A Nova Análise da Cultura

A cultura de uma empresa pode catalisar ou minar o sucesso. No entanto, as ferramentas disponíveis para a sua medição – nomeadamente as pesquisas e questionários aos funcionários – têm deficiências significativas. Os auto-relatos dos funcionários não são muitas vezes confiáveis. Os valores e crenças que as pessoas dizem ser importantes para elas, por exemplo, muitas vezes não se refletem em como elas realmente se comportam. Além disso, as pesquisas fornecem imagens estáticas, ou na melhor das hipóteses episódicas, de organizações que estão em constante evolução. E são limitadas pela tendência dos pesquisadores em assumir que culturas distintas e idiossincráticas podem ser categorizadas em alguns tipos comuns.

Nossa pesquisa se concentra em um novo método para avaliar e medir a cultura organizacional. Usamos o processamento de grandes dados para extrair os “traços digitais” onipresentes da cultura nas comunicações eletrônicas, como e-mails, mensagens frouxas e revisões de Glassdoor. Ao estudar o idioma que os funcionários usam nessas comunicações, podemos medir como a cultura realmente influencia seus pensamentos e comportamentos no trabalho.

Em um estudo, dois de nós fizemos parceria com uma empresa de tecnologia de médio porte para avaliar o grau de ajuste cultural entre funcionários e seus colegas com base na semelhança de estilo linguístico expresso em mensagens de e-mail internas. Em um estudo separado, dois de nós analisamos o conteúdo das mensagens de Slack trocadas entre os membros de quase 120 equipes de desenvolvimento de software. Examinamos a diversidade de pensamentos, idéias e significados expressos pelos membros da equipe e depois medimos se era benéfico ou prejudicial para o desempenho da equipe. Também fizemos parceria com o site de revisão de empregadores Glassdoor para analisar como os funcionários falam sobre a cultura de suas organizações em revisões anônimas para examinar os efeitos da diversidade cultural na eficiência e inovação organizacional.

Jean-Pierre Attal/Cortesia da Galerie Olivier Waltman

A explosão de dados de rastreamento digital, como e-mails e comunicações frouxas – juntamente com a disponibilidade de métodos computacionais que são mais rápidos, mais baratos e mais fáceis de usar – deu início a uma nova abordagem científica para medir a cultura. Nossa abordagem computacional-lingustics está desafiando as suposições predominantes no campo da análise de pessoas e revelando novos insights sobre como os gerentes podem aproveitar a cultura como um recurso estratégico. Acreditamos que, com medidas apropriadas para salvaguardar a privacidade dos funcionários e minimizar o viés algorítmico, ela é uma grande promessa como ferramenta para os gerentes lidarem com questões culturais em suas empresas.

Os Estudos

Nossos estudos recentes se concentraram no ajuste cultural versus adaptabilidade, nos prós e contras do ajuste, diversidade cognitiva e efeitos da diversidade no desempenho organizacional. Vejamos cada um em detalhe.

Ajuste versus adaptabilidade.

Quando os gestores pensam em contratar para o ajuste cultural, concentram-se quase exclusivamente em saber se os candidatos reflectem os valores, normas e comportamentos da equipa ou organização tal como ela existe actualmente. Muitas vezes eles não consideram a adaptabilidade cultural – a capacidade de aprender rapidamente e se adequar às normas culturais organizacionais à medida que mudam ao longo do tempo. Em um estudo recente realizado por dois de nós com V. Govind Manian e Christopher Potts, de Stanford, analisamos como a adequação cultural e a adaptabilidade cultural afetaram o desempenho individual em uma empresa de alta tecnologia, comparando estilos linguísticos expressos em mais de 10 milhões de mensagens de e-mail internas trocadas ao longo de cinco anos entre 601 funcionários. Por exemplo, analisamos até que ponto um funcionário usava palavrões quando se comunicava com colegas que amaldiçoavam freqüentemente ou usavam pronomes pessoais (“nós” ou “I”) que correspondiam aos usados pelo seu grupo de colegas. Também rastreamos como os funcionários se adaptaram às convenções culturais de seus pares ao longo do tempo.

Verificamos, como esperado, que um alto nível de ajuste cultural levou a mais promoções, avaliações de desempenho mais favoráveis, bônus mais altos e menos saídas involuntárias. A adaptabilidade cultural, porém, acabou sendo ainda mais importante para o sucesso. Os funcionários que conseguiram se adaptar rapidamente às normas culturais à medida que mudaram ao longo do tempo foram mais bem-sucedidos do que os funcionários que exibiram alta adequação cultural quando foram contratados pela primeira vez. Esses “adaptadores” culturais foram mais capazes de se manter em forma quando as normas culturais mudaram ou evoluíram, o que é comum em organizações que operam em ambientes dinâmicos e de rápida movimentação.

Esses resultados sugerem que o processo de alinhamento cultural não termina no momento da contratação. De fato, nosso estudo também constatou que os funcionários seguiram distintas trajetórias de inculturação – em determinados momentos de seu mandato demonstrando mais adequação cultural com os colegas e em outros momentos menos. A maioria acabou por se adaptar às normas de comportamento dos seus pares, e aqueles que permaneceram na sua empresa demonstraram uma crescente adequação cultural ao longo do tempo. Os funcionários que acabaram por ser demitidos foram aqueles que não conseguiram adaptar-se à cultura. Os funcionários que saíram voluntariamente eram os mais fascinantes: Rapidamente se adaptaram culturalmente no início de suas funções, mas se afastaram mais tarde e provavelmente deixariam a empresa uma vez que se tornassem estrangeiros culturais.

Para avaliar melhor como o ajuste cultural e a adaptabilidade afetam o desempenho, Jennifer Chatman e Richard Lu de Berkeley e dois de nós pesquisamos funcionários da mesma empresa de alta tecnologia para medir a congruência de valores (até que ponto os valores e crenças fundamentais dos funcionários sobre um local de trabalho desejável se encaixam com seus pares) e a congruência perceptiva (como os funcionários podem ler bem o “código cultural” relatando com precisão os valores mantidos pelos pares). Descobrimos que a congruência de valores é preditiva de retenção – os funcionários com ela são menos propensos a deixar voluntariamente a empresa – mas não está relacionada ao desempenho no trabalho. Descobrimos que o oposto é verdadeiro da congruência perceptiva: É preditiva de um melhor desempenho no trabalho, mas não relacionada com a retenção. Esses resultados sugerem que as empresas que se esforçam para promover uma força de trabalho estável e comprometida devem se concentrar na contratação de candidatos que compartilham valores semelhantes com os funcionários atuais. Os empregadores que precisam de pessoas que possam rapidamente assimilar e ser produtivas devem prestar mais atenção aos candidatos que demonstrem capacidade de adaptação a novos contextos culturais.

Os benefícios de não se enquadrarem.

Quando poderia ser melhor contratar um desajustado cultural? Pessoas que vêem o mundo de maneira diferente e têm idéias e perspectivas diversas muitas vezes trazem criatividade e inovação para uma organização. Mas devido à sua condição de estranhos, podem ter dificuldade em ter suas idéias reconhecidas pelos colegas como legítimas. Em um estudo recente realizado por dois de nós com V. Govind Manian, Christopher Potts e William Monroe, comparamos os níveis de adequação cultural dos funcionários com a medida em que eles serviram de ponte entre grupos desconectados na rede de comunicação interna da empresa. Por exemplo, um funcionário pode ter conexões com colegas que fazem a ponte entre os departamentos de engenharia e vendas, permitindo-lhe acessar e transmitir uma maior variedade de informações e idéias.

Consistente com o trabalho anterior, descobrimos que a adequação cultural estava, em média, positivamente associada ao sucesso na carreira. Os benefícios do encaixe cultural foram especialmente grandes para indivíduos que serviram como pontes de rede. Ao atravessar a fronteira entre a engenharia e as vendas, por exemplo, eles podiam se manter na brincadeira técnica com o primeiro e no discurso orientado ao cliente com o segundo. As pessoas que tentavam ultrapassar as fronteiras mas não conseguiam exibir ambidestralidade cultural eram especialmente penalizadas: Eram vistas como pessoas de fora culturais e sociais sem uma clara adesão a qualquer grupo social em particular. No entanto, também identificamos um conjunto de indivíduos que se beneficiavam de serem desajustados culturais: aqueles que não tinham redes que abrangessem grupos díspares, mas que, em vez disso, tinham fortes ligações dentro de uma turma social definida. Ao criar laços sociais de confiança com os colegas, eles foram capazes de superar seu status de forasteiro e alavancar sua distintividade. Estes resultados sugerem que uma estratégia de contratação eficaz deve procurar uma carteira de ambos os conformistas – ou pelo menos daqueles que conseguem adaptar-se rapidamente à cultura em mudança de uma empresa – e desajustes culturais.

Diversidade cognitiva.

Proponentes da diversidade cultural em equipas presumem que ela conduz à diversidade cognitiva; ou seja, à diversidade de pensamentos e ideias. Mas os resultados sobre se a diversidade cognitiva ajuda ou dificulta o desempenho da equipa são inconclusivos. Parte do problema é que estes estudos utilizam proxies imperfeitos para a diversidade cognitiva, tais como a diversidade demográfica, de personalidades ou de crenças e valores auto-relatados. Além disso, esta linha de investigação raramente tem analisado a forma como a diversidade se expressa realmente nas comunicações e interacções, o que é problemático, dado que os membros da equipa por vezes estão relutantes em partilhar os seus verdadeiros sentimentos e opiniões. Finalmente, a diversidade cognitiva é frequentemente assumida como estática, mesmo sabendo que a dinâmica da equipe muda frequentemente ao longo do ciclo de vida de um projeto.

Num novo estudo, que dois de nós realizamos com os pesquisadores de Stanford Katharina Lix e Melissa Valentine, superamos esses desafios analisando o conteúdo das mensagens frouxas trocadas entre os membros da equipe de 117 equipes remotas de desenvolvimento de software. Identificamos instâncias em que os membros da equipe que discutiam tópicos semelhantes utilizavam diversos significados, perspectivas e estilos, e depois analisamos o impacto dessa diversidade no desempenho. Por exemplo, em discussões de requisitos do cliente, diferentes interpretações do visual e da sensação desejada da interface do usuário em alguns casos levaram os desenvolvedores a falar uns com os outros e a falhar na coordenação, mas em outros casos desencadearam novas idéias criativas.

Nossos resultados indicam que as conseqüências da diversidade cognitiva no desempenho variam em função dos estágios de marco do projeto. Nos estágios iniciais, quando a equipe está definindo o problema em questão, a diversidade diminui as chances de sucesso no cumprimento de marcos. Durante as etapas intermediárias, quando a equipe tem maior probabilidade de estar engajada em idéias, a diversidade aumenta as chances de sucesso da equipe. A diversidade volta a ser um obstáculo no final de um projeto, quando a equipe está em plena execução.

Diversidade cultural e a organização como um todo.

Vimos que há trade-offs associados à diversidade nas equipes, mas como isso afeta o desempenho de organizações inteiras? A sabedoria convencional sustenta que as empresas devem escolher entre uma cultura homogênea e eficiente e uma cultura diversificada e inovadora. Uma cultura homogênea melhora a eficiência e a coordenação, diz a teoria, porque os funcionários concordam sobre as normas e crenças que orientam o trabalho, mas os benefícios vêm à custa de menos idéias inovadoras sobre como realizar as tarefas. Em contraste, uma cultura heterogênea sacrifica os benefícios do consenso em favor de uma discordância saudável entre os funcionários que pode promover a adaptabilidade e a inovação. As evidências que sustentam esse pensamento, entretanto, são escassas e inconclusivas.

Em um estudo recente, analisamos a linguagem que os funcionários usaram ao descrever a cultura de sua organização (por exemplo, “nossa cultura é colaborativa”, “nossa cultura é empreendedora”, etc.) em análises anônimas de quase 500 empresas de capital aberto na Glassdoor. Primeiro medimos o nível de diversidade cultural interpessoal, ou desacordo entre os funcionários sobre as normas e crenças que caracterizam a organização. Verificamos que a diversidade cultural interpessoal dificulta a coordenação entre os funcionários e reduz a eficiência da organização medida pelo retorno sobre os ativos.

Em seguida, medimos o nível de diversidade cultural intrapessoal da organização. Aqueles com alta diversidade cultural intrapessoal tinham funcionários com um grande número de idéias e crenças culturais sobre como realizar tarefas dentro da empresa (medida como o número médio de tópicos culturais que os funcionários discutiram em suas revisões de Glassdoor). Por exemplo, os colaboradores da Netflix conceptualizaram a cultura de trabalho em termos de autonomia, responsabilidade, colaboração e intensa competição interna. Constatamos que as organizações com maior diversidade cultural intrapessoal tinham maior valorização do mercado e produziam cada vez mais propriedade intelectual de maior qualidade através do patenteamento, evidência de que as diversas idéias de seus funcionários sobre como fazer o trabalho os levaram a ser mais criativos e inovadores.

Isso sugere que as organizações podem ser capazes de resolver o compromisso assumido entre eficiência e inovação, incentivando idéias culturais diversas, ao mesmo tempo em que promovem o acordo entre os funcionários sobre a importância de um conjunto comum de normas e crenças organizacionais. Novamente, considere o Netflix: Embora os colaboradores “multiculturais” tenham contribuído para a cultura diversificada da empresa e impulsionado a inovação, a cultura foi, no entanto, ancorada por crenças centrais partilhadas, tais como a importância da transparência radical e da responsabilização, que ajudam os colaboradores a coordenar e a trabalhar de forma eficiente.

Implicações para a Prática

Como esses resultados podem informar o entendimento dos líderes sobre a cultura como ferramenta para melhorar o desempenho dos funcionários, das equipes e da organização em geral?

Primeiro, os gerentes podem aumentar a retenção contratando candidatos cujos valores e crenças fundamentais sobre um local de trabalho desejável se alinham bem com os dos funcionários atuais. Entretanto, a ênfase excessiva no ajuste cultural pode sufocar a diversidade e fazer com que os gerentes negligenciem candidatos promissores com perspectivas únicas. A contratação de gestores deve procurar candidatos que demonstrem adaptabilidade cultural, já que esses funcionários podem ser mais capazes de se ajustar às inevitáveis mudanças culturais que ocorrem à medida que as organizações navegam em mercados cada vez mais dinâmicos e uma força de trabalho em evolução.

A contratação de gestores também não deve desconsiderar os desajustes culturais. Eles podem ser fontes de criatividade e inovação. Mas, para garantir que floresçam dentro da organização, os gestores devem considerar a possibilidade de atribuí-los a papéis nos quais eles provavelmente desenvolverão fortes conexões dentro de grupos sociais específicos. Isso porque os desajustados precisam da confiança e apoio dos colegas para serem vistos como inovadores peculiares e não como estranhos.

Segundo, os líderes devem estar cientes de que a expressão de diversas perspectivas nas equipes precisa ser gerenciada. A diversidade cognitiva é essencial para gerar soluções novas e inovadoras para problemas complexos, especialmente durante as fases de planejamento e ideação de um projeto. No entanto, a expressão de perspectivas diversas pode rapidamente se tornar uma responsabilidade quando a equipe precisa se concentrar na execução e cumprir prazos iminentes. É nestes momentos que os membros da equipe têm que se unificar em torno de uma interpretação comum do problema e chegar a um acordo sobre o que precisa ser feito para resolvê-lo. Os líderes devem ser adeptos de mudar para trás e para a frente, aprendendo quando e como promover a expressão de opiniões e significados divergentes e quando criar um contexto de convergência.

Aqui se justifica uma distinção importante. O termo “diversidade” é frequentemente utilizado para conotar a variação na composição demográfica da força de trabalho de uma empresa. Este tem sido particularmente o caso nos últimos anos, uma vez que as empresas têm enfrentado problemas perniciosos, tais como a sub-representação das mulheres e das minorias em cargos de decisão nas organizações. No nosso trabalho, utilizamos a “diversidade cultural” para nos referirmos à variação nas crenças e expectativas normativas das pessoas, independentemente da sua composição demográfica. Como já assinalamos anteriormente, a diversidade demográfica e cultural está relacionada, mas um grupo demograficamente homogêneo pode ser culturalmente diverso, e vice-versa. Nossa pesquisa sobre diversidade cultural é relevante, mas em última análise independente dos esforços para aumentar a diversidade de gênero, raça e etnia nas empresas.

Terceiro, os líderes devem fomentar uma cultura que seja diversa, porém consensual, a fim de promover tanto a inovação quanto a eficiência. Tal cultura é composta por funcionários multiculturais que subscrevem, cada um deles, uma variedade de normas e crenças sobre como fazer o trabalho. Essas idéias diversas ajudam os funcionários a se destacar em tarefas complexas, como por exemplo, sonhar com a próxima inovação inovadora. Os gestores devem encorajar os funcionários a experimentar diferentes formas de colaboração entre trabalho e extensão para algumas tarefas, por exemplo, e competição intensa para outras. Ao mesmo tempo, uma cultura também deve ser consensual, na medida em que os funcionários concordam em um conjunto comum de normas culturais e entendimentos compartilhados – o que os ajuda a coordenar com sucesso uns com os outros. Os líderes podem sinalizar a importância dessas normas durante o onboarding e nas interações diárias, assim como os líderes da Netflix fazem, recompensando os funcionários por compartilhar seus erros com os colegas, a fim de promover crenças sobre o valor da transparência.

Uma Nova Ferramenta de Gestão

Muitas das ferramentas que usamos nesses estudos são produtos de prateleira, e há um grande potencial para que os gerentes as utilizem para ajudar a resolver os desafios práticos dentro das organizações. Por exemplo, o candidato a PhD de Stanford Anjali Bhatt está trabalhando com dois de nós para demonstrar como as medidas de cultura baseadas no idioma podem ser usadas para antecipar os pontos de dor da integração pós-fusão. Estamos estudando a fusão de três bancos de varejo, e a análise dos e-mails tem revelado grandes diferenças nas taxas de assimilação cultural entre indivíduos. Tais ferramentas podem ser utilizadas de forma diagnóstica para avaliar o alinhamento cultural entre empresas durante a due diligence pré-fusão, bem como de forma prescritiva durante a integração para identificar onde e como focalizar intervenções gerenciais.

A acessibilidade dessas ferramentas também levanta importantes preocupações éticas. Em nosso trabalho, mantemos a estrita confidencialidade dos funcionários, o que significa que nem nós nem a organização somos capazes de vincular qualquer funcionário a qualquer comunicação específica utilizada em nossos estudos. Também desaconselhamos fortemente o uso dessas ferramentas para selecionar, recompensar ou punir funcionários e equipes individuais, por pelo menos quatro razões: Prever com precisão o desempenho individual e de equipe é consideravelmente mais desafiador do que estimar efeitos médios para tipos amplos de indivíduos e equipes; a cultura é apenas um dos muitos fatores que influenciam o desempenho individual e de equipe nas organizações; as previsões algorítmicas freqüentemente criam uma falsa sensação de certeza nos gerentes; e finalmente, dar um peso indevido a qualquer algoritmo pode ter conseqüências não intencionais – por exemplo, exacerbando preconceitos humanos que afetam negativamente as mulheres e membros de grupos sociais sub-representados.

Algoritmos fazem estimativas, mas em última instância é responsabilidade do ser humano fazer julgamentos informados usando-as. Os gerentes devem estar atentos para manter os metadados anônimos e devem auditar regularmente a tomada de decisões algorítmicas para assegurar que o uso de ferramentas baseadas na linguagem não tenha conseqüências adversas não intencionais na própria cultura – por exemplo, criando a desconfiança dos funcionários.