What Happened at Fieldbook

Wat ging er dan mis? In mijn ogen zijn er twee belangrijke thema’s:

Falen om product & groeimodel

Van meet af aan hebben we bewust gekozen voor een self-service, freemium model voor Fieldbook, geïnspireerd door producten als Dropbox, Trello, en Slack. Het product dat we voor ogen hadden, zou zo natuurlijk zijn om mee te beginnen, en zo leuk om te gebruiken, dat gebruikers het zouden adopteren voor zowel persoonlijke als zakelijke use cases.

In dit model is een efficiënte self-service customer funnel, inclusief zijdezachte onboarding van gebruikers, van cruciaal belang. Zonder dit is je CAC (customer acquisition cost) te hoog, en je gemiddelde $ 25/mo-klant rechtvaardigt het niet.

We wisten dit vanaf dag één, en gaven prioriteit aan onboarding en activeringspercentages. Wat ik niet begreep tot te laat was dat het product focus die we kozen vroeg op, in wezen relationele data modellering, is te complex om gemakkelijk te passen met dit model. In tegenstelling tot de volstrekte eenvoud van Slack (chatruimtes), Trello (een bord met kaarten) of Dropbox (letterlijk gewoon een map), moesten mensen bij Fieldbook een nieuw paradigma leren om de belofte waar te maken die hen had aangehaakt. We hebben hier lang en hard aan gewerkt, en het team heeft goed werk verricht bij het doorgraven van vele lagen van incidentele complexiteit, maar uiteindelijk stuitten we op een fundament van essentiële complexiteit waar we niet de middelen voor hadden om doorheen te boren.

In tegenstelling hiermee lijkt onze naaste concurrent, Airtable, meer tractie te krijgen. In het begin was hun productfocus subtiel anders, met meer nadruk op mobiele ervaring en samenwerkingsfuncties dan op gegevensmodellering of formules. Dit zijn niet de functies die het belangrijkst waren voor de gebruikers met wie we hebben gesproken, maar ze zijn gemakkelijker te begrijpen, en ik vermoed dat ze zowel de marketing als de onboarding van Airtable hebben vergemakkelijkt – misschien net genoeg om het verschil te maken.

Hadden we hoger in de markt moeten gaan zitten?

Had een meer marktgerichte, verkoopgerichte aanpak gewerkt? Er waren een paar dingen die in die richting wezen: Onze meest enthousiaste klanten hadden enkele van de grootste en meest complexe use cases, en het aanbieden van aangepaste handmatige setup leek mensen over de activeringshump te krijgen.

We deden graag handmatige onboarding voor vroege klanten, ook al is het niet schaalbaar. Het is een geweldige manier om te leren en om een merk op te bouwen. Maar als groeistrategie verandert het onverbiddelijk in een verkoopmodel, dat een hoger prijspunt vereist, rond $ 300 per maand.

We hebben geprobeerd onszelf op te stuwen in de markt, door hoger geprijsde plannen aan te bieden met aangepaste handmatige setup, maar we hadden niet genoeg afnemers. We kregen gewoon niet de juiste leads. Om dit te laten werken, denk ik dat we zouden hebben gehad om opnieuw te lanceren als bijna een ander bedrijf. Ik kwam tot de conclusie dat je de markt niet kunt beïnvloeden, je moet een sprong maken. En de enterprise versie van dit soort tool was, naar mijn mening, een veel kleinere markt, met reeds lang gevestigde concurrentie waartegen ik niet kon zien hoe we ons zouden kunnen onderscheiden. Daar wilden we het bedrijf niet op inzetten. Wat heb ik gemist? We wisten vanaf het begin dat distributie onze grootste uitdaging zou zijn. Veel mensen gaven ons die feedback. Waarom heb ik dit nog gemist?

Mijn eerste gedachte was: “Ik kan het groeiprobleem niet oplossen totdat ik weet welk product ik zelfs aan het verbouwen ben; ik moet dat eerst uitzoeken. Waardehypothese vóór groeihypothese. Zodra we een product hebben waar mensen van houden, zoeken we uit hoe we het op de markt kunnen brengen. Als de product/markt fit sterk genoeg is, moet er een manier zijn om te groeien; als dat niet zo is, doet de rest er niet toe.”

Er zit een diepe waarheid in deze, en ik heb meerdere startups zien falen door aan te sturen op groei voordat de waarde was bewezen. Maar ik begrijp nu hoe distributiekwesties productkeuzes in een vroeg stadium kunnen beïnvloeden, bijna net zoveel als feedback van gebruikers dat kan.

Als ik een bericht terug in de tijd naar mezelf kon sturen rond oktober 2013, zou ik zeggen: “Hé, ken je die klanten met de grootste, meest complexe spreadsheets? Degenen die gefrustreerd zijn omdat ze echt een relationele database nodig hebben? Ja, zij zijn degenen met het sterkste pijnpunt – maar hun probleem is te complex om te worden opgelost in het eenvoudige, freemium-model waar jullie voor gaan. Het is een echt probleem, maar het is niet het probleem dat je wilt oplossen. Blijf praten met gebruikers en zoek een ander probleem dat je kunt oplossen, een andere productfocus om gebruikers enthousiast over te maken.”

Ik heb vanaf het begin geen rekening gehouden met distributie omdat ik letterlijk niet wist hoe. Ik zag niet hoe distributieoverwegingen de vroege productontwikkeling konden beïnvloeden, of hoe de inherente complexiteit van een probleem het een slechte keuze kon maken voor een freemium-model, zelfs als het een echt probleem is en je een geweldig product maakt om het op te lossen.

Nalaten om momentum in het vliegwiel op te bouwen

Elke startup begint met een visie. De visie trekt medeoprichters en vroege investeringen aan. Met geld en talent bouw je een product, en een goed product krijgt gebruikers. Tractie helpt je om de volgende ronde binnen te halen en een groter team aan te nemen. Zo kun je het product verbeteren en op de markt brengen, wat tot meer groei leidt.

Dit is een versterkende cyclus, ten goede of ten kwade. Ik noem het het vliegwiel omdat het een enorme traagheid heeft, of het nu werkt of niet. Het kost veel moeite om een momentum op te bouwen, maar als je dat eenmaal hebt gedaan, is het bijna niet meer te stoppen. Grote startups krijgen het vliegwiel zo sterk op gang dat een deel van hun groei voortkomt uit de publiciteit over hun groei. (

In ons geval werkte het tegen ons. Ja, het groeiprobleem was moeilijk, maar was het hardnekkig? We hadden veel ideeën die we nooit hebben geprobeerd, of die we moesten afzwakken. Waarom? Ik heb nooit een team samengesteld (waardoor we tegelijkertijd te weinig personeel hadden en afgeleid werden door werving). Waarom konden we geen kandidaten vinden? Een van de belangrijkste redenen leek te zijn dat we nog geen sterke groei lieten zien. Waarom hadden we die groei niet? We hadden nog veel te verbeteren aan het product: onboarding, features, performance. Waarom hadden we dat spul nog niet verscheept? Ik had het team nog niet aangenomen…

Blindsided

Ik was overrompeld door de moeilijkheid van het inhuren. In dienst nemen was iets wat ik al jaren met succes deed, ook in de begindagen van Fieldbook en in een vorige startup. Maar in een tijd waarin elke ingenieur wilde werken aan AI, zelfrijdende auto’s of cryptocurrencies, was een SaaS-startup met bescheiden, sporadische groei niet erg aantrekkelijk. Ik wist dat investeerders sterke, consistente groei zouden moeten zien vóór onze Series A, maar ik had niet verwacht dat ingenieurs het nodig zouden hebben om zelfs mee te doen vóór Series A.

We waren geen eenhoorn, maar ik dacht dat we de kakkerlak konden zijn, die alles overleefde door simpelweg onkraakbaar te zijn. We hielden ons laag en gingen voor de lange termijn. En dat was niet verkeerd. Het was slim. Wat ik niet besefte, was hoezeer we niet alleen zouden worden beoordeeld op hoeveel we tot dan toe hadden uitgegeven of opgehaald, maar ook simpelweg op hoeveel tijd er was verstreken of het aantal rondes dat we hadden opgehaald (ongeacht de omvang ervan).

Wat hadden we kunnen doen?

In tegenstelling tot het probleem van de product/modelafstemming, is het minder duidelijk hoe we dit hadden kunnen oplossen. Hadden we iets tactisch kunnen doen om de werving te versnellen en het volledige team aan te nemen tijdens de paar maanden van nagenieten van onze Product Hunt-lancering en zaaikapitaalronde? Misschien eerder headhunters inschakelen, of onze salarisschalen eerder marktconform maken. Misschien zelfs verhuizen van het schiereiland naar SF, of ons openstellen voor externe medewerkers en een gedistribueerd team worden. Of zou het de moeite waard zijn geweest om geld uit te geven aan niet-duurzame groeikanalen alleen maar om onze cijfers op peil te houden terwijl we nog steeds mensen in dienst hadden?

Of had ik beter meer geld kunnen inzamelen met minder tractie? Het is goed om slank te zijn, maar op een gegeven moment stuit je op de wetten van de fysica. Jason Lemkin zegt “je kunt geen cr*p doen met een startkapitaal van $750k in SaaS”, en wij hadden minder dan dat opgehaald op het moment dat we Product Hunt lanceerden. Misschien heb je in deze sector, gezien de inherente complexiteit van de producten en de kwaliteit van de marktalternatieven, gewoon een paar miljoen nodig om een product te bouwen dat klaar is voor groei?

Het is niet duidelijk of ik meteen zoveel had kunnen ophalen. Misschien als ik meer nadruk had gelegd op onze grote, gedurfde visie in de pitch, in plaats van het nut van het eerste product? Mijn ervaringen uit het verleden hebben me afgestompt over torenhoge visies die losstaan van bottoms-up nut: Ik had mijn oog laten vallen op Everest, maar ik wilde eerst het basiskamp bereiken. Dat was goed in termen van uitvoering, maar misschien was het verkeerd voor fondsenwerving.