Co się stało w Fieldbook

Więc co poszło nie tak? Moim zdaniem można wyróżnić dwa główne tematy:

Nieumiejętność dostosowania produktu &modelu wzrostu

Od początku świadomie wybraliśmy dla Fieldbooka model samoobsługowy, freemium, inspirowany takimi produktami jak Dropbox, Trello i Slack. Wyobrażaliśmy sobie produkt, który będzie tak naturalny i łatwy w użyciu, że użytkownicy zaadoptują go zarówno do użytku osobistego, jak i biznesowego.

W tym modelu, efektywny samoobsługowy lejek klienta, w tym jedwabiście gładki onboarding użytkownika, jest kluczowy. Bez tego, Twój CAC (koszt pozyskania klienta) jest zbyt wysoki, a Twój średni klient $25/mo nie uzasadnia go.

Wiedzieliśmy o tym od pierwszego dnia, i priorytetowo traktowaliśmy onboarding i wskaźniki aktywacji. To, czego nie zrozumiałem do późna, to fakt, że produkt, który wybraliśmy na samym początku, czyli relacyjne modelowanie danych, jest zbyt złożony, aby łatwo dopasować się do tego modelu. W przeciwieństwie do zupełnie prostego Slacka (czat), Trello (tablica z kartkami) czy Dropboxa (dosłownie tylko folder), Fieldbook wymagał od ludzi nauczenia się nowego paradygmatu, aby spełnić obietnicę, która ich przyciągnęła. Pracowaliśmy nad tym długo i ciężko, a zespół wykonał świetną robotę przy przekopywaniu się przez wiele warstw przypadkowej złożoności, ale w końcu trafiliśmy na skałę zasadniczej złożoności, której nie mieliśmy zasobów, aby przewiercić się przez nią.

W przeciwieństwie do tego, nasz najbliższy konkurent, Airtable, wydaje się być coraz bardziej atrakcyjny. Na początku, ich produkt był subtelnie inny, z większym naciskiem na doświadczenia mobilne i funkcje współpracy niż na modelowanie danych lub formuł. Nie są to funkcje, które były najważniejsze dla użytkowników, z którymi rozmawialiśmy, ale są one łatwiejsze do zrozumienia i podejrzewam, że ułatwiły zarówno marketing, jak i wdrożenie Airtable – być może na tyle, aby zrobić różnicę.

Czy powinniśmy byli przenieść się na wyższy rynek?

Czy bardziej zaawansowane, nastawione na sprzedaż podejście zadziałałoby? Kilka rzeczy wskazywało na ten kierunek: Nasi najbardziej entuzjastyczni klienci mieli jedne z największych i najbardziej złożonych przypadków użycia, a oferowanie niestandardowej ręcznej konfiguracji wydawało się sprawiać, że ludzie pokonują próg aktywacji.

Z radością przeprowadziliśmy ręczne włączanie do systemu dla wczesnych klientów, nawet jeśli nie jest to skalowalne. Jest to świetny sposób na naukę i budowanie marki. Ale jako strategia wzrostu, to nieubłaganie zamienia się w model sprzedaży, który wymaga wyższego punktu cenowego, około $300/mo.

Próbowaliśmy pochylić się nad rynkiem, oferując droższe plany z niestandardową konfiguracją ręczną, ale nie mieliśmy wystarczająco dużo chętnych. Po prostu nie byliśmy uzyskanie odpowiednich przewodów. Aby to zadziałało, myślę, że musielibyśmy ponownie uruchomić jako prawie innej firmy. Doszedłem do wniosku, że nie można naciskać na rynek – trzeba go przeskoczyć. A wersja korporacyjna tego rodzaju narzędzia była, moim zdaniem, dużo mniejszym rynkiem, z konkurencją o długiej tradycji, w stosunku do której nie widziałem, jak moglibyśmy się wyróżnić. To nie było to, na co chcieliśmy postawić firmę.

Co przegapiłem?

Wiedzieliśmy od początku, że dystrybucja będzie naszym największym wyzwaniem. Mnóstwo ludzi przekazało nam tę informację. Dlaczego wciąż mi tego brakowało?

Moje myślenie we wczesnych dniach było takie: „Nie mogę rozwiązać problemu wzrostu, dopóki nie wiem, jaki produkt w ogóle rozwijam; muszę to najpierw ustalić”. Hipoteza wartości przed hipotezą wzrostu. Kiedy już będziemy mieli produkt, który ludzie pokochają, zastanowimy się, jak wprowadzić go na rynek. Jeśli dopasowanie produkt/rynek jest wystarczająco silne, musi być jakiś sposób na rozwój; jeśli nie jest, nic innego nie ma znaczenia.”

Jest w tym głęboka prawda i widziałem wiele startupów, które poniosły porażkę, naciskając na wzrost przed udowodnieniem wartości. Ale teraz rozumiem, jak kwestie dystrybucji mogą wpływać na wybór produktu na wczesnym etapie, prawie tak samo jak opinie użytkowników mogą.

Gdybym mógł wysłać wiadomość w czasie do siebie circa października 2013 roku, powiedziałbym: „Hej, znasz tych klientów z największymi, najbardziej złożonymi arkuszami kalkulacyjnymi? Tych, którzy są sfrustrowani, bo naprawdę potrzebują relacyjnej bazy danych? Tak, to oni mają najsilniejszy punkt bólu – ale ich problem jest zbyt złożony, aby można go było rozwiązać w prostym modelu freemium, do którego zmierzasz. To jest prawdziwy problem, ale nie jest to ten, który chcesz rozwiązać. Kontynuuj rozmowy z użytkownikami i znajdź inny problem, który możesz rozwiązać, inny produkt, którym użytkownicy będą podekscytowani.”

Nie brałem pod uwagę dystrybucji od samego początku, ponieważ dosłownie nie wiedziałem jak. Nie widziałem, jak problemy z dystrybucją mogą wpłynąć na wczesny rozwój produktu lub jak złożoność problemu może sprawić, że nie będzie on pasował do modelu freemium, nawet jeśli jest to prawdziwy problem i stworzysz świetny produkt, który go rozwiąże.

Nieudane budowanie rozpędu w kole zamachowym

Każdy startup zaczyna się od wizji. Wizja przyciąga współzałożycieli i wczesne inwestycje. Z pieniędzmi i talentem budujesz produkt, a świetny produkt zyskuje użytkowników. Trakcja pomaga Ci zebrać kolejną rundę i zatrudnić większy zespół. To pozwala udoskonalić produkt i wprowadzić go na rynek, co prowadzi do jeszcze większego wzrostu.

To jest wzmacniający cykl – na dobre i na złe. Nazywam go kołem zamachowym, ponieważ ma mnóstwo bezwładności, niezależnie od tego, czy pracuje, czy nie. Potrzeba długiego, ciężkiego wysiłku, aby nabrać rozpędu, ale kiedy już to zrobisz, jest niemal nie do zatrzymania. Wielkie startupy rozpędzają koło zamachowe tak mocno, że część ich wzrostu pochodzi z rozgłosu na temat ich wzrostu. (!)

W naszym przypadku, to działało przeciwko nam. Tak, problem wzrostu był trudny, ale czy był nie do pokonania? Mieliśmy wiele pomysłów, których nigdy nie wypróbowaliśmy, lub musieliśmy ograniczyć ich zakres. Dlaczego? Nigdy nie zbudowałem zespołu (pozostawiając nas jednocześnie z niedostateczną liczbą pracowników i rozproszonych przez rekrutację). Dlaczego nie mogliśmy zamknąć kandydatów? Jednym z głównych powodów wydawało się to, że nie wykazywaliśmy jeszcze silnego wzrostu. Dlaczego nie mieliśmy wzrostu? Wciąż mieliśmy wiele do poprawienia w produkcie: onboarding, funkcje, wydajność. Dlaczego jeszcze tego nie zrobiliśmy? Nie zatrudniłem zespołu…

Blindsided

Zostałem zaskoczony przez trudności w zatrudnianiu. Zatrudnianie było czymś, co robiłem z powodzeniem przez lata, w tym we wczesnych dniach Fieldbook i w poprzednim startupie. Ale w czasach, gdy każdy inżynier chciał pracować nad AI, samojeżdżącymi samochodami lub kryptowalutami, startup SaaS o skromnym, sporadycznym wzroście nie był zbyt atrakcyjny. Wiedziałem, że inwestorzy będą musieli zobaczyć silny, spójny wzrost przed naszą Serią A, ale nie spodziewałem się, że inżynierowie będą musieli go zobaczyć, aby nawet dołączyć przed Serią A.

Nie byliśmy jednorożcem, ale myślałem, że możemy być karaluchem, który przetrwa wszystko, po prostu będąc nie do zabicia. Utrzymywaliśmy niski poziom spalania i zapinaliśmy się na długi czas. I to nie było złe. To było mądre. To, czego nie doceniłem, to jak bardzo będziemy oceniani nie tylko na podstawie tego, ile wydaliśmy lub zebraliśmy do tej pory, ale także po prostu na podstawie tego, ile czasu minęło lub liczby rund, które zebraliśmy (niezależnie od ich wielkości).

Co mogliśmy zrobić?

W przeciwieństwie do problemu dopasowania produktu/modelu, jest mniej jasne, jak mogliśmy rozwiązać ten problem. Czy mogliśmy zrobić coś taktycznego, aby przyspieszyć rekrutację i zatrudnić cały zespół w ciągu kilku miesięcy po uruchomieniu Product Hunt i rundzie zalążkowej? Może wcześniej zaangażować headhunterów, albo wcześniej podnieść nasze stawki do poziomu rynkowego. Może nawet przeprowadzka do SF z półwyspu, albo otwarcie się na zdalnych pracowników i stanie się rozproszonym zespołem. Czy warto było wydawać pieniądze na niezrównoważone kanały wzrostu, aby utrzymać nasze liczby, gdy wciąż zatrudniamy?

A może mogłem wykonać lepszą pracę, pozyskując więcej pieniędzy przy mniejszej trakcji? Dobrze jest uruchomić chude, ale w pewnym momencie uderzyć praw fizyki. Jason Lemkin mówi, że „w SaaS nie da się zrobić nic z rundą seed za 750 tys. dolarów”, a my zebraliśmy mniej niż w momencie uruchomienia Product Hunt. Może w tej przestrzeni, biorąc pod uwagę wyrafinowanie produktów i jakość alternatyw rynkowych, potrzebujesz kilku milionów, aby zbudować produkt, który jest gotowy do wzrostu? Może gdybym położył większy nacisk na naszą wielką, śmiałą wizję w pitchu, a nie na użyteczność początkowego produktu? Moje doświadczenia z przeszłości sprawiły, że stałem się zniechęcony do podniebnych wizji, które nie są powiązane z użytecznością: Miałem oko na Everest, ale chciałem najpierw dotrzeć do obozu bazowego. To było dobre pod względem wykonawczym, ale może było złe dla fundraisingu.

.