High Output Management: najlepsza książka na temat prowadzenia zespołu lub firmy

Mam miłość-nienawiść związek z książkami na temat „zarządzania”. Treść zazwyczaj wpada do jednego z dwóch wiader:

• Są one napisane przez „guru” przywództwa, którzy nigdy nie zarządzali zespołem wcześniej.
• Są one napisane przez wykonawcę, dzieląc się bardzo specyficznymi historiami, które mogą nie być istotne dla Twojej sytuacji.

Zakupiłem ponad pięćdziesiąt książek na temat zarządzania i przywództwa, z wieloma z nich wpadającymi do jednej z tych dwóch grup. Smutna rzeczywistość jest taka, że wiele książek o zarządzaniu nie jest wartych Twojego czasu.

W tym poście chciałbym przedstawić Ci High Output Management, która jest zdecydowanie najlepszą książką o prowadzeniu zespołów, jaką kiedykolwiek przeczytałem. Mogę nawet posunąć się o krok dalej, jest to zdecydowanie najlepsza książka o zarządzaniu, jaką kiedykolwiek przeczytałem.

Inni zgadzają się ze mną. Mark Zuckerberg, Brian Chesky, Steve Jobs i inni uznali ją za kluczową w tym, jak budowali i prowadzili swoje zespoły.

W pozostałej części tego wpisu chciałbym wyjaśnić nieco więcej na temat autora, Andy’ego Grove’a i podkreślić kilka kluczowych wniosków zawartych w książce. Nie traktuj tego streszczenia jako substytutu książki. Musisz ją kupić. Jeśli chciałbyś posłuchać części książki, oto książka audio:

O autorze, Andy Grove

Przed wskoczeniem w treść książki, ważne jest, aby zbudować fundament, dając trochę kontekstu o Andy Grove, autorze.

Ocalony z Holokaustu/Imigrant

Po pierwsze, Andy Grove urodził się w żydowskiej rodzinie z klasy średniej na Węgrzech i przeżył Holokaust. Ledwie uciekł do Austrii podczas rewolucji węgierskiej i wyemigrował do Stanów Zjednoczonych, gdzie uzyskał dyplom inżyniera chemicznego. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o jego osobistej historii, sięgnij po tę książkę, jest fascynująca.

Przesunięcie o kilka lat do przodu….

Intel CEO

Andy Grove stał się jednym z założycieli firmy Intel. Był dyrektorem generalnym firmy przez około dwadzieścia lat (od 1979 do 1997), zwiększając jej kapitalizację rynkową z 4 miliardów dolarów do prawie 200 miliardów dolarów, zatrudniając 64 000 pracowników. Innymi słowy, ten facet był w wielkich ligach budowania firmy.

Jak wspomniałem wcześniej w poście, nienawidzę tego, kiedy ludzie, którzy nie mają doświadczenia w zarządzaniu oferują porady na temat zarządzania. To tak, jakbym dostawał rady na temat gotowania od kogoś, kto nie gotuje (tzn. – ja). Andy Grove żył w okopach wykonując pracę, o której jest mowa w tej książce. To ma znaczenie.

Reasumując, Andy Grove napotkał wiele przeciwności i zbudował potworny biznes za swojego życia. Myślę, że możemy się od niego nauczyć kilku rzeczy.

Pomijając to, zagłębmy się w ważne nauki zawarte w książce.

Zasady produkcji

W pierwszej części High Output Management, Grove spędza trochę czasu (pierwsze 40 stron) pokrywając podstawowe koncepcje produkcji, które określa jako „Fabrykę Śniadań.”

Możesz pomyśleć, że to trochę dziwne, że książka o zarządzaniu zaczyna się od pokrycia zasad produkcji, ale to jest super istotne z następujących powodów:

1. To kładzie podwaliny pod to, co jest określane jako „wyjście” w pozostałej części książki.
2. Ta analogia daje wgląd w to, jak Grove myśli o zarządzaniu… jest bardzo zorientowany na proces i logiczny.
3. Fabryka śniadaniowa dostarcza wspaniałej analogii, którą uznałem za niezwykle pomocną w myśleniu o procesie produkcji „nienamacalnej” pracy.

Uznałem, że ta sekcja jest podobna do koncepcji przedstawionych w innej wspaniałej książce na temat zarządzania o nazwie „The Goal”.

Groves szczegółowo omawia procesy produkcyjne. Kilka z moich ulubionych takeaways są poniżej:

The Black Box

Grove odnosi się do produkcji dobra jako czarnej skrzynki. Surowce (wejścia) + praca (czy front-line lub kierownik) = wyjście. To jest prawda o każdym procesie produkcji.

Grove odnosi się do wartości wskaźników z czarną skrzynką. Aby zrozumieć, co się dzieje, wskaźniki są jak wycinanie dziur w pudełku, dając lepszy wgląd w to, co się dzieje (jak również to, czego możemy oczekiwać od wyjścia).

Poprawa produktywności za pomocą dźwigni

Kolejny pomocny wniosek, który znalazłem jest super prosty, ale ważny koncept. Istnieją dwa sposoby na zwiększenie produktywności:

• Wykonywanie czynności roboczych w szybszym tempie
• Zwiększanie dźwigni działań

Pojęcie dźwigni jest przywoływane w całej reszcie książki. Działania o wysokiej dźwigni będą generować wysoki poziom produkcji. Działalność o niskiej dźwigni wygeneruje niski poziom produkcji.

Grove odnosi się również do wartości uproszczenia pracy, redukując kroki zaangażowane w proces produkcji.

Dźwignia menedżerska

Z zasadami produkcji poza drogą, Grove wskakuje do rozmowy o wydajności menedżera.

Na przykład, trener piłki nożnej nie jest osądzany sama działalność, ale w oparciu o to, czy zespół wygrywa gry, czy nie. Uważam, że jest to niezwykle pomocna analogia.

Działania o wysokiej dźwigni jako menedżer można zdefiniować na trzy sposoby:

1. Gdy jeden menedżer ma wpływ na wiele osób.
2. Gdy na czyjąś aktywność w pewnym okresie czasu wpływa „szturchanie” menedżera.
3. Gdy na pracę grupy ludzi wpływa osoba dostarczająca kluczową informację.

Podstawa koncepcji produkcyjnych jest bardzo pomocna, gdy Grove mówi o dźwigni menedżerskiej, ponieważ stosuje namacalne koncepcje i odnosi je do niematerialnych działań, takich jak działania menedżerskie.

Efektywne spotkania

To może być jedna z moich ulubionych sekcji, ponieważ generalnie nienawidzę spotkań i staram się ich unikać za wszelką cenę (mówię o tym więcej w sekcji twórcy vs. menedżerowie). W rzeczywistości spotkania jest to, gdzie praca może być osiągnięty, jeśli są one uruchomione skutecznie.

Grove mówi o dwóch rodzajach spotkań:

• Process-Oriented Meetings (1-1s, spotkania pracowników, Skip-level spotkania, & przeglądy operacji)
• Mission-Oriented Meetings (spotkania ad-hoc skupione wokół konkretnego wyjścia…like a decision)

Co kocham w tej sekcji jest to, jak Grove mówi o tym, jak prowadzić te typy spotkań skutecznie. Na przykład, informacje, które dostarcza o jeden na jeden jest złoto.

Podejmowanie decyzji

W innym rozdziale, Grove zapewnia ramy do podejmowania decyzji (i obsługi nieporozumień). Ponownie, czas tego rozdziału ma znaczenie, ponieważ w poprzednim rozdziale omówił on spotkania zorientowane na misję, w których podejmowanie decyzji jest jednym z kluczowych wyników.

Na przykład, podejmując decyzje, należy zadawać pytania takie jak:

• Jaką decyzję należy podjąć?
• Kiedy musi zostać podjęta?
• Kto będzie decydował?
• Kto będzie musiał zostać skonsultowany przed podjęciem decyzji?

W większości organizacji, decyzje są podejmowane bez zwracania uwagi na rozwój procesu. Uważam to za fascynujące i obecnie badam, jak zbudować ramy podejmowania decyzji, które mogą być rozpowszechniane wewnątrz organizacji.

Planowanie & OKR

Grove następnie spędza czas na rozmowie o roli planowania, w którym wprowadza ramy zwane celami i kluczowymi wynikami (OKR). OKR są obecnie nieco trendy (i byłem nieco krytyczny wobec nich, ponieważ uważam, że dostawcy oprogramowania celowo stworzyli złożoność, aby popchnąć swoje produkty).

Dodatkowo Grove nurkuje w podstawową mechanikę planowania, która obejmuje trzy podstawowe komponenty:

• Ocena zapotrzebowania środowiska
• Ocena obecnego stanu (czy możesz nadążyć za zapotrzebowaniem środowiska/rynku?)
• Co musisz zrobić, aby zamknąć lukę?

Jednym z powodów, dla których uwielbiam High Output Management jest to, że Grove rozbija rzeczy na łatwo zrozumiałe bloki konstrukcyjne. Nie ma b.s. lub wymyślny język można zobaczyć w innej książce zarządzania. Jest tak wiele substancji pakowane w każdej pojedynczej stronie.

Organizational Structures

Grove również spędził kilka rozdziałów omawiających struktury organizacyjne, w tym korzyści z organizacji hybrydowych (ze strukturami macierzy). Jednym z największych wyzwań jest pojęcie podwójnego raportowania, które jest trudne, ale często konieczne.

Nie będę tego omawiał zbyt szczegółowo, ale jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, powinieneś kupić tę książkę.

Mody kontroli

Jedną z moich ulubionych sekcji jest ta dotycząca sposobów kontroli. Grove mówi o zachętach i o tym, jak te zachowania są prezentowane w miejscu pracy. Konkretnie, są to:

• Siły wolnorynkowe
• Zobowiązania kontraktowe
• Wartości kulturowe

Siły wolnorynkowe oparte są na cenie. Zobowiązania umowne opierają się na umowie (jak umowa o pracę lub umowa o świadczenie usług). Wartości kulturowe opierają się na wspólnych doświadczeniach.

Grove dostarcza pomocnych ram dla określenia, kiedy dany sposób kontroli jest najbardziej odpowiedni. Po raz kolejny, prawdopodobnie powinieneś kupić tę książkę.

Motywowanie ludzi

W High Output Management znajduje się kolejny świetny rozdział na temat tego, jak inspirować szczytową wydajność ludzi w twoim zespole. Grove twierdzi, że istnieją dwa sposoby na poprawę wyników i wydajności:

• trening
• motywowanie

Grove następnie przechodzi do nakreślenia hierarchii potrzeb Maslova, wiążąc się z tym, jak te ramy są istotne, gdy próbuje się uzyskać szczytową wydajność.

Innym ulubionym w tym rozdziale jest kiedy Grove wyjaśnia jak niektórzy ludzie są motywowani przez osiągnięcia, podczas gdy inni są motywowani przez kompetencje. Innymi słowy, jeśli jesteś biegaczem, czy chcesz pokonać wszystkich innych w terenie, czy też starasz się pobić swój osobisty rekord? Jest to coś, co każdy menedżer powinien wiedzieć o każdej osobie w swoim zespole.

Dojrzałość zadaniowa

W książce znajduje się więcej wspaniałych treści (jak przeprowadzać oceny wydajności, zatrudnianie/wypalanie, itp.), ale nie zdradzę więcej sekretów. ale nie będę zdradzał więcej sekretów. Chciałem natomiast poruszyć temat dojrzałości zadaniowej, ponieważ jest to kolejna fascynująca koncepcja, którą Grove porusza.

Po prostu, dojrzałość zadaniowa jest formułą określającą, jak bardzo powinieneś być zaangażowany jako menedżer. Innymi słowy, jeśli ktoś jest nowy w firmie, musisz być na bieżąco, udzielając mu wskazówek, gdy nabiera prędkości. Niektórzy mogą to nazwać „mikrozarządzaniem”, ale jeśli byłeś bezczynny wobec nowego pracownika, może to być szkodliwe, ponieważ próbuje on ustalić nawyki pracy.

Z drugiej strony, jeśli masz współpracownika, który jest wykwalifikowany w tym, co robi, prawdopodobnie powinieneś być bezczynny, ponieważ wie, co robi.

Oto wniosek. Styl zarządzania, którego używasz zależy od Ciebie. Nie ma podejścia „jeden rozmiar pasuje do wszystkich”. To jest doskonale w porządku być hands-on z jednej osoby (w danym scenariuszu) i być ręce off z innym.

Wrapping up

Co kocham o High Output Management jest to, że bierze koncepcje odbijając się w swoim umyśle, i zapewnia poziom struktury, która sprawia, że rzeczy „click”. Jest to mechaniczne spojrzenie na to, jak praca zostaje wykonana i jak można być bardziej efektywnym. Można również zaufać materiał objęty, jak Grove spędził dziesięciolecia w okopach.

Ta książka jest prezentem dla menedżerów i liderów, zdecydowanie polecam, że można go odebrać ASAP.

.