Onderschat generalisten niet: Zij voegen waarde toe aan uw team

De traditionele weg naar succes legt de nadruk op het uitblinken in één discipline of vakgebied in plaats van een generalist te zijn. Maar een schrijver stelt die wijsheid ter discussie en beweert dat het soms beter is om een “manusje-van-alles te zijn, meester in niets”, zoals het oude gezegde luidt. In zijn boek, Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World kijkt onderzoeksjournalist David Epstein naar de sterke punten van generalisten versus specialisten, waarbij hij zich concentreert op hoe het hebben van een breed scala aan interesses, experimenteren en af en toe van koers veranderen essentieel zijn voor het vinden van je ware passies – en het succes dat voortkomt uit het houden van wat je doet. Dit idee heeft gevolgen voor de manier waarop bedrijven werknemers aanwerven en de vaardigheden bepalen die voor elke functie vereist zijn. Epstein bezocht het radioprogramma Knowledge@Wharton op SiriusXM om uit te leggen waarom een intense focus op één ding niet altijd de beste aanpak is. (Luister naar de podcast bovenaan deze pagina.)

Een bewerkt transcript van het gesprek volgt.

Knowledge@Wharton: U begint uw boek met een vergelijking van twee van de grootste hedendaagse atleten, golfer Tiger Woods en tennisser Roger Federer, en hoe zij succes hebben bereikt. Kunt u ons meenemen in dat verhaal?

David Epstein: Ik denk dat de meeste mensen op zijn minst de essentie van het Tiger Woods verhaal hebben opgevangen. Zijn vader gaf hem een putter toen hij zes maanden oud was. Hij was fysiek vroegrijp en sleepte het overal mee naar toe in zijn ronde loopwagentje, en begon met 10 maanden een swing na te doen. Toen hij 2 jaar oud was, was hij op de nationale TV om zijn swing te laten zien voor Bob Hope. Toen hij 3 was, begon zijn vader hem media training te geven. Snel vooruit naar 21, hij is de beste golfer in de wereld. Hij is erg gefocust op golf – grote hoeveelheden opzettelijke oefening waar het is als technische training.

Roger Federer, aan de andere kant, speelde een dozijn verschillende sporten van skiën en skateboarden, rugby, badminton, basketbal, voetbal, allerlei dingen. Hij stelde het specialiseren uit. Zijn moeder was tenniscoach en weigerde hem te coachen omdat hij ballen niet normaal zou terugslaan. Toen zijn coaches probeerden hem een niveau hoger te krijgen, weigerde hij omdat hij alleen maar over worstelen wilde praten met zijn vrienden. Toen hij voor het eerst goed genoeg werd voor een interview met de plaatselijke krant en ze vroegen wat hij van zijn eerste cheque zou kopen als hij ooit prof zou worden, zei hij een Mercedes. Zijn moeder was ontzet en vroeg of ze de opname van het interview mocht horen. Dat deed ze, en Roger had eigenlijk “mair CDs” gezegd in het Zwitsers-Duits, wat gewoon betekent dat hij meer CDs wilde, geen Mercedes, dus vond ze het goed.

Hij bleef badminton, basketbal en voetbal spelen jaren nadat zijn leeftijdsgenoten zich alleen op tennis concentreerden, en het is duidelijk dat hij goed terecht is gekomen. Dus, welke van deze is de norm? Als je naar de wetenschap kijkt in plaats van alleen naar individuele verhalen, wat is dan de norm?

Het blijkt het patroon van Roger te zijn. Over de hele wereld volgen sportwetenschappers de ontwikkeling van atleten en zij ontdekten dat zij een zogeheten ‘sampling period’ hebben, waarin zij deze brede algemene vaardigheden verwerven om later te kunnen leren. Ze leren over hun interesses. Ze leren over hun capaciteiten. Ze stellen het specialiseren systematisch uit tot later dan hun leeftijdsgenoten, die zich op lagere niveaus stabiliseren.

Knowledge@Wharton: Dat is opmerkelijk omdat sport een gebied is waar je meer en meer kinderen op jongere leeftijd ziet die slechts één sport het hele jaar door spelen, in plaats van de sport van het seizoen te spelen. Je hebt kinderen die op zeer jonge leeftijd het hele jaar door schaken en niet zo veel tijd op de speelplaats hebben.

Epstein: Dat is waar. Schaken is een domein waarvan ik weet dat vroeg specialiseren wel werkt, dus ik ben niet dogmatisch over deze kwestie. Ik wilde zeggen: “Nou, in welke domeinen moet je Roger zijn, en wanneer moet je Tijger zijn?”

In sommige domeinen hebben we zeker specialisten nodig. Schaken is er een, en mogelijk golf, waar specialisatie wel werkt omdat wat de psycholoog Robin Hogarth leeromgevingen noemt, waar alle informatie beschikbaar is, mensen op elkaar wachten tot ze aan de beurt zijn, de volgende stappen duidelijk zijn, en ze zijn gebaseerd op patroonherhaling. In dit soort leeromgevingen is de feedback onmiddellijk en altijd volledig accuraat, dus specialisatie werkt vrij goed. Het probleem is dat hoe meer dat soort expertise gebaseerd is op patroonherkenning of repetitieve bewegingen, en hoe meer je je in een van die domeinen bevindt, hoe waarschijnlijker het wordt dat het geautomatiseerd wordt.

“Hoe gevarieerder je opleiding is, hoe beter je in staat zult zijn om je vaardigheden flexibel toe te passen in situaties die je nog niet hebt gezien.”

Knowledge@Wharton: Uit het onderzoek dat u hebt gedaan, lijkt het erop dat succes meer samenhangt met het hebben van een verscheidenheid aan ervaringen in je leven?

Epstein: Ja, de meer dynamische sporten zijn wat Hogarth meer ‘wicked learning environments’ noemde, waar patronen zich niet herhalen en je dingen on the fly en op snelheid moet doen, en je problemen moet oplossen die je nog niet eerder hebt gezien. Je moet vaardigheden en kennis nemen en die toepassen in situaties die je nog niet eerder hebt gezien – doen wat psychologen transfer noemen. Of je nu een kind bent dat wiskunde of sport leert of een wetenschapper die aan een ongewoon probleem werkt, wat je moet doen is kennis overdragen omdat je iets probeert te doen wat je nog niet eerder hebt gedaan. En de manier waarop je dat opzet is met dit veel breder gebaseerde leren.

De klassieke onderzoeksbevinding gaat als volgt: Brede training voorspelt brede overdracht. Hoe gevarieerder je training is, hoe beter je in staat zult zijn om je vaardigheden flexibel toe te passen in situaties die je nog niet hebt gezien. Je probeert te leren hoe je een strategie kunt afstemmen op een type probleem, in plaats van alleen maar te leren hoe je repeterende patronen moet uitvoeren.

Knowledge@Wharton: Hoeveel baat hebben jongvolwassenen bij het hebben van een verscheidenheid aan ervaringen in hun vormingsjaren?

Epstein: You want to find out how important is specialization timing in education, whether kids are picking something pretty early, like when they’re in their mid-teens and studying that, or if they get to do this greater variety of stuff first before they settle in. looked at different countries that have similar education systems, like England and Scotland, where they’re really similar except for specialization times. In Engeland moeten de studenten op 15- of 16-jarige leeftijd kiezen wat ze gaan studeren, omdat ze zich moeten inschrijven voor specifieke programma’s op de universiteit, in tegenstelling tot Schotland, waar dat niet het geval is. Zij experimenteren de eerste twee jaar en kunnen zelfs daarna nog enkele andere cursussen volgen, zodat zij deze proefperiode krijgen. Zijn vraag is: wie wint deze afweging?

De eerdere specialisaties springen er wel uit met een inkomensvoorsprong, maar ze kiezen voor zichzelf slechtere keuzes. Ze hebben de neiging dingen te kiezen waarvan ze al op de hoogte waren, natuurlijk, want wat konden ze anders doen? Ze kiezen iets wat ze al wisten toen ze 16 waren. De latere specialisten halen hen in en overtreffen hen na zes jaar. Dan stoppen de vroegere specialisten in veel groteren getale met hun loopbaan omdat zij er niet in geslaagd zijn de kwaliteit van hun match te optimaliseren – dit is de term die economen gebruiken voor de mate waarin iemands capaciteiten passen bij de belangstelling voor het werk dat hij doet. Het is precies hetzelfde patroon als bij de atleten: De late specialiseerders raken achterop, maar dan vliegen ze voorbij.

Knowledge@Wharton: Dit speelt ook in op iets dat opduikt in de bedrijfscultuur, namelijk dat meer bedrijven teams willen samenstellen om projecten te voltooien. In plaats van één persoon te hebben die gespecialiseerd is in een taak, willen ze werknemers met een diversiteit aan ervaring.

Epstein: Dat is een geweldig punt, en krijgt recht op een studie die ik vond fascinerend over de stripindustrie. Veel onderzoek in de zakenwereld lijdt aan overlevingsvooringenomenheid omdat we alleen kijken naar de bedrijven die het echt goed deden. De professoren die de studie deden kozen voor de stripindustrie zodat ze de commerciële waarde van stripboeken decennia lang op en neer konden volgen. Ze vroegen zich af of individuen of teams gemiddeld waardevollere strips konden produceren en meer kans hadden op een kassuccesvolle doorbraak.

Ze deden typische voorspellingen die uit onderzoek naar industriële productie kwamen, dat het de middelen van de uitgever zouden zijn, dat het het aantal jaren in het vak zou zijn dat de maker had, of het aantal herhalingen dat ze in het verleden hadden gedaan. Die bleken allemaal onjuist te zijn. Het belangrijkste bleek het aantal verschillende genres te zijn dat de maker had gewerkt in 22 verschillende genres, van fantasy, misdaad, non-fictie. Een van de echt interessante bevindingen was dat ze aanvankelijk geen voorkeur hadden voor de persoon die in twee genres had gewerkt. Je kon die persoon beter vervangen door een team met drie specialisten die elk slechts in één genre hadden gewerkt. Maar na vier genres vliegt het individu voorbij en kan niet meer worden gerecreëerd door het team van specialisten. Wat deze onderzoekers wilden zeggen was dat het individu duidelijk de beste eenheid van integratie is naarmate deze veel breder wordt. Zij noemden het artikel “Superman of de Fantastische Vier?”, want als je een Superman kunt vinden die al deze genres heeft doorstaan, neem die persoon dan.

“Het is ongelooflijk belangrijk om het juiste doel te vinden en de kwaliteit van je match te bepalen, dus je moet je interesses veranderen en experimenteren om de kwaliteit van je match te maximaliseren.”

Er waren precies dezelfde bevindingen in het octrooionderzoek vanaf ongeveer de jaren negentig met de explosie van de kenniseconomie, waarbij de grootste effecten niet kwamen van mensen die zich hadden verdiept in dezelfde technologieën zoals geclassificeerd door het octrooibureau, maar van mensen die hun werk hadden verspreid over een groot aantal technologische domeinen en deze vaak samenvoegden. Die trend was niet altijd het geval. Vóór ongeveer 1990 kwamen de grotere bijdragen van de specialisten, en daarna lijkt het te zijn veranderd toen de kenniseconomie explodeerde.

Knowledge@Wharton: In de omvang van onze bedrijfscultuur, hebben we de generalist ondergewaardeerd?

Epstein: Ik denk het wel. Ik denk niet dat dat betekent dat we geen specialisten nodig hebben. Maar zoals de eminente natuurkundige en wiskundige Freeman Dyson zei, hebben we zowel kikkers als vogels nodig. De kikkers zitten beneden in de modder en kijken naar de korrelige details van alles. De vogels zitten daarboven en zien die details niet, maar ze zien wel meerdere kikkers en kunnen werk integreren. Wat hij zei is, dat ons probleem is dat we iedereen vertellen om kikkers te zijn en we vertellen niemand om vogels te zijn. Dat maakt ons inflexibel, en al onze informatie komt uit zijn verband. Ik denk dat we beide nodig hebben, maar we vertellen iedereen slechts om één van beide te zijn, en ik denk dat dat perverse effecten heeft op sommige van de gebieden waar ik over schreef. Toen ik onderzoeksrapportage deed bij ProPublica, zagen we enkele perverse effecten van specialisatie in de geneeskunde die volgens mij goed bedoeld waren, maar gewoon effecten hebben die we niet willen omdat niemand informatie integreert en het in context bekijkt: Wat denk je dat dit betekent voor de samenleving, vooral in dit digitale tijdperk waarin we zo veel gegevens op ons af zien komen? Ik las dit echt interessante onderzoek dat ik tegen het einde van Range noemde over pogingen om in principe te voorspellen waar doorbraken vandaan zullen komen. In principe kun je het niet doen. Een studie van 10.000 onderzoekers carrières bleek dat iemands meest impactvolle paper is net zo waarschijnlijk hun eerste als hun laatste als hun 10e. De pogingen om te voorspellen kunnen leiden tot wat onderzoekers een gevaarlijke zuiverende selectie noemen, waarbij je in een terugkoppellus komt waar je selecteert op hetzelfde soort dingen. Ze zijn gebouwd om te krijgen wat je in het verleden kreeg, dus als de patronen zich herhalen, is dat OK. Maar voor dingen als innovatie – per definitie, de patronen herhalen zich niet.

Ik eindig een van de hoofdstukken met het werk van Abbie Griffin, die de zogenaamde seriële vernieuwers bestudeerde. Haar werk is echt interessant omdat ze haar studies doorloopt van wat zijn de eigenschappen en ervaringen van deze mensen die keer op keer creatieve bijdragen leveren aan hun bedrijven? Aan het eind stapt ze uit de meer stugge academische taal en zegt: “Trouwens, beste HR-professionals, jullie definiëren jullie banen veel te eng en daardoor selecteren jullie per ongeluk veel van deze mensen omdat ze zigzaggend door hun carrière zijn gegaan, ze lijken te fladderen tussen ideeën, ze moeten praten met mensen buiten hun domein, ze gebruiken analogieën uit andere domeinen.” Ze zei dat wanneer je probeert de vierkante pen voor het vierkante gat te krijgen, je per ongeluk je functiebeschrijvingen te smal schrijft. Ik was net op een conferentie waar het hoofd van een bedrijf aanwezig was dat machinaal leren toepast om werknemers te selecteren. Ik denk dat dat een potentieel gevaarlijk idee is als je op zoek bent naar mensen die creatief en flexibel zijn en nieuwe kennis creëren.

Knowledge@Wharton: U heeft het over grit, iets waar Penn professor Angela Duckworth onderzoek naar heeft gedaan en over heeft geschreven. Wat zijn uw gedachten over grit?

Epstein: Een van de dingen die professor Duckworth en haar collega’s in hun studies schreven, was dat mensen die proberen door de oriëntatie op West Point te komen of naar de finale bij de Nationale Spelling Bee … zeer voorgeselecteerd zijn voor een specifiek doel en voor andere specifieke eigenschappen, je kunt de bevindingen niet echt extrapoleren buiten die mensen. Ik denk dat dat heel scherpzinnig is, want het leven is geen oriëntatie van zes weken of de finale van de Nationale Spelling Bee.

Ik denk dat wat veel ander onderzoek laat zien, is dat het vinden van het juiste doel en het vinden van je matchkwaliteit in de eerste plaats ongelooflijk belangrijk is, dus je zou je interesses moeten veranderen en moeten experimenteren om je matchkwaliteit te maximaliseren. Je moet niet blindelings zeggen: “Nou, als ik niet bij iets blijf, heb ik niet zo veel pit.”

Ik was verheugd omdat de dag voordat mijn boek uitkwam, Angela’s meest recente post was getiteld “Zomer is voor sampling.” Het ging over ervoor te zorgen dat je een periode van bemonstering had in de zomer. Je wilt niet alleen maar grimmig zijn omwille van het grimmige, voordat je een goede match en een doel hebt gevonden. Ik was echt blij om te zien dat ze dat schreef.

Knowledge@Wharton: Moeten steekproeven meer binnen de structuur van een bedrijf plaatsvinden? Het lijkt erop dat de meeste bedrijven in deze hokjesmentaliteit willen blijven van wat hun werknemers kunnen.

Epstein: Sommige bedrijven hebben het. Maar ik denk dat de hokjesmentaliteit is als een olietanker. Je moet hem vanaf 40 mijl uit de kust sturen om hem op de juiste plaats te krijgen. Ik denk dat het een beetje een generatiewisseling is.

“Je kunt alle sterkte-vinder-quizzen doen die je wilt, maar je inzicht in jezelf wordt beperkt door je rooster van eerdere ervaringen.”

Ik deed een podcast met Bill Simmons van The Ringer, wat waarschijnlijk de meest beluisterde sportpodcast ter wereld is. Hij was succesvol in zijn eentje, werd daarna opgepikt door ESPN, had een mislukt project bij HBO en begon toen The Ringer. Sommige van mijn voormalige collega’s van Sports Illustrated werken daar en werden ingehuurd om de redactie en fact-checking dingen te doen. Sommigen van hen, zoals Natalie Rubin, bijvoorbeeld, werden ingehuurd om alleen online verhalen te bewerken. Nu is ze een beroemde podcast host omdat ze mensen een kans geven. Sommige van deze mensen die werden ingehuurd om één klus te doen zijn nu beroemd geworden.

Knowledge@Wharton: Retentie is een vitale kwestie in het bedrijfsleven en een van de redenen waarom je enige verandering ziet in de structuur en hiërarchie van bedrijven. Human resources-afdelingen beseffen hoeveel geld ze moeten uitgeven wanneer ze een werknemer verliezen. Zij zouden liever proberen hen gelukkig te maken en hen op meer gebieden in te schakelen.

Epstein: Alles wat we weten over alles is, behoud je huidige werknemers, behoud je huidige klanten, enzovoort, in plaats van nieuwe dingen te moeten ontwikkelen, ik denk dat er een erkenning van dat is. Het doet me denken aan een beroemd essay genaamd “The Mythical Man Month” van Fred Brooks, die later het departement computerwetenschappen van de Universiteit van North Carolina oprichtte. Het thema van het essay is de zogenaamde wet van Brooks, die stelt dat wanneer je een softwareproject hebt dat te laat is, het nog meer te laat komt door er meer mankracht aan toe te voegen. De reden dat dit gebeurt is omdat managers altijd onderschatten hoe moeilijk het is om nieuwe mensen in dat team op te nemen. Ze zouden veel beter af zijn als de mensen in het team wat nieuwe vaardigheden zouden leren, maar ze blijven keer op keer dezelfde fout maken. Dus ik denk dat het goed zou zijn als men zou erkennen dat je veel beter af bent met het ontwikkelen en diversifiëren van de mensen die je hebt om van die mensen Supermannen te maken in plaats van de Fantastische Vier te hebben, die waarschijnlijk de Fantastische 100 wordt naarmate het werk complexer wordt.

Knowledge@Wharton: Wat is de 10.000-uren regel en zijn betekenis?

Epstein: Cultureel gezien is het buitengewoon belangrijk en op dit moment zo’n bewegend doelwit omdat er zoveel verschillende mensen over hebben geschreven. Wat je denkt dat het betekent hangt waarschijnlijk af van waar je erover leest. Voor sommige mensen is het het idee dat talent niet bestaat en dat alleen 10.000 uur oefening talent is. Het is gewoon vermomd als talent, maar eigenlijk is het gewoon praktijk. Oefening is ongelooflijk belangrijk; dat is volstrekt onomstreden onder mensen die dit bestuderen.

In studies naar de ontwikkeling van schaakvaardigheden varieert het aantal uren dat nodig is om de internationale meesterstatus te bereiken van 3.000 uur tot andere mensen die nog steeds worden gevolgd op 25.000 uur en ze hebben het nog steeds niet gehaald. Als je het gemiddelde neemt, krijg je de 11.053-urenregel, maar die vertelt je niets over de echte diversiteit van het verwerven van menselijke vaardigheden. Eigenlijk is dingen weten over je kracht en waar je past echt belangrijk.

Knowledge@Wharton: Wat zou u willen dat lezers het meest meenemen uit uw boek?

Epstein: Ten eerste dat de dingen die de meest grafische vooruitgang veroorzaken vaak systematisch de ontwikkeling op lange termijn ondermijnen. Maar ook dat onderzoekers ons wat goede munitie geven om te vechten tegen de sunk cost fallacy in ons professionele leven – waar we informatie krijgen, we krijgen signalen, ons inzicht in onszelf. Je kunt alle krachtzoekerquizzen doen die je wilt, maar je inzicht in jezelf wordt beperkt door je rooster van eerdere ervaringen. We leren dingen over onszelf, onze interesses en onze sterke punten als we dingen uitproberen, dus we zouden een periode van zigzaggen en experimenteren moeten hebben, zoals die atleten, zoals die stripmakers, zoals die uitvinders van technologie. En we moeten het niet alleen zien als een verzonken kost, waar je zegt, nou, ik ben dit pad ingeslagen, dus nu wil ik er niet meer af.

Dat is geen verloren tijd. Je hebt het niet verspild. Het betekent niet dat de overgang gemakkelijk is, maar je kunt wat je in het ene domein hebt geleerd, meenemen naar het andere. Toen ik op school zat om wetenschapper te worden, was ik een doodgewone wetenschapper. Toen ik bij Sports Illustrated werkte, was het opeens buitengewoon en mijn totale voordeel. Ik denk dat we er op die manier over moeten denken, en HR mensen zouden dat ook moeten doen, om deze diversiteit te cultiveren en banen niet te eng te definiëren, waarbij ze gewoon krijgen wat het perfecte algoritme van LinkedIn hun kant op stuurt, omdat je dan sommige van de meest interessante werknemers uitsluit.