The New Analytics of Culture

De cultuur van een bedrijf kan succes katalyseren of ondermijnen. De instrumenten die beschikbaar zijn om dit te meten, namelijk personeelsenquêtes en vragenlijsten, vertonen echter aanzienlijke tekortkomingen. Zelfrapportages van werknemers zijn vaak onbetrouwbaar. De waarden en overtuigingen waarvan mensen zeggen dat ze belangrijk voor hen zijn, worden bijvoorbeeld vaak niet weerspiegeld in hoe ze zich feitelijk gedragen. Bovendien geven enquêtes statische, of in het beste geval episodische, momentopnamen van organisaties die voortdurend in ontwikkeling zijn. En ze zijn beperkt door de neiging van onderzoekers om aan te nemen dat onderscheidende en idiosyncratische culturen netjes kunnen worden gecategoriseerd in een paar gemeenschappelijke types.

Ons onderzoek richt zich op een nieuwe methode voor het beoordelen en meten van organisatiecultuur. We gebruikten big-data processing om de alomtegenwoordige “digitale sporen” van cultuur in elektronische communicatie te ontginnen, zoals e-mails, Slack-berichten en Glassdoor-reviews. Door de taal te bestuderen die werknemers in deze communicatie gebruiken, kunnen we meten hoe cultuur daadwerkelijk hun gedachten en gedrag op het werk beïnvloedt.

In één onderzoek werkten twee van ons samen met een middelgroot technologiebedrijf om de mate van culturele fit tussen werknemers en hun collega’s te beoordelen op basis van de overeenkomst van taalstijl uitgedrukt in interne e-mailberichten. In een ander onderzoek analyseerden twee van ons de inhoud van Slack-berichten die werden uitgewisseld tussen leden van bijna 120 softwareontwikkelingsteams. We onderzochten de diversiteit aan gedachten, ideeën en betekenissen die door teamleden werden geuit en maten vervolgens of dit gunstig of nadelig was voor de teamprestaties. We hebben ook samengewerkt met werkgeversbeoordelingswebsite Glassdoor om te analyseren hoe werknemers in anonieme beoordelingen over de cultuur van hun organisatie praten om de effecten van culturele diversiteit op organisatorische efficiëntie en innovatie te onderzoeken.

Jean-Pierre Attal/Courtesy of Galerie Olivier Waltman

De explosie van digitale sporengegevens zoals e-mails en Slack-communicatie – samen met de beschikbaarheid van computationele methoden die sneller, goedkoper en gemakkelijker te gebruiken zijn – heeft een nieuwe wetenschappelijke benadering van cultuurmeting ingeluid. Onze computationele-linguïstische benadering daagt de heersende veronderstellingen op het gebied van people analytics uit en onthult nieuwe inzichten over hoe managers cultuur kunnen inzetten als een strategische hulpbron. Wij geloven dat met de juiste maatregelen om de privacy van werknemers te waarborgen en algoritmische vooringenomenheid te minimaliseren, het een grote belofte inhoudt als hulpmiddel voor managers die worstelen met cultuurkwesties in hun bedrijven.

De onderzoeken

Onze recente onderzoeken hebben zich gericht op culturele fit versus aanpassingsvermogen, de voor- en nadelen van erbij horen, cognitieve diversiteit, en de effecten van diversiteit op organisatorische prestaties. Laten we elk in detail bekijken.

Fit versus aanpassingsvermogen.

Wanneer managers nadenken over het werven van personeel voor culturele fit, richten zij zich bijna uitsluitend op de vraag of kandidaten de waarden, normen en gedragingen weerspiegelen van het team of de organisatie zoals die op dit moment bestaat. Ze houden vaak geen rekening met cultureel aanpassingsvermogen – het vermogen om snel te leren en zich aan te passen aan de culturele normen van de organisatie als die in de loop van de tijd veranderen. In een recent onderzoek dat twee van ons samen met Stanford’s V. Govind Manian en Christopher Potts hebben uitgevoerd, hebben we geanalyseerd hoe culturele fit en cultureel aanpassingsvermogen individuele prestaties bij een high-tech bedrijf beïnvloedden door het vergelijken van taalstijlen die tot uitdrukking kwamen in meer dan 10 miljoen interne e-mailberichten die gedurende vijf jaar onder 601 werknemers werden uitgewisseld. We keken bijvoorbeeld naar de mate waarin een werknemer scheldwoorden gebruikte wanneer ze communiceerde met collega’s die zelf ook vaak vloekten of persoonlijke voornaamwoorden (“wij” of “ik”) gebruikten die overeenkwamen met die gebruikt door haar peer group. We volgden ook hoe werknemers zich in de loop van de tijd aanpasten aan de culturele conventies van hun collega’s.

Wij vonden, zoals verwacht, dat een hoge mate van culturele fit leidde tot meer promoties, gunstigere prestatie-evaluaties, hogere bonussen en minder onvrijwillig vertrek. Cultureel aanpassingsvermogen bleek echter nog belangrijker te zijn voor succes. Werknemers die zich snel konden aanpassen aan culturele normen wanneer deze in de loop van de tijd veranderden, waren succesvoller dan werknemers die een hoge culturele fit vertoonden toen ze voor het eerst werden aangenomen. Deze culturele “aanpassers” waren beter in staat om fit te blijven wanneer culturele normen veranderden of evolueerden, wat gebruikelijk is in organisaties die in snel bewegende, dynamische omgevingen opereren.

Deze resultaten suggereren dat het proces van culturele afstemming niet ophoudt op het moment van indienstneming. Uit onze studie bleek namelijk ook dat werknemers verschillende inculturatietrajecten volgden – op bepaalde momenten in hun loopbaan vertoonden ze meer culturele overeenkomsten met collega’s en op andere momenten minder. De meesten pasten zich uiteindelijk aan de gedragsnormen van hun collega’s aan, en degenen die bij hun bedrijf bleven, vertoonden na verloop van tijd een steeds grotere culturele fit. Werknemers die uiteindelijk werden ontslagen, waren degenen die niet in staat waren geweest om zich aan te passen aan de cultuur. Werknemers die vrijwillig vertrokken waren het meest fascinerend: Zij pasten zich in het begin van hun dienstverband snel aan de cultuur aan, maar raakten later uit de pas en verlieten het bedrijf waarschijnlijk zodra zij culturele buitenstaanders werden.

Om verder te beoordelen hoe culturele fit en aanpassingsvermogen prestaties beïnvloeden, onderzochten Berkeley’s Jennifer Chatman en Richard Lu en twee van ons werknemers van hetzelfde high-tech bedrijf om waardecongruentie (de mate waarin de kernwaarden en overtuigingen van werknemers over een wenselijke werkplek passen bij hun collega’s) en perceptuele congruentie (hoe goed werknemers de “culturele code” kunnen lezen door nauwkeurig de waarden van collega’s te rapporteren) te meten. We ontdekten dat waardecongruentie een voorspellende factor is voor retentie – werknemers met waardecongruentie zullen minder snel vrijwillig het bedrijf verlaten – maar geen verband houdt met werkprestaties. Het tegenovergestelde is waar voor perceptuele congruentie: Het is voorspellend voor betere werkprestaties maar niet gerelateerd aan behoud van personeel. Deze resultaten suggereren dat bedrijven die een stabiel en toegewijd personeelsbestand nastreven, zich zouden moeten richten op het aannemen van kandidaten die dezelfde waarden delen met de huidige werknemers. Werkgevers die mensen nodig hebben die zich snel kunnen aanpassen en productief kunnen zijn, zouden meer aandacht moeten besteden aan kandidaten die blijk geven van het vermogen om zich aan te passen aan nieuwe culturele contexten.

De voordelen van niet-passen.

Wanneer kan het beter zijn om een culturele buitenbeentje aan te nemen? Mensen die de wereld anders zien en uiteenlopende ideeën en perspectieven hebben, brengen vaak creativiteit en innovatie in een organisatie. Maar vanwege hun status als buitenstaander kunnen zij moeite hebben om hun ideeën door collega’s als legitiem erkend te krijgen. In een recente studie die twee van ons samen met V. Govind Manian, Christopher Potts en William Monroe hebben uitgevoerd, hebben we de mate van culturele fit van werknemers vergeleken met de mate waarin zij als brug fungeerden tussen groepen in het interne communicatienetwerk van het bedrijf die anders niet met elkaar verbonden zouden zijn. Een werknemer kan bijvoorbeeld connecties hebben met collega’s die zowel de technische als de verkoopafdeling overbruggen, waardoor ze toegang heeft tot een grotere verscheidenheid aan informatie en ideeën en deze kan doorgeven.

In overeenstemming met eerder werk vonden we dat culturele fit gemiddeld positief geassocieerd was met loopbaansucces. De voordelen van het cultureel inpassen waren vooral groot voor personen die als netwerkbrug fungeerden. Wanneer ze bijvoorbeeld de grens tussen engineering en verkoop overbrugden, konden ze zich staande houden in technische babbel met de eerste groep en in klantgerichte conversaties met de tweede groep. Mensen die probeerden grenzen te overbruggen maar geen culturele ambidexteriteit aan de dag konden leggen, werden in het bijzonder gestraft: Zij werden beschouwd als zowel culturele buitenstaanders als sociale buitenstaanders zonder duidelijk lidmaatschap van een bepaalde sociale kliek. We identificeerden echter ook een groep individuen die er baat bij hadden om culturele buitenbeentjes te zijn: zij die geen netwerken hadden die de grenzen van verschillende groepen overbrugden, maar in plaats daarvan sterke banden hadden binnen een welomschreven sociale kliek. Door een vertrouwensvolle sociale band op te bouwen met collega’s, waren zij in staat hun status van buitenstaander te overwinnen en hun onderscheidend vermogen te benutten. Deze resultaten suggereren dat een effectieve wervingsstrategie zou moeten streven naar een portfolio van zowel conformisten – of op zijn minst mensen die zich snel kunnen aanpassen aan de veranderende cultuur van een bedrijf – als culturele buitenbeentjes.

Cognitieve diversiteit.

Voorstanders van culturele diversiteit in teams veronderstellen dat dit leidt tot cognitieve diversiteit; dat wil zeggen, diversiteit in gedachten en ideeën. Maar de bevindingen over de vraag of cognitieve diversiteit de teamprestaties helpt of belemmert, zijn niet eenduidig. Een deel van het probleem is dat in deze studies onvolmaakte proxies voor cognitieve diversiteit worden gebruikt, zoals diversiteit in demografie, persoonlijkheid, of zelfgerapporteerde overtuigingen en waarden. Bovendien heeft deze onderzoekslijn zelden gekeken naar hoe diversiteit werkelijk tot uiting komt in communicatie en interacties, wat problematisch is aangezien teamleden soms terughoudend zijn om hun echte gevoelens en meningen te delen. Ten slotte wordt cognitieve diversiteit vaak als statisch beschouwd, hoewel we weten dat de dynamiek van een team vaak verandert gedurende de levenscyclus van een project.

In een nieuwe studie, die twee van ons samen met Stanford-onderzoekers Katharina Lix en Melissa Valentine hebben uitgevoerd, hebben we deze uitdagingen overwonnen door de inhoud te analyseren van Slack-berichten die zijn uitgewisseld tussen teamleden van 117 software-ontwikkelingsteams op afstand. We identificeerden gevallen waarin teamleden die gelijkaardige onderwerpen bespraken, verschillende betekenissen, perspectieven en stijlen gebruikten, en analyseerden vervolgens de impact van die diversiteit op de prestaties. Bijvoorbeeld, in discussies over klanteneisen leidden verschillende interpretaties van het gewenste uiterlijk en gevoel van de gebruikersinterface er in sommige gevallen toe dat ontwikkelaars langs elkaar heen praatten en niet op elkaar afstemden, maar in andere gevallen leidden ze tot creatieve nieuwe ideeën.

Onze resultaten geven aan dat de prestatiegevolgen van cognitieve diversiteit variëren als functie van projectmijlpaalfasen. In de vroege stadia, wanneer het team het probleem aan het definiëren is, verlaagt diversiteit de kans op het succesvol behalen van mijlpalen. Tijdens de middenfasen, wanneer het team het meest waarschijnlijk bezig is met ideeënvorming, verhoogt diversiteit de kans op teamsucces. Diversiteit wordt weer een obstakel tegen het einde van een project, wanneer het team diep in de uitvoering zit.

Culturele diversiteit en de organisatie als geheel.

We hebben gezien dat er trade-offs zijn verbonden aan diversiteit in teams, maar hoe beïnvloedt het de prestaties van hele organisaties? De gangbare opvatting is dat bedrijven moeten kiezen tussen een homogene, efficiënte cultuur en een diverse, innovatieve cultuur. Een homogene cultuur verbetert de efficiëntie en coördinatie, zo luidt de theorie, omdat werknemers het eens zijn over de normen en overtuigingen die het werk sturen, maar de voordelen gaan ten koste van minder nieuwe ideeën over hoe taken moeten worden uitgevoerd. Een heterogene cultuur daarentegen offert de voordelen van consensus op ten gunste van gezonde meningsverschillen tussen werknemers die het aanpassingsvermogen en de innovatie kunnen bevorderen. In een recente studie analyseerden we de taal die werknemers gebruikten bij het beschrijven van de cultuur van hun organisatie (bijvoorbeeld: “onze cultuur is gericht op samenwerking”, “onze cultuur is ondernemend”, enzovoort) in anonieme beoordelingen van bijna 500 beursgenoteerde bedrijven op Glassdoor. We hebben eerst de mate van interpersoonlijke culturele diversiteit gemeten, oftewel onenigheid onder werknemers over de normen en overtuigingen die de organisatie kenmerken. Wij ontdekten dat interpersoonlijke culturele diversiteit het voor werknemers moeilijk maakt om met elkaar te coördineren en de efficiëntie van de organisatie vermindert, zoals gemeten door rendement op activa.

Wij hebben vervolgens het niveau van intrapersoonlijke culturele diversiteit van de organisaties gemeten. De organisaties met een hoge intrapersoonlijke culturele diversiteit hadden werknemers met een groot aantal culturele ideeën en overtuigingen over hoe taken binnen het bedrijf moeten worden uitgevoerd (gemeten als het gemiddelde aantal culturele onderwerpen dat werknemers bespraken in hun Glassdoor beoordelingen). Zo conceptualiseerden werknemers bij Netflix de werkcultuur in termen van autonomie, verantwoordelijkheid, samenwerking, en intense interne competitie. We ontdekten dat organisaties met een grotere intrapersoonlijke culturele diversiteit hogere marktwaarderingen hadden en meer intellectueel eigendom van hogere kwaliteit produceerden via octrooiering, een bewijs dat de uiteenlopende ideeën van hun werknemers over hoe het werk moet worden gedaan, ertoe leidden dat ze creatiever en innovatiever waren.

Dit suggereert dat organisaties in staat kunnen zijn om de veronderstelde afweging tussen efficiëntie en innovatie op te lossen door diverse culturele ideeën aan te moedigen en tegelijkertijd overeenstemming onder werknemers te bevorderen over het belang van een gemeenschappelijke set van organisatorische normen en overtuigingen. Neem opnieuw Netflix: Hoewel “multiculturele” werknemers bijdroegen aan de diverse cultuur van het bedrijf en innovatie aanstuurden, was de cultuur niettemin verankerd door kernovertuigingen die gedeeld werden, zoals het belang van radicale transparantie en verantwoordingsplicht, die werknemers helpen coördineren en efficiënt werken.

Implicaties voor de praktijk

Hoe kunnen deze bevindingen leiders informeren over het begrip van cultuur als een hulpmiddel voor het verbeteren van de prestaties van werknemers, teams en de organisatie in bredere zin?

Ten eerste kunnen managers de retentie verhogen door kandidaten aan te nemen van wie de kernwaarden en overtuigingen over een wenselijke werkplek goed overeenkomen met die van de huidige werknemers. Te veel nadruk op culturele geschiktheid kan echter diversiteit in de kiem smoren en ertoe leiden dat managers veelbelovende kandidaten met unieke perspectieven over het hoofd zien. Aanwervende managers moeten op zoek gaan naar kandidaten die blijk geven van cultureel aanpassingsvermogen, omdat deze werknemers wellicht beter in staat zijn zich aan te passen aan de onvermijdelijke culturele veranderingen die zich voordoen als organisaties navigeren op steeds dynamischer markten en een zich ontwikkelend personeelsbestand.

Aannemende managers moeten ook culturele buitenbeentjes niet over het hoofd zien. Zij kunnen een bron van creativiteit en innovatie zijn. Maar om ervoor te zorgen dat ze binnen de organisatie tot bloei komen, moeten managers overwegen hen functies toe te wijzen waarin ze waarschijnlijk sterke banden zullen ontwikkelen binnen bepaalde sociale groepen. Dat komt omdat buitenbeentjes het vertrouwen en de steun van collega’s nodig hebben om te worden gezien als eigenzinnige vernieuwers in plaats van als buitenbeentjes.

Ten tweede moeten leiders zich ervan bewust zijn dat de expressie van verschillende perspectieven in teams moet worden beheerd. Cognitieve diversiteit is essentieel voor het genereren van nieuwe, innovatieve oplossingen voor complexe problemen, vooral tijdens de plannings- en de ideefase van een project. Het uiten van uiteenlopende perspectieven kan echter snel een blok aan het been worden wanneer het team zich moet concentreren op de uitvoering en het halen van naderende deadlines. Juist dan moeten de teamleden zich verenigen rond een gemeenschappelijke interpretatie van het probleem en tot overeenstemming komen over wat er moet gebeuren om het op te lossen. Leiders moeten bedreven zijn in het heen en weer schakelen, leren wanneer en hoe zij de expressie van uiteenlopende meningen en betekenissen moeten bevorderen en wanneer zij een context voor convergentie moeten creëren.

Een belangrijk onderscheid is hier op zijn plaats. De term “diversiteit” wordt vaak gebruikt om variatie aan te geven in de demografische samenstelling van het personeelsbestand van een onderneming. Dit is met name het geval geweest in de afgelopen jaren, toen bedrijven nefaste problemen hebben aangepakt, zoals de ondervertegenwoordiging van vrouwen en minderheden in besluitvormende posities in organisaties. In ons werk gebruiken wij “culturele diversiteit” om te verwijzen naar variatie in de overtuigingen en normatieve verwachtingen van mensen, onafhankelijk van hun demografische samenstelling. Zoals wij eerder aangaven, zijn demografische en culturele diversiteit verwant, maar een demografisch homogene groep kan cultureel divers zijn, en vice versa. Ons onderzoek naar culturele diversiteit is relevant voor, maar staat uiteindelijk los van inspanningen om gender-, ras- en etnische diversiteit in bedrijven te vergroten.

Ten derde zouden leiders een cultuur moeten bevorderen die divers is en toch op consensus berust, om zowel innovatie als efficiëntie te bevorderen. Een dergelijke cultuur bestaat uit multiculturele werknemers die elk een verscheidenheid aan normen en overtuigingen onderschrijven over hoe het werk moet worden gedaan. Deze uiteenlopende ideeën helpen werknemers uit te blinken in complexe taken, zoals het bedenken van de volgende baanbrekende innovatie. Managers moeten werknemers aanmoedigen om te experimenteren met verschillende manieren van werken – intensieve samenwerking voor sommige taken, bijvoorbeeld, en intense concurrentie voor andere. Tegelijkertijd moet een cultuur ook consensueel zijn in die zin dat werknemers het eens zijn over een gemeenschappelijke set van culturele normen – gedeelde inzichten – die hen helpt om succesvol met elkaar te coördineren. Leiders kunnen het belang van deze normen signaleren tijdens onboarding en in dagelijkse interacties, net zoals leiders bij Netflix doen door werknemers te belonen voor het delen van hun fouten met collega’s om overtuigingen over de waarde van transparantie te bevorderen.

Een nieuw managementhulpmiddel

Veel van de hulpmiddelen die we in deze studies hebben gebruikt, zijn kant-en-klare producten, en er is een groot potentieel voor managers om ze te gebruiken om praktische uitdagingen binnen organisaties te helpen oplossen. Zo werkt Stanford promovenda Anjali Bhatt met twee van ons samen om te laten zien hoe op taal gebaseerde cultuurmetingen kunnen worden gebruikt om te anticiperen op de pijnpunten van post-fusie integratie. We bestuderen de fusie van drie retailbanken, en analyse van e-mails heeft grote verschillen aan het licht gebracht in de mate van culturele assimilatie tussen individuen. Dergelijke instrumenten kunnen diagnostisch worden gebruikt om de culturele afstemming tussen bedrijven te beoordelen tijdens het due diligence-onderzoek voorafgaand aan de fusie, maar ook normatief tijdens de integratie om te bepalen waar en hoe managementinterventies op gericht moeten worden.

De toegankelijkheid van deze instrumenten roept echter ook belangrijke ethische vragen op. In ons werk hanteren wij strikte geheimhoudingsplicht ten aanzien van werknemers, wat betekent dat noch wij noch de organisatie in staat zijn een werknemer in verband te brengen met een specifieke communicatie die in onze studies wordt gebruikt. We raden ook sterk af om deze instrumenten te gebruiken om individuele werknemers en teams te selecteren, te belonen of te straffen, om minstens vier redenen: Het nauwkeurig voorspellen van individuele en teamprestaties is aanzienlijk uitdagender dan het schatten van gemiddelde effecten voor brede soorten individuen en teams; cultuur is slechts een van de vele factoren die individuele en teamprestaties in organisaties beïnvloeden; algoritmische voorspellingen creëren vaak een vals gevoel van zekerheid bij managers; en ten slotte kan het geven van onnodig gewicht aan elk algoritme onbedoelde gevolgen hebben-bijvoorbeeld het verergeren van menselijke vooroordelen die een negatieve invloed hebben op vrouwen en leden van ondervertegenwoordigde sociale groepen.

Algoritmen maken schattingen, maar het is uiteindelijk de verantwoordelijkheid van mensen om geïnformeerde oordelen te vellen door ze te gebruiken. Managers moeten waakzaam zijn over het anoniem houden van metadata en moeten regelmatig algoritmische besluitvorming controleren op vooringenomenheid om ervoor te zorgen dat het gebruik van op taal gebaseerde tools geen onbedoelde nadelige gevolgen heeft voor de cultuur zelf – bijvoorbeeld door het kweken van wantrouwen bij werknemers.