Doświadczenia pracowników: Kultura, zaangażowanie, and beyond 2017 Global Human Capital Trends

Wprowadzenie

W cyfrowym świecie z coraz większą przejrzystością i rosnącym wpływem Millennials, pracownicy oczekują produktywnego, angażującego i przyjemnego doświadczenia zawodowego. Zamiast skupiać się wyłącznie na zaangażowaniu pracowników i kulturze organizacyjnej, organizacje rozwijają zintegrowane podejście do całościowego doświadczenia pracowników, łącząc wszystkie praktyki związane z miejscem pracy, zasobami ludzkimi i zarządzaniem, które mają wpływ na ludzi w pracy. Nowy rynek narzędzi do zbierania informacji zwrotnych, aplikacji wellness i fitness oraz zintegrowanych narzędzi samoobsługowych dla pracowników pomaga działom HR zrozumieć i poprawić to doświadczenie. Dzięki nowym podejściom, takim jak myślenie projektowe i mapy podróży pracownika, działy HR koncentrują się obecnie na zrozumieniu i poprawie tego kompletnego doświadczenia i wykorzystują narzędzia takie jak wyniki promotorów netto pracowników do pomiaru satysfakcji pracowników.1

• Kultura organizacyjna, zaangażowanie i propozycja marki pracowniczej pozostają głównymi priorytetami w 2017 roku; doświadczenia pracowników ponownie plasują się jako główny trend w tym roku.
• Prawie 80 procent kadry kierowniczej oceniło doświadczenia pracowników jako bardzo ważne (42 procent) lub ważne (38 procent), ale tylko 22 procent stwierdziło, że ich firmy są doskonałe w budowaniu zróżnicowanych doświadczeń pracowników.
• Pięćdziesiąt dziewięć procent respondentów badania stwierdziło, że nie jest gotowych lub jest tylko w pewnym stopniu gotowych do podjęcia wyzwania związanego z doświadczeniem pracowników.

Produktywne, pozytywne doświadczenie pracowników stało się nową umową pomiędzy pracodawcą a pracownikiem. Tak jak zespoły marketingowe i produktowe wyszły poza zadowolenie klienta i zaczęły przyglądać się całościowemu doświadczeniu klienta, tak samo działy HR skupiają swoje wysiłki na budowaniu programów, strategii i zespołów, które rozumieją i stale poprawiają całościowe doświadczenie pracownika. Nasze badania zidentyfikowały 20 elementów, które składają się na to wszystko, a każdy z nich wymaga skupienia i uwagi ze strony HR i kierownictwa.2

Problemy z zaangażowaniem pracowników i ich produktywnością wciąż narastają. Ogólne zaangażowanie pracowników, mierzone na podstawie danych Glassdoor w tysiącach firm, utrzymuje się na tym samym poziomie z roku na rok.3 Tegoroczne badanie Global Human Capital Trends pokazuje, że zdolność organizacji do rozwiązywania problemów związanych z zaangażowaniem i kulturą spadła o 14 procent od zeszłego roku, co ilustruje, jak złożone stało się środowisko pracy. W kilku ważnych obszarach poprawa jest niewielka lub w ogóle jej nie ma. (Patrz wykres 1.)

Tegoroczne badanie wykazało zarówno wyzwania, jak i możliwości poprawy w wielu wymiarach doświadczenia pracowników (ryc. 3).

Kilka czynników sprawia, że doświadczenie pracowników stanowi obecnie wyzwanie:

• Po pierwsze, wiele firm nie uczyniło jeszcze doświadczenia pracowników priorytetem dla liderów HR, często delegując ten problem do corocznego badania zaangażowania.
• Po drugie, chociaż niektóre firmy utworzyły stanowisko dyrektora ds. doświadczeń pracowników, większość z nich nie przydzieliła kierownictwu wyższego szczebla lub zespołowi odpowiedzialności za projektowanie i dostarczanie doświadczeń pracowników.
• Po trzecie, silosowe działy HR często mają trudności z pozyskaniem zasobów potrzebnych do zajęcia się zintegrowanym zestawem priorytetów, które obejmują praktyki zarządzania, miejsce pracy, świadczenia i, często, samą kulturę pracy.
• Po czwarte, firmy muszą uaktualnić swoje narzędzia do angażowania pracowników na bieżąco (przynajmniej za pomocą ankiet pulsacyjnych), aby pomóc zespołom HR i liderom liniowym lepiej zrozumieć, czego oczekują i co cenią zatrudniane przez nich talenty. Kolejnym ważnym narzędziem w tym procesie jest wskaźnik „employee net promoter score”.
• Po piąte, wiele firm nadal koncentruje się na „zaangażowaniu w danym momencie” i nie połączyło jeszcze w zintegrowane ramy takich dziedzin, jak zarządzanie wydajnością, wyznaczanie celów, różnorodność, integracja, wellness, projektowanie miejsca pracy i przywództwo.

Rosnące wyzwanie

Zrozumienie i poprawa doświadczeń pracowników ma kluczowe znaczenie dla firm działających w wysoce konkurencyjnej gospodarce globalnej. Zapewnienie angażującego doświadczenia pomoże firmom odnieść sukces w przyciąganiu i zatrzymywaniu wykwalifikowanych pracowników. Silne doświadczenia pracowników wpływają również na silne doświadczenia klientów.4

W miarę jak organizacje przechodzą na strukturę sieciową, opartą na zespołach, doświadczenia pracowników stają się zarówno ważniejsze, jak i bardziej złożone. Obecnie ludzie często pełnią wiele ról i mają wielu menedżerów. Ostatnie badania przeprowadzone przez Deloitte we współpracy z Facebookiem wykazały, że tylko 14 procent firm uważa, że ich wewnętrzne procesy współpracy i podejmowania decyzji działają dobrze, a 77 procent uważa, że poczta elektroniczna nie jest już realnym narzędziem skutecznej komunikacji.5

Wyzwanie to nie staje się łatwiejsze. Produktywność w Stanach Zjednoczonych rośnie tylko o około 1 procent rocznie, nawet jeśli pracownicy pracują więcej godzin.6 Badania pokazują, że średni czas urlopu spadł do 16 dni w 2016 r. z 20 w 2000 r., wywierając jeszcze większą presję na pracowników poszukujących zdrowej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym.7

Firmy potrzebują nowego podejścia – takiego, które opiera się na fundamencie kultury i zaangażowania, aby skupić się na doświadczeniu pracownika w sposób holistyczny, biorąc pod uwagę wszystkie czynniki wpływające na satysfakcję pracownika, jego zaangażowanie, dobre samopoczucie i dopasowanie.

Rosnąca potrzeba holistycznego rozwiązania

Tradycyjnie dział HR zajmował się takimi kwestiami, jak zaangażowanie pracowników, kultura, nagrody oraz uczenie się i rozwój kariery jako oddzielnymi, niezależnymi programami w poszczególnych silosach. Każdy program ma starszego lidera HR, zestaw narzędzi i diagnostyki oraz rozwiązania do napędzania i mierzenia zmian.

Pracownik widzi ten obraz inaczej. Zaczynając jako potencjalni pracownicy i rekruterzy, pracownicy patrzą na wszystko, co dzieje się w pracy jako na zintegrowane doświadczenie, które wpływa na codzienne życie w miejscu pracy i poza nim, w tym na ogólny dobrostan fizyczny, emocjonalny, zawodowy i finansowy. Kandydaci oceniają przyszłych pracodawców już na samym początku procesu pozyskiwania talentów i dokonują szybkich osądów na temat tego, jak będzie wyglądało ich życie w danej organizacji, na podstawie tego, w jaki sposób wchodzili w interakcje z przedsiębiorstwem podczas cyklu rekrutacji.

To zintegrowane spojrzenie w coraz większym stopniu prowadzi do tego, że pracownicy wymagają od swoich pracodawców holistycznego, całościowego doświadczenia, od końca procesu rekrutacji do emerytury, bez względu na to, czy są pracownikami etatowymi, pracownikami kontraktowymi, czy nawet talentami pozyskiwanymi w drodze crowdsourcingu. Wymaga to również radykalnej zmiany nacisku ze strony pracodawców.

HR i liderzy biznesowi stoją zarówno przed koniecznością, jak i możliwością ponownego przemyślenia ról, struktury, narzędzi i strategii, które wykorzystują do projektowania i dostarczania zintegrowanych doświadczeń pracowniczych. Modele takie jak ten przedstawiony na rysunku 4 stanowią punkt wyjścia do rozwiązania różnych kwestii: sensownej pracy, celu organizacji, rozwoju i wzrostu talentów pracowników, nagród i dobrego samopoczucia, środowiska pracy, uczciwości i integracji oraz autentyczności wśród kadry zarządzającej i przywódczej.

Właściwe projektowanie i dostarczanie

W ostatnich latach zwróciliśmy uwagę na trendy związane z przytłoczonym pracownikiem, upraszczaniem pracy i myśleniem projektowym. Opracowanie zintegrowanego doświadczenia pracownika w wielu wymiarach będzie wymagało od liderów HR i biznesowych połączenia wiedzy ze wszystkich tych obszarów. Liderzy biznesowi i HR mogą wykorzystać doświadczenie kierowników ds. marketingu, rozwoju produktów i sprzedaży, którzy pracują w podobnym kierunku, aby zaprojektować zintegrowane doświadczenia klientów.

Pracownicy oczekują nie tylko lepiej zaprojektowanych doświadczeń, ale również nowych modeli ich dostarczania. W świecie, w którym pracownicy mogą zarządzać większością swojego życia za pomocą kilku aplikacji na smartfony, oczekują, że każdy element ich doświadczenia pracowniczego, od pracy, przez rozwój, po nagrody, będzie dostępny i łatwy w użyciu na ich urządzeniach mobilnych.

Koncentracja na informacjach zwrotnych od pracowników poprawia się, ale nie wystarczająco szybko

Tworzenie holistycznego podejścia do doświadczenia pracowniczego wymaga lepszych narzędzi i programów do ciągłego zbierania informacji zwrotnych od pracowników. Umożliwia to nowa generacja narzędzi do badania pulsu, narzędzi do zarządzania wydajnością oraz otwartych narzędzi ankietowych. Obecnie 22 procent firm bada pracowników raz na kwartał lub częściej, 79 procent bada pracowników raz na rok lub rzadziej, a 14 procent w ogóle nie bada pracowników.

Zaniedbanie regularnego zbierania informacji zwrotnych od pracowników pomaga wyjaśnić inne wyzwania, przed którymi stoją dziś firmy, w tym niedociągnięcia w zakresie kultury i celu oraz zapewniania zdrowej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. W tym roku tylko 23 procent firm uważa, że ich pracownicy są w pełni zgodni z celem firmy. I choć 84 proc. posiada jakiś program pomiaru równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, tylko 23 proc. twierdzi, że ich rozwiązania są doskonałe.

Przedsiębiorstwa z krajów skandynawskich, obu Ameryk i Europy Środkowej przodują w tej dziedzinie, natomiast firmy z Azji, Bliskiego Wschodu i Afryki pozostają wciąż daleko w tyle.

Jak zauważył jeden z myślących przyszłościowo dyrektorów ds. sprzedaży detalicznej, „Kiedyś priorytetowo traktowaliśmy naszych interesariuszy: udziałowcy na pierwszym miejscu, klienci na drugim, a pracownicy na trzecim. Teraz zdajemy sobie sprawę, że mieliśmy to odwrotnie. Jeśli postawimy pracowników na pierwszym miejscu, oni z kolei zadbają o naszych klientów, a oni z kolei zadbają o naszych udziałowców.”

Jest na to aplikacja

Wystąpiła eksplozja cyfrowych i mobilnych narzędzi, które pomagają HR zaprojektować i dostarczyć doskonałe doświadczenia pracownicze:

• Aplikacje do zwiększania produktywności i współpracy: Nowe narzędzia wykraczają daleko poza tradycyjną pocztę elektroniczną, aby zwiększyć produktywność i zaangażowanie. Produkty takie jak Facebook’s Workplace, Slack, Microsoft Skype for Teams, Google G-suite i rozwiązania firm takich jak Basecamp, Trello, Asana i 15Five mogą wspierać pracę zespołową i oferować platformy do nauki, wyrównywania celów, zarządzania wydajnością i tradycyjnych procesów HR.
• Aplikacje do badania zaangażowania i informacji zwrotnej: Nowe narzędzia do badania pulsu zalewają rynek, zastępując tradycyjne coroczne ankiety zaangażowania.
• Aplikacje do zarządzania wydajnością: Nowa rasa produktów do ciągłego zarządzania wydajnością, która obejmuje narzędzia do zbierania informacji zwrotnych, została stworzona przez dostawców takich jak Reflektiv, BetterWorks, Zugata, Highground, Workboard i SuccessFactors.
• Aplikacje poprawiające samopoczucie: Nowy rynek aplikacji wellness łączy w sobie konkursy, fitness, grupy, integrację z urządzeniami wearables i mikro-learning od dostawców takich jak Limeaid i VirginPulse.
• Platformy obsługi pracowników: Narzędzia te oferują zintegrowane doświadczenie pracownika w zakresie potrzeb transakcyjnych i usługowych, integrując chatboty i przetwarzanie języka naturalnego z zarządzaniem sprawami, zarządzaniem treścią oraz łatwymi w użyciu portalami mobilnymi i internetowymi.

Chociaż wszystkie te narzędzia są wartościowe, fakt, że każdy z tych rynków jest oddzielny, ilustruje, że skupienie się na kompleksowym doświadczeniu pracownika jest wciąż nowe. Przy niewielu zintegrowanych zestawach narzędzi na rynku, organizacje muszą zebrać niezależnych menedżerów HR i technologii, aby zbudować strategię i program employee experience.

Centralność doświadczenia pracownika

Patrząc na wszystkie 10 trendów, które omawiamy w tym roku, jasne jest, że doświadczenie pracownika jest głównym tematem w 2017 roku. Przywództwo, struktura organizacyjna i zespoły, mobilność zawodowa, uczenie się, różnorodność, marka zatrudnienia i usługi HR – wszystkie te czynniki mają wpływ na doświadczenia pracowników.

Wysoce wydajne firmy znalazły sposoby na wzbogacenie doświadczeń pracowników, co prowadzi do celowej, produktywnej i znaczącej pracy.

Innowacyjne firmy szukają inspiracji wśród samych pracowników. Cisco, 8 IBM, GE,9 Airbnb,10 i wiele innych firm wykorzystało hackathony, aby zebrać pomysły pracowników i zaprojektować nowe podejście do zarządzania wydajnością, projektowania miejsca pracy, świadczeń i nagród. Te otwarte, oparte na współpracy podejścia angażują pracowników bezpośrednio w projektowanie „idealnego” doświadczenia pracowniczego.

Wiele wiodących firm stosuje myślenie projektowe, aby poprawić ogólne doświadczenie pracowników. Nike, Commonwealth Bank of Australia, Telstra, Deutsche Telekom i kilka innych firm przeprojektowało swoje aplikacje onboardingowe, rekrutacyjne i samoobsługowe dla pracowników. W każdym przypadku firma opracowała nowy zestaw aplikacji mobilnych, nowe doświadczenia użytkownika lub nowe rozwiązania w zakresie świadczenia usług, aby usprawnić i uprościć życie w pracy. 11 HR powinien prowadzić te rozmowy.

Firmy uważnie badają obecnie samo miejsce pracy, poszukując elastycznego, opartego na współpracy, humanistycznego środowiska. Nowy kampus Facebooka jest piękny, spersonalizowany i wypełniony miejscami do jedzenia, współpracy, ćwiczeń i wspólnej pracy.12 Apple Inc, Google, LinkedIn,13 i firmy projektujące miejsca pracy, takie jak Gensler,14 Steelcase,15 i Leesman16 wprowadziły nowe, innowacyjne miejsca pracy, które w nowatorski sposób łączą rekreację, współpracę i pracę indywidualną.17

Lekcje z linii frontu

Ford Motor Co., zatrudniający prawie 200 000 pracowników, przechodzi transformację, której misją jest „uczynienie życia ludzi lepszym poprzez zmianę sposobu, w jaki porusza się świat.”

Kładąc nacisk na innowacje, Ford rozszerza swój model biznesowy, aby wzmocnić i przekształcić swoją podstawową działalność motoryzacyjną, jednocześnie rozwijając się w obszarach elektryfikacji, autonomii i mobilności. Innowacje te są szerokie i głębokie, obejmują inwestycje w pojazdy autonomiczne, aplikacje mobilne ułatwiające współdzielenie samochodów i parkowanie (FordPass),18 rozwiązania typu big data pomagające ludziom w znajdowaniu wolnych miejsc parkingowych i szybszych tras,19 oraz „centra doświadczeń” pomagające klientom doświadczyć wszystkich cyfrowych rozwiązań dostępnych dzięki samochodom Forda i połączonej z nimi elektronice.

Zmiany te, napędzane przez prezesa Marka Fieldsa, wymagają również zmiany sposobu myślenia kadry kierowniczej o swoich ludziach. W miarę jak firma przechodzi od koncentrowania się na produkcie do koncentrowania się na konsumencie w swoich produktach i usługach, przechodzi również od koncentrowania się na produkcie do koncentrowania się na doświadczeniu pracowników w swoich rozwiązaniach dotyczących siły roboczej. Ford zajmuje się tymi kwestiami we wszystkich swoich podstawowych procesach biznesowych, a zespół HR jest liderem w tej dziedzinie i dąży do dostarczania wysoce skutecznych, innowacyjnych rozwiązań i doświadczeń dla pracowników, które poprawiają ich życie. Jak mówi Felicia Fields, wiceprezes grupy, HR i usług korporacyjnych, „Naszą misją jest uczynienie życia pracowników lepszym poprzez zmianę sposobu, w jaki myślimy o pracy, czujemy się w pracy i w jaki wykonujemy naszą pracę w inny sposób.”

Dla firmy o tak ugruntowanej pozycji, globalnej i złożonej, nie jest to łatwe, a jedynym sposobem na zrewolucjonizowanie doświadczeń pracowników jest praktykowanie myślenia projektowego na skalę. W ramach szeroko zakrojonej inicjatywy transformacji działu kadr Forda (która obejmuje wdrożenie nowego globalnego modelu operacyjnego działu kadr i platformy technologicznej oraz skupienie się na cyfrowych aplikacjach kadrowych), firma wyruszyła w globalną podróż słuchaczy, aby zrozumieć, co jest skuteczne, a co problematyczne w jej doświadczeniach pracowniczych.

W ciągu ostatniego roku, począwszy od trzytygodniowego globalnego laboratorium strategii personalnej, w którym uczestniczyli liderzy działu kadr z całego świata – i które obejmowało przeglądy z Fieldsem i zespołem wykonawczym – Ford opracował nową strategię personalną, wizję działu kadr, zintegrowany plan i uzasadnienie biznesowe. W ramach działań mających na celu określenie wizji, zespół HR wdrożył w całej firmie proces ankietowania, który pozwolił pracownikom zgłaszać pomysły, dzielić się doświadczeniami oraz oceniać i klasyfikować produkty i usługi HR, które ich zdaniem są najważniejsze. Firma przeprowadziła również warsztaty na całym świecie, w których wzięło udział ponad 200 liderów HR, a także wykorzystała regionalne grupy fokusowe z pracownikami i liderami we wszystkich obszarach działalności Forda.

W wyniku tego szerokiego i otwartego procesu zbierania opinii (Ford po raz pierwszy przeprowadził go na tak szeroką skalę), zespół HR dowiaduje się, czego naprawdę chcą pracownicy, z jakimi problemami i wyzwaniami spotykają się w pracy oraz w jaki sposób dział HR może lepiej umożliwić im i wzmocnić ich pozycję w ich codziennej pracy.

Aby przekształcić ten proces myślenia projektowego w możliwe do zastosowania wyniki, zespół podzielił pracowników na trzy grupy klientów (pracowników, liderów personalnych oraz liderów biznesowych/związkowych/rad zakładowych) i opracował zestaw ponad 30 zorientowanych na klienta „momentów, które mają znaczenie” dla każdego z tych trzech segmentów. Te „momenty” zostały opracowane jako osobiste stwierdzenia, takie jak „umożliwienie mi odniesienia sukcesu w nowej roli”, „wzmocnienie mojego wpływu poprzez informacje zwrotne i rozwój” oraz „świadomość, na czym stoję i że moja perspektywa jest doceniana”. Dzięki tym „momentom” zespół HR pracuje obecnie nad stworzeniem prostszych, zintegrowanych, skoncentrowanych na kliencie procesów i narzędzi.

Ford odkrył, że wielu pracowników miało poczucie, że procesy dotyczące ludzi były nadmiernie administracyjne, złożone i nie zawsze przydatne w wykonywaniu ich pracy. Liderzy ds. ludzi uważali, że partnerzy biznesowi ds. zasobów ludzkich byli przytłoczeni zadaniami operacyjnymi, co negatywnie wpływało na czas, który mogli poświęcić na angażowanie i rozwijanie swoich zespołów. Aby rozwiązać te problemy, zespół HR opracowuje obecnie produkty i usługi, które są bardziej zintegrowane i skoncentrowane na doświadczeniach pracowników, narzędzia, które są bardziej intuicyjne i przyjazne dla użytkownika, model interakcji, który umożliwia pracownikom kontakt z działem HR za pośrednictwem wielu kanałów oraz programy, które są „dopasowane do celu”. Pracuje się nad uproszczeniem wszystkiego, co robi HR. Wszystko to ma na celu poprawę doświadczeń pracowników i uwolnienie specjalistów HR od konieczności wspierania strategicznych potrzeb biznesowych.

To myślenie projektowe wpisuje się w czteroletni firmowy program transformacji HR, który został zatwierdzony ze względu na jego silne powiązanie z programem transformacji biznesowej Forda. Strategia Forda dotycząca ludzi i transformacja kadrowa są obecnie uważane za integralną część ukierunkowania firmy na innowacje i nowy sposób prowadzenia działalności.

Oczywiście nadal pozostaje wiele złożoności. Pracownicy Forda są zlokalizowani w ponad 40 krajach, z których każdy ma unikalne lokalne potrzeby regulacyjne. Ponieważ zakłady produkcyjne i stosunki pracy różnią się w zależności od lokalizacji, zaprojektowane rozwiązania muszą być elastyczne i pod wieloma względami zlokalizowane. Firma zmienia podejście organizacyjne z „macierzy” na „sieć zespołów”, co zmusza działy kadr do poszukiwania nowych sposobów ułatwiania sieci, współpracy, coachingu i mobilności zawodowej, aby umożliwić szybsze wprowadzanie innowacji. Oczywiście, uproszczenie procesów jest trudne samo w sobie, gdy firma działa na wielu kontynentach i rozwija szeroką gamę produktów, podzespołów i oferty elektronicznej.

Lekcja z doświadczeń Forda jest prosta: Skupiając się na doświadczeniu pracowników, liderzy HR mogą zwiększyć zaangażowanie pracowników, wzmocnić zespoły i liderów oraz opracować rozwiązania w zakresie siły roboczej, które będą przydatne i przekonujące dla pracowników. Ponieważ Ford nadal przyspiesza swoją transformację w cyfrowe przedsiębiorstwo skupiające się na ulepszaniu rozwiązań w zakresie mobilności na całym świecie, transformacja doświadczeń pracowników firmy będzie miała kluczowe znaczenie dla jej sukcesu.20

Start here

• Podnieś rangę doświadczeń pracowników i uczyń je priorytetem: Uznaj, że zintegrowane doświadczenia pracowników są równie cenne i mogą mieć równie duży (lub większy) wpływ, jak strategia w zakresie doświadczeń klientów. Wyartykułuj zróżnicowane doświadczenia pracowników i zadbaj o to, aby koordynowały one wszystkie aspekty pracy, miejsca pracy i doświadczeń pracowników. Włącz do swojej strategii koncepcje wellness i dobrego samopoczucia.
• Wyznacz starszego lidera lub zespół, który będzie odpowiedzialny za tę strategię: Wyznacz starszego lidera ds. doświadczeń pracowników i połącz funkcje zaangażowania, uczenia się, rozwoju kariery, projektowania organizacyjnego, analityki i kultury w skoordynowany zespół, tak aby dział HR mógł skupić się na całościowych doświadczeniach pracowników. Programy takie jak rozwój przywództwa, zarządzanie wydajnością, projektowanie miejsca pracy i nagrody wchodzą teraz w zakres zintegrowanego doświadczenia pracownika.
• Obejmij myślenie projektowe: Badaj, słuchaj i ucz się tego, co pracownicy robią na co dzień, a następnie odkrywaj nowe sposoby upraszczania pracy i zwiększania produktywności, wydajności i zaangażowania. Opracuj modele osobowe pracowników i wykorzystaj je do opracowania map podróży.
• Rozważ doświadczenia dla całej siły roboczej: Wszystkie segmenty pracowników – kandydaci, pracownicy pełnoetatowi, niepełnoetatowi, freelancerzy, pracownicy zewnętrzni, a nawet, często, absolwenci – będą oczekiwać, że elementy doświadczenia pracownika zostaną zaprojektowane w taki sposób, aby ich przyciągnąć i zaangażować.
• Spójrz na zewnątrz: Wykorzystaj informacje z serwisów Glassdoor, LinkedIn i innych, aby dostrzec obszary możliwości i słabości. Odwiedź podobne firmy i poszukaj świeżych pomysłów na przeprojektowanie doświadczeń pracowników. Inwestycje w benchmarking na ogół zwracają się wielokrotnie dzięki produktywności i zmniejszeniu rotacji pracowników.
• Uzyskaj wsparcie kadry kierowniczej i liderów zespołów: Zaangażowanie kadry kierowniczej wyższego szczebla i liderów zespołów ma kluczowe znaczenie, ponieważ codzienne zarządzanie i zaangażowanie mają wpływ na ogólną markę zatrudnienia. Liderzy wyższego szczebla mogą być odpowiedzialni za doświadczenia pracowników poprzez cele, nagrody i inne programy wydajnościowe.
• Rozważ wpływ położenia geograficznego: Nawet jeśli trend jest globalny, skuteczne podejścia będą się różnić w zależności od geografii. Firmy międzynarodowe powinny zrozumieć różnice kulturowe w sposobie postrzegania doświadczenia zawodowego przez pracowników. Kultury, które są bardziej kolektywne lub skoncentrowane na grupie, wymagają innych programów zaangażowania niż te, które są bardziej skoncentrowane na jednostce.
• Zmierz to: Wyjdź poza coroczne lub przeprowadzane dwa razy w roku ankiety zaangażowania na rzecz regularnych badań pulsu i otwartych systemów informacji zwrotnej. Wykorzystaj wywiady z kandydatami, wywiady okresowe, rozmowy na temat bieżących wyników i wywiady końcowe jako sposoby budowania pełnego, bieżącego zrozumienia problemów, z jakimi borykają się Twoi pracownicy. Rozważ wprowadzenie wskaźnika efektywności netto (ang. employee net promoter score), który pozwala uzyskać jedną liczbę określającą wartość doświadczenia pracowników, którą można regularnie mierzyć i śledzić.

Szybka przyszłość

W świecie przekształcanym przez technologie cyfrowe („Jest na to aplikacja”), rosnącą przejrzystość („Co mówi o nas Glassdoor?”) oraz rosnące zapotrzebowanie na utalentowanych specjalistów i pracowników o szybko zmieniających się umiejętnościach, doświadczenie pracowników stanie się coraz ważniejszym wymiarem konkurowania o pracowników i ich angażowania. Marka i reputacja pracowników – historia, którą pracownicy opowiadają na zewnątrz o doświadczeniu pracowników w Twojej firmie – będzie kluczowym czynnikiem wyróżniającym Cię na tle konkurencji. Tak jak obecnie firmy mierzą doświadczenie klienta poprzez narzędzia typu net promoter, monitorowanie mediów społecznościowych i segmentację klientów, tak samo HR będzie rygorystycznie monitorować zdrowie i wydajność swoich pracowników. Narzędzia do zbierania informacji zwrotnych w czasie rzeczywistym będą eksplodować wraz z upowszechnianiem się ankiet impulsowych i systemów ciągłej informacji zwrotnej oraz rozszerzaniem się definicji pracownika. Będziemy również projektować i monitorować doświadczenia wykonawców, pracowników kontraktowych i gig workers.

.