The New Analytics of Culture

Kultura firmy może katalizować lub podkopywać sukces. Jednak dostępne narzędzia do jej pomiaru – a mianowicie ankiety i kwestionariusze pracownicze – mają istotne wady. Samoocena pracowników jest często niewiarygodna. Na przykład wartości i przekonania, o których ludzie mówią, że są dla nich ważne, często nie znajdują odzwierciedlenia w ich faktycznym zachowaniu. Ponadto, badania dostarczają statycznych, lub w najlepszym wypadku epizodycznych, migawek z organizacji, które nieustannie ewoluują. Ogranicza je także tendencja badaczy do zakładania, że wyróżniające się i idiosynkratyczne kultury mogą być zgrabnie skategoryzowane do kilku wspólnych typów.

Nasze badania koncentrują się na nowej metodzie oceny i pomiaru kultury organizacyjnej. Wykorzystaliśmy przetwarzanie big-data do wydobycia wszechobecnych „cyfrowych śladów” kultury w komunikacji elektronicznej, takich jak e-maile, wiadomości na Slacku czy recenzje na Glassdoor. Badając język, którego pracownicy używają w tych komunikatach, możemy zmierzyć, w jaki sposób kultura faktycznie wpływa na ich myśli i zachowania w pracy.

W jednym z badań dwóch z nas współpracowało z średniej wielkości firmą technologiczną, aby ocenić stopień dopasowania kulturowego pomiędzy pracownikami i ich kolegami na podstawie podobieństwa stylu językowego wyrażonego w wewnętrznych wiadomościach e-mail. W osobnym badaniu, dwóch z nas przeanalizowało treść wiadomości na Slacku wymienianych pomiędzy członkami blisko 120 zespołów programistycznych. Zbadaliśmy różnorodność myśli, pomysłów i znaczeń wyrażanych przez członków zespołu, a następnie zmierzyliśmy, czy jest ona korzystna czy szkodliwa dla wydajności zespołu. Nawiązaliśmy również współpracę z portalem Glassdoor, aby przeanalizować, w jaki sposób pracownicy mówią o kulturze swoich organizacji w anonimowych recenzjach i zbadać wpływ różnorodności kulturowej na efektywność i innowacyjność organizacji.

Jean-Pierre Attal/Courtesy of Galerie Olivier Waltman

Eksplozja cyfrowych danych śladowych, takich jak e-maile i komunikaty Slack – wraz z dostępnością metod obliczeniowych, które są szybsze, tańsze i łatwiejsze w użyciu – wprowadziła nowe naukowe podejście do pomiaru kultury. Nasze podejście obliczeniowo-lingwistyczne podważa dominujące założenia w dziedzinie analizy ludzi i ujawnia nowatorskie spostrzeżenia na temat tego, jak menedżerowie mogą wykorzystać kulturę jako strategiczny zasób. Wierzymy, że przy zastosowaniu odpowiednich środków zabezpieczających prywatność pracowników i minimalizujących uprzedzenia algorytmiczne, jest to bardzo obiecujące narzędzie dla menedżerów zmagających się z problemami kulturowymi w swoich firmach.

Badania

Nasze ostatnie badania koncentrowały się na dopasowaniu kulturowym i zdolnościach adaptacyjnych, zaletach i wadach dopasowania, różnorodności poznawczej oraz wpływie różnorodności na wyniki organizacyjne. Przyjrzyjmy się szczegółowo każdemu z nich.

Pasowanie a adaptacyjność.

Kiedy menedżerowie myślą o zatrudnianiu pod kątem dopasowania kulturowego, skupiają się niemal wyłącznie na tym, czy kandydaci odzwierciedlają wartości, normy i zachowania zespołu lub organizacji w jej obecnym kształcie. Często nie biorą pod uwagę zdolności adaptacji kulturowej – zdolności do szybkiego uczenia się i dostosowywania do norm kulturowych organizacji w miarę ich zmian w czasie. W niedawnym badaniu, które przeprowadziliśmy wspólnie z V. Govindem Manianem i Christopherem Pottsem ze Stanforda, przeanalizowaliśmy, w jaki sposób dopasowanie kulturowe i adaptacyjność kulturowa wpływają na indywidualną wydajność w firmie z branży zaawansowanych technologii, porównując style językowe wyrażone w ponad 10 milionach wewnętrznych wiadomości e-mail wymienianych przez pięć lat pomiędzy 601 pracownikami. Na przykład, sprawdzaliśmy, w jakim stopniu pracownik używał przekleństw, komunikując się z kolegami, którzy sami często przeklinali lub używali zaimków osobowych („my” lub „ja”), które pasowały do tych używanych przez jego grupę rówieśniczą. Prześledziliśmy również, w jaki sposób pracownicy dostosowywali się do konwencji kulturowych swoich rówieśników w czasie.

Zgodnie z oczekiwaniami, stwierdziliśmy, że wysoki poziom dopasowania kulturowego prowadził do większej liczby awansów, korzystniejszych ocen wydajności, wyższych premii i mniejszej liczby wymuszonych odejść. Zdolności adaptacji kulturowej okazały się jednak jeszcze ważniejsze dla osiągnięcia sukcesu. Pracownicy, którzy potrafili szybko dostosować się do zmieniających się z czasem norm kulturowych, odnosili większe sukcesy niż pracownicy, którzy wykazywali wysokie dopasowanie kulturowe przy pierwszym zatrudnieniu. Ci „adaptatorzy” kulturowi byli w stanie lepiej utrzymać dopasowanie, gdy normy kulturowe zmieniały się lub ewoluowały, co jest powszechne w organizacjach działających w szybko zmieniających się, dynamicznych środowiskach.

Wyniki te sugerują, że proces dopasowania kulturowego nie kończy się w momencie zatrudnienia. W istocie, nasze badanie wykazało również, że pracownicy podążali różnymi trajektoriami inkulturacji – w pewnych okresach swojej kadencji wykazywali większe dopasowanie kulturowe do współpracowników, a w innych mniejsze. Większość z nich ostatecznie dostosowała się do norm zachowań swoich rówieśników, a ci, którzy pozostali w swojej firmie, wykazywali z czasem coraz większe dopasowanie kulturowe. Pracownicy, którzy ostatecznie zostali zwolnieni, to ci, którzy nie byli w stanie dostosować się do kultury organizacyjnej. Najbardziej fascynujący okazali się pracownicy, którzy odeszli dobrowolnie: Szybko dostosowali się kulturowo na początku swojej kadencji, ale później nie nadążali za zmianami i prawdopodobnie opuścili firmę, gdy stali się kulturowymi outsiderami.

Aby dokładniej ocenić, jak dopasowanie kulturowe i zdolność adaptacji wpływają na wyniki, Jennifer Chatman i Richard Lu z Berkeley oraz dwóch z nas przebadało pracowników tej samej firmy z branży high-tech, by zmierzyć kongruencję wartości (stopień, w jakim podstawowe wartości i przekonania pracowników na temat pożądanego miejsca pracy pasują do ich rówieśników) oraz kongruencję percepcyjną (jak dobrze pracownicy potrafią odczytywać „kod kulturowy” poprzez dokładne opisywanie wartości wyznawanych przez rówieśników). Stwierdziliśmy, że kongruencja wartości jest predyktorem retencji – pracownicy, którzy ją mają, rzadziej dobrowolnie odchodzą z firmy – ale nie ma związku z wydajnością pracy. Stwierdziliśmy, że odwrotnie jest w przypadku zgodności percepcyjnej: Jest ona predyktorem wyższej wydajności pracy, ale nie ma związku z retencją. Wyniki te sugerują, że firmy dążące do stworzenia stabilnej i zaangażowanej kadry pracowniczej powinny skupić się na zatrudnianiu kandydatów, którzy wyznają podobne wartości, co obecni pracownicy. Pracodawcy potrzebujący osób, które mogą szybko się zasymilować i być wydajne, powinni zwracać większą uwagę na kandydatów, którzy wykazują zdolność adaptacji do nowych kontekstów kulturowych.

Korzyści z nieprzystosowania.

Kiedy lepiej zatrudnić osobę nieprzystosowaną kulturowo? Ludzie, którzy widzą świat inaczej i mają różne pomysły i perspektywy, często wnoszą do organizacji kreatywność i innowacje. Jednak ze względu na swój status outsidera mogą mieć trudności z uznaniem swoich pomysłów przez współpracowników za uzasadnione. W niedawnym badaniu, które przeprowadziliśmy wspólnie z V. Govindem Manianem, Christopherem Pottsem i Williamem Monroe, porównaliśmy poziom dopasowania kulturowego pracowników z zakresem, w jakim pełnią oni rolę pomostu pomiędzy rozłącznymi grupami w wewnętrznej sieci komunikacyjnej firmy. Na przykład, pracownik może mieć kontakty z kolegami, którzy łączą zarówno działy inżynierii, jak i sprzedaży, co pozwala mu na dostęp i przekazywanie większej ilości informacji i pomysłów.

Zgodnie z wcześniejszymi pracami, stwierdziliśmy, że dopasowanie kulturowe było średnio pozytywnie związane z sukcesem zawodowym. Korzyści z dopasowania kulturowego były szczególnie duże w przypadku osób, które pełniły rolę pomostów w sieci. Na przykład, osoby przekraczające granicę pomiędzy inżynierią a sprzedażą były w stanie poradzić sobie w technicznych pogawędkach z tymi pierwszymi i w dyskursie zorientowanym na klienta z tymi drugimi. Osoby, które próbowały przekraczać granice, ale nie potrafiły wykazać się kulturową ambidexterity, były szczególnie karane: Byli oni postrzegani zarówno jako kulturowi outsiderzy, jak i społeczni outsiderzy bez wyraźnej przynależności do jakiejkolwiek konkretnej kliki społecznej. Zidentyfikowaliśmy jednak również grupę osób, które odniosły korzyści z bycia kulturowymi odmieńcami: osoby, które nie posiadały sieci kontaktów obejmujących różne grupy, lecz miały silne powiązania w ramach określonej kliki społecznej. Budując oparte na zaufaniu więzi społeczne z kolegami, byli oni w stanie przezwyciężyć swój status outsidera i wykorzystać swoją odrębność. Wyniki te sugerują, że skuteczna strategia zatrudniania powinna dążyć do stworzenia portfolio zarówno konformistów – lub przynajmniej tych, którzy potrafią szybko dostosować się do zmieniającej się kultury firmy – jak i kulturowych odmieńców.

Różnorodność poznawcza.

Zwolennicy różnorodności kulturowej w zespołach zakładają, że prowadzi ona do różnorodności poznawczej, czyli różnorodności myśli i idei. Jednak wyniki badań na temat tego, czy różnorodność poznawcza pomaga czy przeszkadza w pracy zespołu są niejednoznaczne. Część problemu wynika z tego, że badania te wykorzystują niedoskonałe wskaźniki różnorodności poznawczej, takie jak różnorodność demograficzna, osobowościowa lub deklarowane przez siebie przekonania i wartości. Co więcej, w badaniach tych rzadko analizowano, w jaki sposób różnorodność jest faktycznie wyrażana w komunikacji i interakcjach, co jest problematyczne, biorąc pod uwagę, że członkowie zespołu czasami niechętnie dzielą się swoimi prawdziwymi uczuciami i opiniami. Wreszcie, często zakłada się, że różnorodność poznawcza jest statyczna, mimo że wiemy, że dynamika zespołu często zmienia się w trakcie cyklu życia projektu.

W nowym badaniu, które dwóch z nas przeprowadziło wraz z badaczkami ze Stanford, Kathariną Lix i Melissą Valentine, pokonaliśmy te wyzwania analizując treść wiadomości Slack wymienianych między członkami 117 zdalnych zespołów zajmujących się tworzeniem oprogramowania. Zidentyfikowaliśmy przypadki, w których członkowie zespołu dyskutujący na podobne tematy używali różnych znaczeń, perspektyw i stylów, a następnie przeanalizowaliśmy wpływ tej różnorodności na wydajność. Na przykład, w dyskusjach na temat wymagań klienta, różne interpretacje pożądanego wyglądu i działania interfejsu użytkownika w niektórych przypadkach prowadziły programistów do mówienia obok siebie i braku koordynacji, ale w innych przypadkach pobudzały kreatywne nowe pomysły.

Nasze wyniki wskazują, że konsekwencje wydajności różnorodności poznawczej różnią się w funkcji etapów projektu. Na wczesnych etapach, kiedy zespół definiuje problem, różnorodność obniża szanse na pomyślne osiągnięcie kamieni milowych. W środkowych fazach, kiedy zespół jest najczęściej zaangażowany w tworzenie pomysłów, różnorodność zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu zespołu. Różnorodność staje się ponownie przeszkodą pod koniec projektu, kiedy zespół jest głęboko zaangażowany w jego realizację.

Różnorodność kulturowa a organizacja jako całość.

Widzieliśmy, że istnieją kompromisy związane z różnorodnością w zespołach, ale jak wpływa ona na wyniki całych organizacji? Konwencjonalna mądrość głosi, że firmy muszą wybierać pomiędzy homogeniczną, wydajną kulturą a zróżnicowaną, innowacyjną kulturą. Zgodnie z tą teorią kultura homogeniczna poprawia efektywność i koordynację, ponieważ pracownicy zgadzają się co do norm i przekonań kierujących pracą, ale korzyści te są osiągane kosztem mniejszej liczby nowych pomysłów na realizację zadań. W przeciwieństwie do tego, kultura heterogeniczna poświęca korzyści płynące z konsensusu na rzecz zdrowej niezgody wśród pracowników, która może promować zdolności adaptacyjne i innowacje. Dowody na poparcie tego myślenia są jednak skąpe i niejednoznaczne.

W ostatnim badaniu przeanalizowaliśmy język, którego używali pracownicy opisując kulturę swojej organizacji (na przykład, „nasza kultura jest nastawiona na współpracę”, „nasza kultura jest przedsiębiorcza” i tak dalej) w anonimowych recenzjach prawie 500 spółek giełdowych na portalu Glassdoor. W pierwszej kolejności zmierzyliśmy poziom interpersonalnej różnorodności kulturowej, czyli braku zgody wśród pracowników na temat norm i przekonań charakteryzujących organizację. Stwierdziliśmy, że interpersonalna różnorodność kulturowa utrudnia pracownikom wzajemną koordynację i zmniejsza efektywność organizacji mierzoną stopą zwrotu z aktywów.

Następnie zmierzyliśmy poziom intrapersonalnej różnorodności kulturowej organizacji. W organizacjach o wysokiej wewnątrzosobowej różnorodności kulturowej zatrudniano pracowników o dużej liczbie pomysłów i przekonań kulturowych dotyczących sposobu realizacji zadań w firmie (mierzonych jako średnia liczba tematów kulturowych omawianych przez pracowników w ich recenzjach na portalu Glassdoor). Na przykład, pracownicy Netflix konceptualizowali kulturę pracy w kategoriach autonomii, odpowiedzialności, współpracy i intensywnej wewnętrznej rywalizacji. Stwierdziliśmy, że organizacje o większej intrapersonalnej różnorodności kulturowej miały wyższą wycenę rynkową i produkowały więcej własności intelektualnej o wyższej jakości poprzez patentowanie, co świadczy o tym, że zróżnicowane pomysły ich pracowników na temat sposobu wykonywania pracy prowadziły ich do większej kreatywności i innowacyjności.

To sugeruje, że organizacje mogą być w stanie rozwiązać zakładany kompromis między wydajnością a innowacyjnością poprzez zachęcanie do różnorodnych pomysłów kulturowych przy jednoczesnym wspieraniu porozumienia wśród pracowników na temat znaczenia wspólnego zestawu norm organizacyjnych i przekonań. Ponownie, weźmy pod uwagę Netflix: Chociaż „wielokulturowi” pracownicy przyczynili się do zróżnicowanej kultury firmy i napędzali innowacje, kultura ta była jednak zakotwiczona w podstawowych wspólnych przekonaniach, takich jak znaczenie radykalnej przejrzystości i odpowiedzialności, które pomagają pracownikom koordynować i pracować wydajnie.

Wskazania dla praktyki

Jak te wyniki mogą wpłynąć na zrozumienie przez liderów kultury jako narzędzia do poprawy wyników pracowników, zespołów i całej organizacji?

Po pierwsze, menedżerowie mogą zwiększyć retencję poprzez zatrudnianie kandydatów, których podstawowe wartości i przekonania na temat pożądanego miejsca pracy dobrze współgrają z przekonaniami obecnych pracowników. Jednak zbyt duży nacisk na dopasowanie kulturowe może stłumić różnorodność i sprawić, że menedżerowie przeoczą obiecujących kandydatów o unikalnych perspektywach. Menedżerowie zatrudniający powinni szukać kandydatów, którzy wykazują zdolność adaptacji kulturowej, ponieważ tacy pracownicy mogą być w stanie lepiej dostosować się do nieuniknionych zmian kulturowych, które pojawiają się, gdy organizacje poruszają się po coraz bardziej dynamicznych rynkach i ewoluującej sile roboczej.

Menedżerowie zatrudniający nie powinni również pomijać osób nieprzystosowanych kulturowo. Mogą oni być źródłem kreatywności i innowacji. Jednak aby upewnić się, że rozkwitną w organizacji, menedżerowie powinni rozważyć przydzielenie im ról, w których prawdopodobnie rozwiną silne więzi w poszczególnych grupach społecznych. Dzieje się tak dlatego, że osoby nieprzystosowane potrzebują zaufania i wsparcia kolegów, aby być postrzegane jako osobliwi innowatorzy, a nie odbiegający od normy outsiderzy.

Po drugie, liderzy powinni pamiętać, że wyrażanie różnych perspektyw w zespołach wymaga zarządzania. Różnorodność poznawcza jest niezbędna do generowania nowatorskich, innowacyjnych rozwiązań złożonych problemów, szczególnie w fazach planowania i wymyślania projektu. Jednak wyrażanie różnych perspektyw może szybko stać się problemem, kiedy zespół musi skupić się na realizacji i dotrzymać napływających terminów. To właśnie w takich momentach członkowie zespołu muszą zjednoczyć się wokół wspólnej interpretacji problemu i dojść do porozumienia, co należy zrobić, aby go rozwiązać. Liderzy muszą być biegli w przełączaniu się tam i z powrotem, ucząc się, kiedy i jak promować wyrażanie rozbieżnych opinii i znaczeń, a kiedy tworzyć kontekst dla konwergencji.

W tym miejscu należy dokonać ważnego rozróżnienia. Termin „różnorodność” jest często używany w odniesieniu do różnic w demograficznym składzie siły roboczej firmy. Jest to szczególnie widoczne w ostatnich latach, kiedy firmy zajęły się szkodliwymi problemami, takimi jak niedostateczna reprezentacja kobiet i mniejszości na stanowiskach decyzyjnych w organizacjach. W naszej pracy używamy terminu „różnorodność kulturowa” w odniesieniu do różnic w przekonaniach i normatywnych oczekiwaniach ludzi, niezależnie od ich składu demograficznego. Jak zaznaczyliśmy wcześniej, różnorodność demograficzna i kulturowa są ze sobą powiązane, ale grupa jednorodna demograficznie może być zróżnicowana kulturowo i vice versa. Nasze badania nad różnorodnością kulturową są istotne, ale ostatecznie niezależne od wysiłków mających na celu zwiększenie różnorodności płciowej, rasowej i etnicznej w firmach.

Po trzecie, liderzy powinni wspierać kulturę, która jest zróżnicowana, ale zgodna w celu promowania zarówno innowacji, jak i wydajności. Taka kultura składa się z wielokulturowych pracowników, którzy wyznają różne normy i przekonania na temat tego, jak należy wykonywać pracę. Te różnorodne pomysły pomagają pracownikom doskonalić się w złożonych zadaniach, takich jak wymyślanie kolejnych przełomowych innowacji. Menedżerowie powinni zachęcać pracowników do eksperymentowania z różnymi sposobami pracy – na przykład do intensywnej współpracy przy niektórych zadaniach i intensywnej rywalizacji przy innych. Jednocześnie kultura ta powinna być konsensualna w tym sensie, że pracownicy zgadzają się na wspólny zestaw norm kulturowych – wspólne rozumienie – które pomaga im skutecznie koordynować działania między sobą. Liderzy mogą sygnalizować znaczenie tych norm podczas wdrażania do pracy i w codziennych interakcjach, tak jak robią to liderzy w Netflix, nagradzając pracowników za dzielenie się swoimi błędami z kolegami w celu promowania przekonania o wartości przejrzystości.

Nowe narzędzie zarządzania

Wiele z narzędzi, które wykorzystaliśmy w tych badaniach, to produkty dostępne od ręki, a menedżerowie mają ogromny potencjał, by wykorzystać je do rozwiązywania praktycznych problemów wewnątrz organizacji. Na przykład, doktorantka ze Stanford, Anjali Bhatt, pracuje z dwoma z nas, aby zademonstrować, w jaki sposób miary kultury opartej na języku mogą być wykorzystane do przewidywania problemów związanych z integracją po fuzji. Badamy fuzję trzech banków detalicznych, a analiza e-maili ujawniła wyraźne różnice w tempie asymilacji kulturowej poszczególnych osób. Takie narzędzia mogą być wykorzystywane diagnostycznie do oceny dopasowania kulturowego pomiędzy firmami podczas badania due diligence poprzedzającego fuzję, jak również normatywnie podczas integracji w celu określenia, gdzie i jak skupić interwencje menedżerskie.

Jednakże dostępność tych narzędzi rodzi również istotne obawy natury etycznej. W naszej pracy zachowujemy ścisłą tajemnicę pracowniczą, co oznacza, że ani my, ani organizacja nie jest w stanie powiązać żadnego pracownika z żadną konkretną komunikacją wykorzystywaną w naszych badaniach. Zdecydowanie odradzamy również używanie tych narzędzi do wybierania, nagradzania lub karania poszczególnych pracowników i zespołów, z co najmniej czterech powodów: Dokładne przewidywanie wyników indywidualnych i zespołowych jest znacznie trudniejsze niż szacowanie średnich efektów dla szerokich typów osób i zespołów; kultura jest tylko jednym z wielu czynników wpływających na wyniki indywidualne i zespołowe w organizacjach; prognozy algorytmiczne często wywołują u menedżerów fałszywe poczucie pewności; i wreszcie, nadanie jakiemukolwiek algorytmowi nadmiernej wagi może mieć niezamierzone konsekwencje – na przykład, pogłębiając ludzkie uprzedzenia, które negatywnie wpływają na kobiety i członków niedoreprezentowanych grup społecznych.

Algorytmy dokonują szacunków, ale ostatecznie to ludzie są odpowiedzialni za dokonywanie świadomych osądów przy ich użyciu. Menedżerowie muszą być czujni, jeśli chodzi o zachowanie anonimowości metadanych i muszą regularnie kontrolować algorytmiczne podejmowanie decyzji pod kątem stronniczości, aby upewnić się, że wykorzystanie narzędzi opartych na języku nie ma niezamierzonych negatywnych konsekwencji dla samej kultury – na przykład, poprzez wzbudzanie nieufności pracowników.