitos livros sobre gestão não valem o seu tempo.

Neste post, gostaria de lhe apresentar o High Output Management, que é de longe, o melhor livro sobre liderança de equipas que já li. Eu posso até levar isto um passo adiante, este é de longe, o melhor livro sobre gestão que já li.

Outros concordam comigo. Mark Zuckerberg, Brian Chesky, Steve Jobs, e outros acharam-no fundamental na forma como construíram e lideraram as suas equipas.

No resto deste post gostaria de explicar um pouco mais sobre o autor, Andy Grove e destacar algumas aprendizagens chave encontradas no livro. Não trate este resumo como um substituto para o livro. Você precisa ir comprá-lo. Se você gostaria de ouvir parte do livro, aqui está o livro de áudio:

Sobre o Autor, Andy Grove

Antes de saltar para o conteúdo do livro, é importante construir a fundação dando algum contexto sobre Andy Grove, o autor.

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Holocaust Survivor/Immigrant

Primeiro, Andy Grove nasceu numa família judaica de classe média na Hungria e sobreviveu ao holocausto. Ele mal escapou para a Áustria durante a Revolução Húngara e imigrou para os Estados Unidos, onde se formou em engenharia química. Se você quiser saber mais sobre sua história pessoal, pegue este livro, é fascinante.

Adiante alguns anos….

O CEO da Intel

Andy Grove tornou-se um dos fundadores da Intel. Ele foi o CEO da empresa por cerca de vinte anos (1979 a 1997), aumentando o limite de mercado de US$4 bilhões para quase US$200 bilhões, com 64.000 funcionários. Em outras palavras, este cara estava nas grandes ligas do prédio da empresa.

Como mencionei anteriormente no post, eu odeio quando pessoas que não têm experiência em gestão oferecem conselhos de gestão. É como receber conselhos sobre como cozinhar de alguém que não cozinha (ou seja, eu). Andy Grove vivia nas trincheiras fazendo o trabalho que está coberto no livro. Isso importa.

Para recapitular, Andy Grove encontrou muita adversidade e construiu um negócio monstruoso durante a sua vida. Acho que podemos aprender algumas coisas com ele.

Com isto fora do caminho, vamos mergulhar nos importantes aprendizados encontrados no livro.

Princípios de Produção

Na primeira parte do High Output Management, Grove passa algum tempo (as primeiras 40 páginas) cobrindo conceitos básicos de produção que ele se refere como “The Breakfast Factory”.”

Pode achar um pouco estranho que um livro de gestão comece por cobrir os princípios de produção, mas é super relevante pelas seguintes razões:

1. Isto estabelece as bases para o que é referido como “output” no resto do livro.
2. Esta analogia fornece um vislumbre de como Grove pensa sobre gestão…ele é muito orientado para processos e lógico.
3. A fábrica de pequeno-almoço fornece uma grande analogia que eu achei extremamente útil ao pensar sobre o processo de produção de trabalho “não tangível”.

Eu encontrei esta secção semelhante aos conceitos abordados noutro livro maravilhoso sobre gestão chamado “The Goal”.

Groves mergulham nos processos de produção em detalhe. Alguns dos meus takeaways favoritos estão abaixo:

The Black Box

Grove refere-se à produção de um bem como uma caixa preta. A matéria prima (entradas) + mão-de-obra (seja na linha de frente ou no gerente) = a saída. Isto é verdade para qualquer processo de produção.

Grove refere-se ao valor dos indicadores com a caixa negra. Para entender o que está acontecendo, os indicadores são como cortar furos na caixa, dando uma melhor percepção do que está acontecendo (assim como o que podemos esperar que o output seja).

Melhorando a produtividade com alavancagem

Outro takeaway útil que encontrei é super simples, mas um conceito importante. Há duas formas de aumentar a produtividade:

• Executar as actividades de trabalho a um ritmo mais rápido
• Aumentar a alavancagem das actividades

A noção de alavancagem é referida ao longo do resto do livro. Atividades de alta alavancagem irão gerar um alto nível de produção. Uma atividade de baixa alavancagem gerará um baixo nível de produção.

Grove também se refere ao valor da simplificação do trabalho, reduzindo as etapas envolvidas no processo de produção.

Alavancagem gerencial

Com princípios de produção fora do caminho, Grove salta para falar sobre a produção de um gerente.

Grove define a produção gerencial como a produção da sua organização + a produção das organizações vizinhas sob a sua influência.

Por exemplo, um treinador de futebol não é julgado sozinho, mas com base em se a equipe ganha ou não os jogos. Eu achei isso uma analogia extremamente útil.

As atividades de alta alavancagem como gerente podem ser definidas de três maneiras:

1. Quando muitas pessoas são afetadas por um gerente.
2. Quando a atividade de alguém durante um período de tempo é afetada por um “empurrão”
3. Quando o trabalho de um grupo de pessoas é afetado por um indivíduo fornecendo uma peça chave de informação.

A base dos conceitos de produção é super útil quando Grove fala sobre alavancagem gerencial, pois ele está aplicando conceitos tangíveis e aplicando-os a atividades intangíveis como atividades gerenciais.

Reuniões efetivas

Esta pode ser uma das minhas seções favoritas, pois geralmente odeio reuniões e tento evitá-las a qualquer custo (falo mais sobre isso em makers vs. managers). A realidade é que reuniões é onde o trabalho pode ser realizado se elas forem executadas eficazmente.

Conversações de crescimento sobre dois tipos de reuniões:

• Reuniões Orientadas para o Processo (1-1s, reuniões de pessoal, reuniões de nível de salto, & revisões de operações)
• Reuniões Orientadas para a Missão (reuniões ad-hoc centradas em torno de um resultado específico…como uma decisão)

O que eu amo nesta seção é como Grove fala sobre como executar estes tipos de reuniões de forma eficaz. Por exemplo, a informação que ele fornece sobre um-a-um é ouro.

Making Decisions

Em outro capítulo, Grove fornece uma estrutura para tomar decisões (e lidar com desacordos). Mais uma vez, o timing deste capítulo importa, como no capítulo anterior ele discutiu as reuniões orientadas à missão, nas quais a tomada de decisões é um dos principais resultados.

Por exemplo, ao tomar decisões, deve-se fazer perguntas como:

• Que decisão precisa ser tomada?
• Quando tem de ser tomada?
• Quem irá decidir?
• Quem terá de ser consultado antes de tomar a decisão?

Na maioria das organizações, as decisões são tomadas sem um olho para o desenvolvimento de um processo. Achei isso fascinante e estou atualmente pesquisando como construir uma estrutura de tomada de decisão que possa ser distribuída dentro de uma organização.

Planeamento & OKRs

Grove então gasta tempo falando sobre o papel do planejamento, no qual ele introduz uma estrutura chamada objetivos e resultados chave (OKRs). OKRs são um pouco uma tendência nos dias de hoje (e eu tenho sido um pouco crítico em relação a eles, pois acredito que os fornecedores de software criaram intencionalmente complexidade para impulsionar seus produtos).

Adicionalmente, Grove mergulha na mecânica básica do planejamento, que envolve três componentes básicos:

• Avaliar a demanda ambiental
• Avaliar o status atual (você pode acompanhar o ambiente / demanda do mercado?)
• O que você precisa fazer para fechar a lacuna?

Uma das razões pelas quais eu amo o High Output Management é porque Grove decompõe as coisas em blocos de construção facilmente compreensíveis. Não há b.s. ou linguagem chique que você possa ver em outro livro de gerenciamento. Há tanta substância embalada em cada página.

Estruturas Organizacionais

Grove também passou alguns capítulos discutindo estruturas organizacionais, incluindo os benefícios de organizações híbridas (com estruturas matriciais). Um dos maiores desafios é a noção de relatórios duplos, que é difícil, mas muitas vezes necessária.

Não vou discutir isso com muito detalhe, mas se você quiser aprender mais, você deve comprar o livro.

Modos de Controle

Uma das minhas seções favoritas é em relação aos modos de controle. Grove fala sobre incentivos e como esses comportamentos são exibidos no local de trabalho. Especificamente, eles são:

• Forças de mercado livre
• Obrigações contratuais
• Valores culturais

Forças de mercado livre são baseadas no preço. As obrigações contratuais são baseadas em um contrato (como um contrato de trabalho ou contrato de prestação de serviços). Os valores culturais são baseados em experiências compartilhadas.

Grove fornece um quadro útil para determinar quando um determinado modo de controle é mais apropriado. Mais uma vez, você provavelmente deve comprar o livro.

Motivando as pessoas

Há outro grande capítulo no High Output Management sobre como inspirar o pico de desempenho das pessoas da sua equipe. Grove argumenta que há duas maneiras de melhorar o output e o desempenho:

• Treinar
• motivar

Grove então procede a delinear a hierarquia de necessidades de Maslov, amarrando em como esta estrutura é relevante ao tentar obter o pico de desempenho.

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Outro favorito neste capítulo é quando Grove explica como algumas pessoas são motivadas por realizações, enquanto outras são motivadas pela competência. Em outras palavras, se você é um corredor de pista, você quer bater todos os outros no campo ou está tentando bater seu próprio recorde pessoal?

Esta é uma analogia simples, mas extremamente impactante. Isto é algo que todo gerente deve saber para cada pessoa da sua equipe.

Maturidade relevante para a tarefa

Existe um conteúdo mais impressionante coberto no livro (como fazer avaliações de desempenho, contratações/ demissões, etc), mas eu não vou revelar mais segredos. Eu queria cobrir a idéia de maturidade relevante às tarefas, pois é outro conceito fascinante que Grove cobre.

Por outras palavras, Maturidade Relevante às Tarefas é uma fórmula para o quão envolvido você deve estar como um gerente. Em outras palavras, se alguém é novo para a empresa, você precisa ser prático, fornecendo orientação à medida que ele se põe a par. Alguns podem chamar isso de “micro-gerenciamento”, mas se você estava de mãos vazias com um novo funcionário, isso pode ser prejudicial, pois eles tentam estabelecer hábitos de trabalho.

Por outro lado, se você tem um associado que é hábil no que eles fazem, você provavelmente deveria estar de mãos vazias, pois eles sabem o que estão fazendo.

Aqui está o takeaway. O estilo de gerenciamento que você usa varia de acordo com o que faz. Não há uma abordagem de “tamanho único”. É perfeitamente bom estar hands-on com uma pessoa (num determinado cenário) e estar hands off com outra.

Wrapping up

O que eu adoro no High Output Management é que ele leva conceitos que saltam na sua mente, e fornece um nível de estrutura que faz as coisas “clicarem”. É uma visão mecânica de como o trabalho é feito e de como você pode ser mais eficaz. Você também pode confiar no material coberto, como Grove passou décadas nas trincheiras.

Este livro é um presente para gerentes e líderes, eu recomendo fortemente que você o pegue o mais rápido possível.