Google’s OKR playbook

Nikt nie ma więcej zbiorowego doświadczenia we wdrażaniu OKR niż Google.

As the company has scaled (and scaled), it has periodically issued OKR guidelines and templates. Poniższe fragmenty pochodzą w większości z wewnętrznych źródeł i zostały przedrukowane za zgodą Google. (Uwaga: To jest podejście Google do OKR. Twoje podejście może – i powinno – się różnić.)

W Google lubimy myśleć na dużą skalę. Używamy procesu zwanego celami i kluczowymi wynikami (OKR), aby pomóc nam komunikować, mierzyć i osiągać te wzniosłe cele.

Nasze działania determinują przyszłość Google. Jak już wielokrotnie się przekonaliśmy – w wyszukiwarce, w Chrome, w Androidzie – zespół składający się z kilku procent pracowników firmy, działający zgodnie na rzecz ambitnego wspólnego celu, może zmienić całą dojrzałą branżę w mniej niż dwa lata. Dlatego tak ważne jest, abyśmy jako pracownicy i menedżerowie Google dokonywali świadomych, rozważnych i przemyślanych wyborów dotyczących sposobu alokacji naszego czasu i energii – jako osoby indywidualne i członkowie zespołów. OKR są manifestacją tych ostrożnych wyborów i środkiem, za pomocą którego koordynujemy działania jednostek, aby osiągnąć wielkie cele zbiorowe.

Używamy OKR do planowania tego, co ludzie będą produkować, śledzenia ich postępów w stosunku do planu i koordynowania priorytetów i kamieni milowych między ludźmi i zespołami. Używamy również OKR, aby pomóc ludziom skupić się na najważniejszych celach i pomóc im uniknąć rozpraszania się przez pilne, ale mniej ważne cele.

OKR są duże, nie przyrostowe – nie oczekujemy, że osiągniemy wszystkie z nich. (Jeśli tak, to nie ustalamy ich wystarczająco agresywnie.) Oceniamy je za pomocą skali kolorów, aby zmierzyć, jak dobrze nam poszło:

0,0-0,3 jest czerwone0,4-0,6 jest żółte0,7-1,0 jest zielone

Pisanie skutecznych OKR

Słabo zrobione/zarządzane OKR są stratą czasu, pustym gestem zarządzania. Dobrze zrobione OKR są motywującym narzędziem zarządzania, które pomaga wyjaśnić zespołom, co jest ważne, co należy optymalizować i jakich kompromisów należy dokonywać podczas ich codziennej pracy.

Pisanie dobrych OKR nie jest łatwe, ale nie jest też niemożliwe. Zwróć uwagę na następujące proste zasady:

Cele to „Co”. One:

• wyrażają cele i zamiary;
• są agresywne, ale realistyczne;
• muszą być namacalne, obiektywne i jednoznaczne; powinny być oczywiste dla racjonalnego obserwatora, czy cel został osiągnięty.
• Skuteczne osiągnięcie celu musi zapewnić wyraźną wartość dla Google.

Kluczowe wyniki to „Jak”. Opisują one:

• wyrażają wymierne kamienie milowe, które, jeśli zostaną osiągnięte, posuną naprzód cel(e) w sposób użyteczny dla ich wyborców;
• muszą opisywać wyniki, a nie działania. Jeśli KR zawierają słowa takie jak „konsultować”, „pomagać”, „analizować” lub „uczestniczyć”, opisują one działania. Zamiast tego należy opisać wpływ tych działań na użytkownika końcowego: „opublikuj średnie i końcowe pomiary opóźnienia z sześciu komórek Colossusa do 7 marca”, zamiast „oceń opóźnienie Colossusa”;
• musi zawierać dowody wykonania. Dowody te muszą być dostępne, wiarygodne i łatwe do znalezienia. Przykłady dowodów obejmują listy zmian, linki do dokumentów, notatki i opublikowane raporty metryczne.

Cross-team OKRs

Wiele ważnych projektów w Google wymaga wkładu różnych grup. OKR są idealnie dopasowane do zaangażowania w tę koordynację. OKRy międzyzespołowe powinny obejmować wszystkie grupy, które muszą materialnie uczestniczyć w OKR, a OKRy zobowiązujące do wkładu każdej grupy powinny pojawić się wyraźnie w OKRach każdej takiej grupy. Na przykład, jeśli Ads Development i Ads SRE i Network Deployment muszą dostarczyć wsparcie dla nowej usługi reklamowej, to wszystkie trzy zespoły powinny mieć OKR opisujące ich zobowiązanie do dostarczenia swojej części projektu.

Zaangażowane vs. Aspiracyjne OKR

OKR mają dwa warianty i ważne jest, aby je rozróżniać:

Zobowiązania są OKR, które zgadzamy się osiągnąć i będziemy skłonni dostosować harmonogramy i zasoby, aby zapewnić, że zostaną one dostarczone.

• Oczekiwany wynik dla zaangażowanego OKR wynosi 1,0; wynik mniejszy niż 1.0 wymaga wyjaśnienia, ponieważ wskazuje na błędy w planowaniu i/lub realizacji.

Dla kontrastu, aspiracyjne OKR wyrażają to, jak chcielibyśmy, aby wyglądał świat, nawet jeśli nie mamy jasnego pomysłu, jak się tam dostać i/lub zasobów niezbędnych do dostarczenia OKR.

• Aspiracyjne OKR mają oczekiwany średni wynik 0,7, z dużą wariancją.

Klasyczne błędy i pułapki pisania OKR

TRAP #1: Brak rozróżnienia pomiędzy zaangażowanymi i aspiracyjnymi OKR.

• Oznaczenie zaangażowanego OKR jako aspiracyjnego zwiększa szansę porażki. Zespoły mogą nie potraktować go poważnie i nie zmienić swoich innych priorytetów, aby skupić się na dostarczeniu OKR.
• Z drugiej strony, oznaczenie aspiracyjnego OKR jako zaangażowanego tworzy defensywę w zespołach, które nie mogą znaleźć sposobu na dostarczenie OKR i zaprasza do odwrócenia priorytetów, ponieważ zaangażowane OKR są usuwane z personelu, aby skupić się na aspiracyjnym OKR.

TRAP #2: OKR „jak zwykle”.

• OKR są często pisane głównie w oparciu o to, co zespół wierzy, że może osiągnąć bez zmiany czegokolwiek, co obecnie robi, w przeciwieństwie do tego, czego zespół lub jego klienci naprawdę chcą.

TRAP #3: Nieśmiałe aspiracyjne OKR.

• Aspiracyjne OKR bardzo często zaczynają się od stanu obecnego i skutecznie pytają: „Co moglibyśmy zrobić, gdybyśmy mieli dodatkowy personel i trochę szczęścia?”. Alternatywnym i lepszym podejściem jest rozpoczęcie od pytania: „Jak mógłby wyglądać świat mój (lub moich klientów) za kilka lat, gdybyśmy zostali uwolnieni od większości ograniczeń?”. Z definicji nie będziesz wiedział, jak osiągnąć ten stan, kiedy OKR jest formułowany po raz pierwszy – dlatego jest to aspiracyjny OKR. Ale bez zrozumienia i wyartykułowania pożądanego stanu końcowego, gwarantujesz, że nie będziesz w stanie go osiągnąć.
• Test lakmusowy: Jeśli zapytasz swoich klientów, czego naprawdę chcą, czy Twój aspiracyjny cel spełnia lub przekracza ich prośbę?

TRAP #4: Sandbagging

• Zaangażowane OKR zespołu powinny wiarygodnie konsumować większość, ale nie wszystkie z ich dostępnych zasobów. Ich zaangażowane + aspiracyjne OKR powinny wiarygodnie pochłaniać nieco więcej niż ich dostępne zasoby. (W przeciwnym razie są to efektywne zobowiązania.)
• Zespoły, które mogą spełnić wszystkie swoje OKR bez potrzeby korzystania z całego personelu/kapitału swojego zespołu … są zakładane, że albo gromadzą zasoby, albo nie popychają swoich zespołów, albo jedno i drugie. Jest to wskazówka dla kierownictwa wyższego szczebla, aby ponownie przydzielić liczbę pracowników i inne zasoby grupom, które będą je efektywniej wykorzystywać.

TRAP #5: Cele o niskiej wartości (aka „Kogo to obchodzi?” OKR).

OKR muszą obiecywać wyraźną wartość biznesową – w przeciwnym razie nie ma powodu, aby poświęcać zasoby na ich realizację. Cele o niskiej wartości (LVO) to takie, w przypadku których, nawet jeśli cel zostanie zrealizowany z wynikiem 1.0, nikt tego nie zauważy ani nie będzie się tym przejmował.

• Klasyczny (i uwodzicielski) przykład LVO: „Zwiększ wykorzystanie CPU zadania o 3 procent”. Ten cel sam w sobie nie pomaga użytkownikom ani Google bezpośrednio. Jednak (przypuszczalnie powiązany) cel, „Zmniejsz ilość rdzeni wymaganych do obsługi szczytowych zapytań o 3 procent bez zmiany jakości/latencji/ … i zwróć wynikające z tego nadwyżki rdzeni do wolnej puli” ma wyraźną wartość ekonomiczną. To jest cel nadrzędny.
• Tutaj jest papierek lakmusowy: Czy OKR może uzyskać 1.0 w rozsądnych okolicznościach, nie zapewniając bezpośredniej korzyści dla użytkownika końcowego lub ekonomicznej? Jeśli tak, to przeformułuj OKR, aby skupić się na wymiernej korzyści. Klasyczny przykład: „Uruchom X”, bez żadnych kryteriów sukcesu. Lepiej: „Podwójne Y w całej flocie poprzez uruchomienie X na 90+ procent komórek borg.”

TRAP #6: Niewystarczające KR dla zaangażowanych Os.

• OKR są podzielone na pożądany wynik (cel) i mierzalne kroki wymagane do osiągnięcia tego wyniku (kluczowe wyniki). Krytyczne jest, aby KR były napisane w taki sposób, że ocena 1.0 dla wszystkich kluczowych wyników generuje ocenę 1.0 dla celu.
• Powszechnym błędem jest pisanie kluczowych wyników, które są konieczne, ale niewystarczające, aby wspólnie ukończyć cel.Ten błąd jest kuszący, ponieważ pozwala zespołowi uniknąć trudnych (zasoby/priorytety/ryzyko) zobowiązań potrzebnych do dostarczenia „twardych” kluczowych wyników.
• Ta pułapka jest szczególnie szkodliwa, ponieważ opóźnia zarówno odkrycie wymagań dotyczących zasobów dla celu, jak i odkrycie, że cel nie zostanie ukończony zgodnie z harmonogramem.
• Test lakmusowy: Czy jest rozsądnie możliwe, aby uzyskać wynik 1,0 na wszystkich kluczowych rezultatach, ale nadal nie osiągnąć intencji celu? Jeśli tak, dodaj lub przepracuj kluczowe wyniki, aż ich pomyślne ukończenie zagwarantuje, że cel również zostanie pomyślnie ukończony.

Odczytywanie, interpretowanie i działanie na OKR

Dla zaangażowanych OKR

• Oczekuje się, że zespoły zmienią swoje inne priorytety, aby zapewnić terminowe dostarczenie 1.0.
• Zespoły, które nie mogą wiarygodnie obiecać dostarczenia 1.0 dla zaangażowanego OKR, muszą natychmiast eskalować. To jest kluczowy punkt: Eskalacja w tej (powszechnej) sytuacji jest nie tylko OK, ale jest wymagana. Niezależnie od tego, czy problem powstał z powodu braku zgody co do OKR, braku zgody co do jego priorytetu, czy też niemożności przydzielenia wystarczającej ilości czasu/ludzi/zasobów, eskalacja jest dobra. Pozwala kierownictwu zespołu na opracowanie opcji i rozwiązanie konfliktów.

Następstwem tego jest to, że każdy nowy OKR prawdopodobnie będzie wiązał się z pewną eskalacją, ponieważ wymaga zmiany istniejących priorytetów i zobowiązań. OKR, który nie wymaga żadnych zmian w działaniach żadnej grupy, jest OKR typu business-as-usual, a te są mało prawdopodobne, aby były nowe – chociaż mogły nie być wcześniej zapisane.

• Zaangażowany OKR, który nie osiągnie 1.0 w wyznaczonym terminie, wymaga postmortem. Nie ma to na celu karania zespołów. Ma to na celu zrozumienie, co wydarzyło się w planowaniu i/lub wykonaniu OKR, tak aby zespoły mogły poprawić swoją zdolność do niezawodnego osiągania 1.0 w zaangażowanych OKR.
• Przykładami klas zaangażowanych OKR jest zapewnienie, że usługa spełnia swoje SLA (umowa o poziomie usług) na kwartał; lub dostarczenie zdefiniowanej funkcji lub ulepszenia systemu infrastruktury w ustalonym terminie; lub wyprodukowanie i dostarczenie pewnej ilości serwerów w określonym punkcie kosztowym.

Dla aspiracyjnych OKR

• Zestaw aspiracyjnych OKR będzie z założenia przekraczał możliwości zespołu do wykonania w danym kwartale. Priorytet OKR powinien wpływać na decyzje członków zespołu dotyczące tego, gdzie spędzić pozostały czas, jaki mają po wypełnieniu zobowiązań grupy. Ogólnie rzecz biorąc, OKR o wyższym priorytecie powinny być ukończone przed OKR o niższym priorytecie.
• Aspirujące OKR i związane z nimi priorytety powinny pozostać na liście OKR zespołu aż do ich ukończenia, przenosząc je w razie potrzeby z kwartału na kwartał. Usunięcie ich z listy OKR z powodu braku postępu jest błędem, ponieważ ukrywa utrzymujące się problemy z ustalaniem priorytetów, dostępnością zasobów lub brakiem zrozumienia problemu/rozwiązania.

Zapowiedź: Dobrze jest przenieść aspiracyjny OKR na listę innego zespołu, jeśli ten zespół ma zarówno wiedzę, jak i przepustowość, aby zrealizować OKR bardziej efektywnie niż obecny właściciel OKR.

• Od menedżerów zespołów oczekuje się oceny zasobów wymaganych do realizacji ich aspiracyjnych OKR i proszenia o nie co kwartał, wypełniając swój obowiązek wyrażania znanego zapotrzebowania dla biznesu. Menedżerowie nie powinni jednak oczekiwać, że otrzymają wszystkie wymagane zasoby, chyba że ich aspiracyjne OKR są celami o najwyższym priorytecie w firmie, zaraz po zaangażowanych OKR.

Więcej papierków lakmusowych

Kilka prostych testów, aby sprawdzić, czy Twoje OKR są dobre:

• Jeśli spisałeś je w pięć minut, prawdopodobnie nie są dobre. Pomyśl.
• Jeśli Twój cel nie mieści się w jednej linijce, prawdopodobnie nie jest wystarczająco wyrazisty.
• Jeśli Twoje KR są wyrażone w kategoriach wewnętrznych zespołu („Launch Foo 4.1”), prawdopodobnie nie są dobre. To, co się liczy, to nie uruchomienie, ale jego wpływ. Dlaczego Foo 4.1 jest ważne? Lepiej: „Uruchom Foo 4.1, aby poprawić liczbę zapisów o 25 procent”. Lub po prostu: „Poprawić liczbę zapisów o 25 procent.”
• Używaj prawdziwych dat. Jeśli każdy kluczowy wynik przypada na ostatni dzień kwartału, prawdopodobnie nie masz prawdziwego planu.
• Upewnij się, że Twoje kluczowe wyniki są mierzalne: Musi być możliwe obiektywne przypisanie oceny na koniec kwartału. „Poprawić zapisy” nie jest dobrym kluczowym wynikiem. Lepiej: „Popraw dzienne zapisy o 25 procent do 1 maja.”
• Upewnij się, że metryki są jednoznaczne. Jeśli mówisz „1 milion użytkowników”, czy chodzi o użytkowników w czasie rzeczywistym, czy o użytkowników aktywnych przez siedem dni?
• Jeśli w Twoim zespole są ważne działania (lub znaczna część jego wysiłku), które nie są objęte OKR, dodaj więcej.
• W przypadku większych grup, zhierarchizuj OKR – miej wysokopoziomowe dla całego zespołu, bardziej szczegółowe dla pod-zespołów. Upewnij się, że „horyzontalne” OKR (projekty, które wymagają wkładu wielu zespołów) mają wspierające kluczowe wyniki w każdym podzespole.

Jeśli mam pytania, gdzie powinienem je wysłać?

Chcielibyśmy usłyszeć od Ciebie!