Jung, Andrea 1959-

Prezes i dyrektor naczelny, Avon Products

Narodowość: Amerykanin.

Urodzony: 1959, w Toronto, Ontario, Kanada.

Wykształcenie: Princeton University, BA, 1979.

Rodzina: Córka ojca urodzonego w Hongkongu (architekt) i matki urodzonej w Szanghaju (pianistka i inżynier chemiczny); wyszła za mąż za Michaela Goulda (CEO Bloomingdale’s; w separacji); dzieci: dwoje.

Career: Bloomingdale’s, 1979-1985, wiceprezes i merchandising manager; J. W. Robinson’s, 1985-1987, general merchandising manager; I. Magnin, 1987-1991, senior vice president i general merchandising manager; Neiman Marcus, 1991-1994, executive vice president; Avon, 1994-1996, president, product marketing; 1996-1997, president of global marketing; 1997-1998, executive vice president i president of global marketing; 1998-1999, president i chief operating officer; 1999-, chief executive officer; 2001-, chairman.

Adres: Avon Products, Inc, 1345 Avenue of the Americas, Nowy Jork, Nowy Jork 10105; http://www.avon.com.

■ Andrea Jung była pionierką. Była jedną z zaledwie dwóch kobiet na stanowisku dyrektora generalnego firmy z listy Fortune 500, a także najwyżej postawioną Chinką w korporacji amerykańskiej. Po tym, jak została pierwszą kobietą na stanowisku dyrektora generalnego Avonu, zaczęła przekształcać firmę. Aby stać się globalną potęgą, o której marzyła Jung, Avon musiał przyciągnąć młodszych klientów, jednocześnie zatrzymując nabywców w średnim wieku. Po trzech latach u steru firmy, Jung udało się utrzymać głównych klientów i przedstawicieli handlowych, jednocześnie docierając do nowej generacji kupujących i sprzedających. Córka chińskich imigrantów, Jung zdobyła szacunek zarówno wśród kolegów z branży, jak i sprzedawców bezpośrednich Avonu, składających się głównie z matek z przedmieść. Jung kierowała jedną z największych na świecie firm sprzedających kosmetyki, operacją o sprzedaży 6,8 miliarda dolarów w 2003 roku i obecnością w około 137 krajach.

Przeznaczona do sukcesu

Rodzice Jung byli wysoko postawionymi, pierwszopokoleniowymi imigrantami z Chin, którzy przenieśli się do Stanów Zjednoczonych w celu edukacji swoich dzieci. Jej ojciec, urodzony w Hong Kongu, otrzymał tytuł magistra architektury w Massachusetts Institute of Technology, a jej matka, urodzona w Szanghaju, była inżynierem chemicznym, a później znakomitą pianistką.

Jung dorastała w Massachusetts w domu, który kładł duży nacisk na osiągnięcia, a ona odpowiedziała na to z determinacją. Wspominała kiedyś, że jako dziecko w wieku szkolnym pożądała pudełka kolorowych kredek: „Moja mama powiedziała mi, że jeśli będę miała komplet doskonałych ocen, będę mogła mieć to pudełko. Dostałam to pudełko” (Financial Times, 6 listopada 2003).

Jung spełniała wysokie wymagania swoich rodziców. Akademicko uzyskiwała wysokie oceny, uczyła się gry na klasycznym fortepianie i biegle władała językiem mandaryńskim. Jej dziedzictwo było powodem do dumy, którą przynosiła do pracy każdego dnia. „Mój ojciec martwił się, że wychowanie mnie na szanującą się chińską córkę będzie przeszkodą dla tego, co postrzegał jako bezwzględne cechy amerykańskiego dyrektora generalnego. Więc to było interesujące dla mnie, aby połączyć moje kulturowe pochodzenie z sukcesem w trudnym świecie biznesu” (London Times, 29 czerwca 2002).

Jung rozpoczęła swoją karierę jako stażysta zarządzania dla Bloom-ingdale’s, i szybko ujawniła swoje dążenie do sukcesu. Stała się drugą osobą w dowództwie w I. Magnin & Company w jej późnych latach dwudziestych i była odpowiedzialna za całą odzież damską dla Neiman Marcus w wieku 32 lat. Po drodze rozwijała kluczowe relacje, zaprzyjaźniając się z tak znanymi menedżerami mody, jak projektantka Donna Karan i Anne Sutherland Fuchs, ówczesna wydawczyni Vogue’a. Jung nawet zabrała pracę ze sobą do domu, wychodząc za mąż za Michaela Goulda, dyrektora generalnego Bloomingdale’s, w 1993 roku. Jung zaczęła wyczuwać, jak ważną rolę może odegrać jej wizerunek. Po przeprowadzce na Manhattan w Nowym Jorku ona i jej mąż stali się stałymi bywalcami stron towarzyskich lokalnych gazet.

A NEW ADDITION SHAKES UP AN OLD COMPANY

Jung porzuciła pracę w Neiman Marcus i dołączyła do Avonu w 1994 roku. Natychmiast odcisnęła swoje piętno. Jednym z jej pierwszych osiągnięć w firmie było zjednoczenie asortymentu rozproszonych regionalnych marek Avonu w potężne, globalne linie, takie jak Avon Color. Zwolniła agencję reklamową Avonu i nadzorowała całkowite przeprojektowanie opakowań. Jej stanowczość przyciągnęła uwagę ówczesnego CEO Jamesa E. Prestona, który docenił jej odważne podejście do biznesu. Preston powiedział: „Patrzyliśmy na rynek przez jeden zestaw okularów. Ona miała świeże spojrzenie na to, czym Avon może być” (BusinessWeek, 18 września 2000 r.). Preston stał się jej mentorem i sprzymierzeńcem, prosząc ją o przemawianie na spotkaniach zarządu i zwiększając jej kontakt z kierownictwem wyższego szczebla, co zapewniło jej szybką wspinaczkę po drabinie korporacyjnej. Zaledwie trzy lata po dołączeniu do firmy Jung została mianowana szefem marketingu globalnego w wieku 37 lat.

W 1997 roku zarząd Avonu rozpoczął poszukiwania następcy Prestona, a Jung została tymczasowo pominięta z powodu braku doświadczenia w operacjach i biznesie zagranicznym. Jednak zarząd dostrzegł jej talent i w 1998 roku awansował ją na stanowisko dyrektora operacyjnego. Niektórzy uważali, że zbyt szybko wspięła się po drabinie korporacyjnej. Preston wspomina, jak starszy menedżer z 25-letnim stażem protestował przeciwko jej awansowi, narzekając, że nigdy nie zostanie zaakceptowana za granicą. Zmienił swoje stanowisko po tym, jak Jung zdobyła wysokie noty podczas dwudniowej wizyty w Ameryce Łacińskiej. Jako dyrektor operacyjny Jung przeszła niezbędny trening wymagany do objęcia stanowiska lidera Avonu.

STANOWIENIE NAJWYŻSZEGO STANOWISKA

W listopadzie 1999 roku, krótko po ogłoszeniu fatalnego czwartego kwartału, który pogrążył akcje firmy o 50 procent, Charles R. Perrin podał się do dymisji, a Jung została dziewiątym prezesem i dyrektorem generalnym – i pierwszą kobietą, która ubiegała się o ten tytuł. W wyniku zmian w kierownictwie Jung stanęła przed trudnym zadaniem zmiany firmy produkującej produkty konsumenckie, której model biznesowy sprzedaży bezpośredniej wydawał się nie pasować do nowoczesnych praktyk biznesowych.

Mając niewielkie doświadczenie operacyjne, Jung nie była oczywistym wyborem do prowadzenia firmy z milionami niezależnych przedstawicieli handlowych i operacjami w 137 krajach. Presja sukcesu – i możliwość bardzo publicznej porażki – towarzyszyła jej przy podejmowaniu każdej decyzji. Herbert Mines, łowca głów, powiedział o Jung: „To młoda kobieta z bardzo dużym zadaniem. Ma okazję naprawdę zademonstrować swoje umiejętności, a jeśli dobrze jej pójdzie, inni bez wątpienia sięgną po nią” (BusinessWeek, 18 września 2000).

Jung była oddana zarówno zadaniu, jak i swojemu tytułowi. Na kanapie w swoim biurze umieściła poduszkę z afirmacją: „Jeśli nie jesteś psem przewodnikiem, widok nigdy się nie zmienia”. Jako dyrektor generalny szybko postawiła sobie za cel wskrzeszenie starego wizerunku Avonu poprzez reorganizację, która uczyniłaby z Avonu centrum kompleksowych zakupów dla nowoczesnej kobiety. Aby osiągnąć ten cel, Jung musiała zmierzyć się z faktem, że bezpośrednia sprzedaż Avonu wymagała od klientów śledzenia przedstawiciela Avonu. Ta metoda prowadzenia interesów była przestarzałą koncepcją, nierealistyczną dla milionów kobiet pracujących zawodowo.

Jung wiedział, że Avon musi pozycjonować się tak, aby jego klienci mogli wybrać, czy chcą kupować u przedstawiciela, w Internecie, czy w sklepie. Jung zapowiedział próbne uruchomienie 50 kiosków w centrach handlowych oraz, co było szczególnie śmiałym posunięciem, zawarcie umowy na stworzenie oddzielnej linii produktów przeznaczonych do sprzedaży w dużych sklepach detalicznych, takich jak Wal-Mart. Internet stanowił kolejną potencjalną szansę na wzrost.

DOSTARCZANIE SIĘ DO PRZEDSTAWICIELI AVON

Ale korzystanie z tych nowych kanałów dystrybucji nie było pozbawione ryzyka. Odkąd pierwsza przedstawicielka Avonu, uzbrojona w próbki makijażu i katalogi, zapukała do drzwi sąsiadów, bezpośredni sprzedawcy stanowili trzon firmy. Niebezpieczeństwo zrażenia do siebie tych przedstawicieli stało się boleśnie jasne wraz z pojawieniem się Internetu. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych Avon wydrukował swoją stronę internetową na katalogach, po czym oburzeni przedstawiciele zakryli je własnymi naklejkami. Dodatkowa krytyka nastąpiła po tym, jak Avon zdecydował się na sprzedaż internetową, zabraniając jednocześnie przedstawicielom handlowym zakładania własnych stron. Dopóki Jung nie znajdzie sposobu na rozwiązanie tych problemów i zintegrowanie przedstawicieli z jej nową wizją firmy, przyszłość Avonu będzie spoczywała na niepewnym fundamencie. Jung zauważył: „Jeżeli nie włączymy ich we wszystko, co robimy, będziemy tylko kolejną marką detaliczną, tylko kolejną stroną internetową, a nie widzę, aby świat potrzebował ich więcej” (BusinessWeek, 18 września 2000). W tym celu Jung ogłosiła swoją decyzję o zainwestowaniu 60 milionów dolarów w budowę strony internetowej, która zaangażuje, a nie zrazi do siebie przedstawicieli Avonu. Przedstawiciele mogli zapisać się na „e-przedstawicieli” za 15 dolarów miesięcznie, otrzymując prowizję w wysokości 20 do 25 procent od zamówień wysyłanych bezpośrednio lub 30 do 50 procent od zamówień, które sami dostarczali do klientów. Inicjatywa ta obiecywała dodatkowe dochody dla przedstawicieli Avonu, jak również znaczne oszczędności dla firmy. Koszt realizacji zamówienia z sieci wynosi 30 centów, czyli mniej więcej jedną trzecią kosztów realizacji zamówienia papierowego. Strona dała klientom możliwość dokonywania zakupów w Avon bezpośrednio lub z pomocą e-przedstawiciela w ich kodzie pocztowym. Jung powiedział o nowych możliwościach dla przedstawicieli Avon: „Ona może sprzedawać w handlu detalicznym w sposób licencjonowany, może mieć kiosk w centrum handlowym. Ma możliwość korzystania z Internetu, aby mieć swoją własną stronę internetową” (The Early Show, CBS, 26 lipca 2001).

Przedstawiciele Avonu entuzjastycznie zareagowali na inicjatywy Junga, co było tym bardziej niezwykłe, jak niewiele wspólnego miał dyrektor generalny z mamami z przedmieść, które sprzedają produkty Avonu. Jung nosiła Chanel i perłowe chokery. Jej współpracownicy żartowali, że jest uczulona na zwykłe ubrania. Mimo to przedstawiciele Avonu rutynowo czekali w długich kolejkach na zdjęcia z Jung. Brian C. Connolly, dyrektor Avonu, zauważył: „Cztery lata temu widziałem niezwykle prywatną, niewiarygodnie błyskotliwą osobę. Teraz widzę lidera, który chce opowiedzieć historię swojego dziedzictwa, swojej babci, swojej córki. Jest bardziej komfortowa w sobie” (BusinessWeek, 18 września 2000).

EKSPANDUJĄCE LINIE PRODUKTÓW

Na początku XXI wieku Jung rozszerzył linie kosmetyków, biżuterii i odzieży Avonu o suplementy diety i witaminy produkowane przez Roche Holding, linię, która według firmy może przynieść 300 milionów dolarów w ciągu pięciu lat. Biorąc przykład z konkurenta Avonu, firmy Mary Kay, Jung uruchomiła program Beauty Advisor, który przekształcił przedstawicieli Avonu w konsultantów do spraw urody, pomagających klientom w wyborze ubrań i makijażu, które najlepiej do nich pasują. Rozważała nawet możliwość zaoferowania kobietom usług finansowych i prawnych.

Przez cały okres ambitnej ekspansji Junga, jej styl zarządzania kładł nacisk na otwartą komunikację, orientację na cele i informacje zwrotne od sprzedawców. W tym celu utworzyła radę doradczą CEO złożoną z 10 najlepszych sprzedawców z każdego szczebla firmy w skali międzynarodowej. Ponadto sprowadzała do Nowego Jorku panele przedstawicieli Avonu, aby dzielili się swoimi problemami i reagowali na jej pomysły. Zaciągnęła się nawet jako pani z Avonu w Nowym Jorku. „Byłam okropna” – powiedziała (London Times, 29 czerwca 2002).

W pierwszej połowie 2000 roku Jung otrzymał pomyślną kartę raportową – sprzedaż i zyski wzrosły odpowiednio o 9 procent i 40 procent. Inwestor Robert Hagstrom, starszy wiceprezes Legg Mason Fund Manager i dyrektor Legg Mason’s Focus Capital, zauważył: „Odgryzła się bardzo. Wyzwania są wielkie. Ale w tym momencie bardzo trudno byłoby dać jej coś mniej niż piątkę” (BusinessWeek, 18 września 2000 r.).

ZADOWOLONA Z RECESJI

Ponura gospodarka początku XXI wieku nadała Avonowi nowe znaczenie. Przedstawiciele handlowi, którzy nie byli w stanie znaleźć zatrudnienia na tradycyjnym rynku pracy, przylecieli do firmy, podobnie jak klienci, którzy zostali wyłączeni przez wysokie ceny i nieistniejącą obsługę rodzimych domów towarowych. W 2002 roku siła sprzedaży Avonu wzrosła o około 10 procent do prawie czterech milionów, a sprzedaż jednostkowa na całym świecie wzrosła o 13 procent. W Rosji i innych częściach Europy Wschodniej sprzedaż wzrosła o 40 procent. Arbitrzy mody tacy jak Allure i Marie Claire zaczęli nawet wspominać o produktach Avonu na łamach swoich magazynów. Według Thomson First Call, na początku 2003 roku Avon miał najsilniejsze rekomendacje kupna spośród firm sprzedających produkty higieny osobistej. Jeden z analityków Goldman Sachs powiedział: „To jedna z najwyższej jakości akcji wzrostowych, którymi się zajmuję” (New York Times, 1 czerwca 2003).

Wciąż jednak inwestorzy pozostawali ostrożni wobec wysiłków Avonu w zakresie dywersyfikacji, zwłaszcza że tak wiele prób podjętych przez poprzednich prezesów zakończyło się niepowodzeniem. Niektóre z własnych prób Jung również przyniosły straty finansowe. Zaledwie kilka miesięcy po podpisaniu umowy pozwalającej JC Penney na sprzedaż nowej linii kosmetyków Avon w średniej cenie, dom towarowy wycofał markę. Rzeczniczka Penneya powiedziała: „Nie zrezygnowalibyśmy z produktu, który przynosił zyski” (New York Times, 1 czerwca 2003). Jung zrzucił winę za niepowodzenie na Penneya, mówiąc, że firma nie zapewniła wystarczającego wsparcia, i spisał przedsięwzięcie na straty jako doświadczenie edukacyjne.

Wraz z globalną recesją, która rozpoczęła się w marcu 2001 roku, nie wiadomo było, czy przedstawiciele handlowi będą szukać innej pracy, gdy gospodarka się odwróci. Allan G. Mottus, konsultant przemysłu kosmetycznego i wydawca The Informationist, publikacji branżowej, zauważył, że „Avon radzi sobie dobrze w czasie recesji, ponieważ dostarcza tanich artykułów, które są sprzedawane przez kobiety, które nie mogą awansować w miejscu pracy. W pełnej gospodarce wielu dobrych ludzi będzie odchodzić” (New York Times, 1 czerwca 2003).

ADDING GLOSS TO AN OLD BRAND

Podstawowym celem Junga było zbudowanie globalnej nazwy. W 2001 roku Avon po raz pierwszy znalazł się na liście 100 wiodących globalnych marek w corocznym badaniu BusinessWeek. Podobnie jak w przypadku wielu międzynarodowych firm, Chiny odgrywały istotną rolę w globalnej strategii Avonu. Rynek chiński miał potencjał, aby skutecznie połączyć się z chińskim dziedzictwem Junga. W 1998 roku, po wprowadzeniu przez chiński rząd zakazu sprzedaży bezpośredniej, Avon rozpoczął otwieranie samodzielnych sklepów franczyzowych; firma planowała otwierać 500 sklepów rocznie w najbliższej przyszłości. Jung pracował również nad planem uruchomienia programu wellness w Chinach i planował wznowienie sprzedaży bezpośredniej w Chinach do 2005 roku (Chiny musiały cofnąć zakaz, aby wejść do Światowej Organizacji Handlu). Ale Rosja pozostaje najszybciej rozwijającym się rynkiem firmy; w 2003 roku sprzedaż wzrosła o 100 milionów dolarów ze 140 milionów dolarów w 2002 roku.

Aby osiągnąć deklarowany przez Junga cel przyciągnięcia młodszych klientów przy jednoczesnym utrzymaniu nabywców w średnim wieku, Avon zaczął oferować nowe produkty, takie jak witaminy, programy kontroli wagi i inne oferty „wellness” skierowane do kobiet w wieku 35 lat i starszych. Jung wprowadził na rynek kosmetyki Mark. kosmetyki – interpunkcja ma podkreślać, że kobiety tworzą swój znak – linię, która jest używana i sprzedawana przez młodsze kobiety. (Zaledwie kilka miesięcy po wprowadzeniu na rynek w 2003 roku Avon zatrudnił około 20 000 przedstawicieli handlowych; sprzedaż linii przyczyniła się do wzrostu sprzedaży w trzecim kwartale w Stanach Zjednoczonych o jeden punkt procentowy.)

Zawsze świadomy potęgi wizerunku, Jung nadał broszurkom Avonu nowoczesną metamorfozę, drukując je na bardziej błyszczącym papierze i przedstawiając mistrzynie tenisa Venus i Serenę Williams. Spa Avonu dołączyło do Piątej Alei w Nowym Jorku. Średnia wieku typowego klienta Avonu dowodziła, że Jung była na dobrej drodze. Kiedy Jung została pierwszą kobietą na czele Avonu w 1999 roku, typowy klient miał 43 lata; w 2003 roku było to 37 lat.

A ROLE MODEL FOR WOMEN IN BUSINESS

Własna trajektoria kariery Jung również przyczyniła się do nowego znaczenia firmy. „Mamy wszystkie te trzy i pół miliona przedstawicieli, a cała historia Avonu polega na tym, że można się spełnić – spełnić marzenia. I wiem, że z pewnością patrzą na mnie i mówią: 'Cóż, w Avon naprawdę możesz zrobić wszystko. Możesz zacząć jako dziecko chińskich imigrantów i dojść aż na sam szczyt'”. (The Early Show, CBS, 26 lipca 2001).

Jako częsty mówca na wydarzeniach związanych z przywództwem kobiet, Jung wyraziła optymizm, że inne kobiety wkrótce dołączą do niej w narożnych biurach korporacji w Ameryce. Ze swojej strony zachęcała do elastycznych harmonogramów pracy w Avon, a nawet przyznała, że rodzina czasami bierze górę nad pracą. Kiedy zapytano ją o radę, jak pogodzić rodzinę i pracę, odpowiedziała w przemówieniu, że nauczyła się, że nie może być wszędzie naraz. „Wyeliminuj 10 z 20 rzeczy, których nie musisz robić, i wybierz 10 najważniejszych dla swojej rodziny. W niektóre dni firma przegrywa” (Akron Beacon Journal, 1 listopada 2002).

PERSONAL VALUES FOCUS A COMPANY’S PHILANTHROPY

CEOs of leading multinationals often use charitable giving to further their business goals. Jung nie był tu wyjątkiem. Większość firm związanych z modą była głównymi zwolennikami walki z rakiem piersi i AIDS, dwoma chorobami, które mocno dotknęły modę. Będąc prawdziwym połączeniem własnych wartości i korporacyjnej postawy obywatelskiej, Jung osobiście kierowała działaniami filantropijnymi Avonu w zakresie walki z rakiem piersi. Jej babcia zmarła na tę chorobę w wieku 63 lat, kiedy Jung miała 14 lat. Ta strata wywarła głęboki wpływ na Jung, która wspomina: „To były wczesne lata siedemdziesiąte, a słowo na „C” było w naszym domu zakazane. Nie chciała, żebyśmy byli w jej pobliżu, gdyby to było zaraźliwe. Był taki strach na ten temat” (London Times, czerwiec 29, 2002).

We wrześniu 2002 Avon ogłosił, że robi $30 milionów w dotacjach na walkę z rakiem piersi. Dotacje zostały ogłoszone na pierwszym w historii Kiss Goodbye to Breast Cancer Concert & Awards w Avery Fisher Hall. Natalie Cole poprowadziła koncert, który sam w sobie zebrał ponad 2 miliony dolarów dla Avon Breast Cancer Crusade. Kampania koncentrowała się na finansowaniu pięciu krytycznych obszarów: badań biomedycznych nad rakiem piersi, opieki klinicznej, usług wsparcia, edukacji i programów wczesnego wykrywania.

Motywacja do korporacyjnej hojności Junga wykraczała poza jej empatię dla ofiar raka piersi; postrzegała filantropię jako obowiązek obywatelstwa korporacyjnego. „Nowe pokolenie liderów musi być zaangażowane w dawanie więcej. Korporacje są odpowiedzialne wobec społeczności, w których prowadzą działalność” (London Times, 29 czerwca 2002). Ale nawet Jung nie unikałby pozytywnego rozgłosu, jaki przyniosło jej firmie zaangażowanie w działalność charytatywną. Filantropia to po prostu dobry interes.

Zobacz również wpisy dotyczące Avon Products, Inc, Bloomingdale’s Inc, I. Magnin Inc, i The Neiman Marcus Group, Inc. w International Directory of Company Histories.

źródła dalszych informacji

Byrnes, Nanette, „The New Calling,” BusinessWeek, 18 września 2000, str. 136.

Deutsch, Claudia H., „In a Dull Economy, Avon Finds a Hidden Gloss,” New York Times, June 1, 2003.

Foster, Lauren, „Mistress of the Turnaround Answers Avon’s Calling: Andrea Jung doprowadziła do odrodzenia w Grupie Kosmetycznej. Now She Has Her Sights Set on Expansion,” Financial Times (Londyn), 6 listopada 2003, str. 14.

Gumbel, Bryant, „Andrea Jung, CEO of Avon Products, Discusses the Success of Avon and Their Move to Retail,” Transcript of The Early Show (CBS), 26 lipca 2001.

Lin-Fisher, Betty, „She’s No Boys Club Member,” Akron Beacon Journal, November 1, 2002.

Preston, Morag, „Avon’s New Calling,” Times (Londyn), June 29, 2002.

-Tim Halpern

.