Jung, Andrea 1959-

Voorzitter en chief executive officer, Avon Products

Nationaliteit: Amerikaanse.

Geboren: 1959, in Toronto, Ontario, Canada.

Onderwijs: Princeton University, BA, 1979.

Familie: Dochter van in Hongkong geboren vader (architect) en in Shanghai geboren moeder (pianist en chemisch ingenieur); getrouwd met Michael Gould (CEO van Bloomingdale’s; gescheiden); kinderen: twee.

Carrière: Bloomingdale’s, 1979-1985, vice-president en merchandising manager; J. W. Robinson’s, 1985-1987, general merchandising manager; I. Magnin, 1987-1991, senior vice-president en general merchandising manager; Neiman Marcus, 1991-1994, executive vice-president; Avon, 1994-1996, president product marketing; 1996-1997, president global marketing; 1997-1998, executive vice-president en president global marketing; 1998-1999, president en chief operating officer; 1999-, chief executive officer; 2001-, chairman.

Adres: Avon Products, Inc, 1345 Avenue of the Americas, New York, New York 10105; http://www.avon.com.

■ Andrea Jung was een wegbereider. Als een van de slechts twee vrouwelijke CEO’s van een Fortune 500-bedrijf was zij ook de hoogstgeplaatste Chinees-Amerikaanse in het Amerikaanse bedrijfsleven. Nadat ze de eerste vrouwelijke CEO van Avon werd, begon ze het bedrijf te transformeren. Om de wereldwijde krachtpatser te worden die Jung voor ogen had, moest Avon jongere klanten aantrekken en toch kopers van middelbare leeftijd behouden. Na drie jaar aan het roer van het bedrijf te hebben gestaan, was Jung erin geslaagd kernklanten en verkopers te behouden en tegelijkertijd een nieuwe generatie kopers en verkopers aan te spreken. Als dochter van Chinese immigranten dwong Jung respect af bij zowel branchegenoten als het directe verkoopteam van Avon, dat grotendeels bestond uit moeders uit de voorsteden. Jung leidde een van ’s werelds grootste verkopers van cosmetica, een bedrijf met een omzet van $ 6,8 miljard in 2003 en een aanwezigheid in ongeveer 137 landen.

BESTEMD VOOR SUCCES

Jung’s ouders waren hoog opgeleide, eerste generatie immigranten uit China die naar de Verenigde Staten verhuisden voor de opleiding van hun kinderen. Haar vader, geboren in Hong Kong, behaalde een mastergraad in architectuur aan het Massachusetts Institute of Technology, en haar moeder, geboren in Sjanghai, was chemisch ingenieur en later een volleerd pianiste.

Jung groeide op in Massachusetts in een gezin dat presteren hoog in het vaandel droeg, en ze reageerde daarop met vastberadenheid. Ze herinnerde zich dat ze als kind op school een doos kleurpotloden begeerde: “Mijn moeder zei tegen me dat als ik perfecte cijfers zou halen, ik die doos mocht hebben. Ik kreeg de doos” (Financial Times, 6 november 2003).

Jung omarmde de hoge eisen van haar ouders. Ze haalde hoge cijfers op school, leerde klassiek piano spelen en sprak vloeiend Mandarijn. Haar erfgoed was een bron van trots die ze elke dag meenam naar haar werk. “Mijn vader was bezorgd dat mijn opvoeding als respectvolle Chinese dochter een obstakel zou vormen voor wat hij zag als de meedogenloze eigenschappen van een Amerikaanse CEO. So, it has been interesting for me to marry my cultural background with succeeding in a tough business world” (London Times, 29 juni 2002).

Jung begon haar carrière als management trainee voor Bloom-ingdale’s, en ze liet al snel haar drive om te slagen zien. Ze werd tweede in bevel bij I. Magnin & Company in haar late twintiger jaren en was verantwoordelijk voor alle dameskleding voor Neiman Marcus tegen de tijd dat ze 32 was. Gaandeweg ontwikkelde ze belangrijke relaties en werd bevriend met bekende mode managers als de ontwerpster Donna Karan en Anne Sutherland Fuchs, toen uitgever van Vogue. Jung nam zelfs haar werk mee naar huis en trouwde in 1993 met Michael Gould, CEO van Bloomingdale’s. Jung begon een scherp gevoel te ontwikkelen voor het belang dat haar imago kon spelen. Na haar verhuizing naar Manhattan, New York, werden zij en haar man vaste gasten op de society pagina’s van de plaatselijke kranten.

EEN NIEUWE TOEVOEGING SCHudt EEN OUDE BEDRIJF

Jung verliet haar baan bij Neiman Marcus en trad in 1994 in dienst bij Avon. Onmiddellijk deed ze haar intrede. In een van haar eerste bijdragen aan het bedrijf, verenigde ze Avon’s assortiment van ongelijksoortige regionale merken in krachtige wereldwijde lijnen zoals Avon Color. Ze ontsloeg Avon’s reclamebureau en hield toezicht op een compleet herontwerp van de verpakking. Haar besluitvaardigheid trok de aandacht van de toenmalige CEO James E. Preston, die haar moedige kijk op het bedrijf waardeerde. Preston zei: “We bekeken de markt door één bril. Zij had een frisse kijk op wat Avon zou kunnen zijn” (BusinessWeek, 18 September, 2000). Preston werd haar mentor en bondgenoot, vroeg haar om te spreken op bestuursvergaderingen en verhoogde haar bekendheid met het hoger management, wat zorgde voor een snelle klim op de bedrijfsladder. Slechts drie jaar na haar indiensttreding werd Jung op 37-jarige leeftijd benoemd tot hoofd van de wereldwijde marketing.

In 1997 begon het Avon bestuur een zoektocht naar Preston’s opvolger, en Jung werd tijdelijk gepasseerd vanwege haar gebrek aan ervaring in operaties en overzeese zaken. Maar het bestuur had haar talent opgemerkt, en ze werd gepromoveerd tot COO in 1998. Sommigen vonden dat ze te snel opklom. Preston herinnert zich de senior manager met 25 jaar ervaring die tegen haar promotie protesteerde en klaagde dat ze nooit overzee zou worden geaccepteerd. Hij kwam op zijn standpunt terug nadat Jung hoge cijfers had behaald tijdens een tweedaags bezoek aan Latijns-Amerika. Als COO kreeg Jung de nodige verzorging die nodig was om de leider van Avon te worden.

LANDING THE TOP JOB

In november 1999, kort na de aankondiging van een vreselijk vierde kwartaal dat de aandelen van het bedrijf met 50 procent deed kelderen, nam Charles R. Perrin ontslag, en Jung werd de negende president en CEO – en de eerste vrouw die de titel opeiste. De management shake-up liet Jung achter met de ontmoedigende taak om een bedrijf in consumentenproducten te veranderen, waarvan het directe verkoopmodel niet aansloot bij de moderne bedrijfspraktijken.

Met weinig operationele ervaring was Jung niet de voor de hand liggende keuze om een bedrijf te leiden met miljoenen onafhankelijke verkopers en activiteiten in 137 landen. De druk om te slagen – en de mogelijkheid van een zeer publieke mislukking – zweefde in elke beslissing die ze nam. De executive headhunter Herbert Mines zei over Jung: “Ze is een jonge vrouw met een zeer grote baan. Ze heeft de kans om haar capaciteiten echt te tonen, en als ze het goed doet, zullen anderen ongetwijfeld naar haar grijpen” (BusinessWeek, 18 september 2000).

Jung was toegewijd aan zowel de taak als haar titel. Op haar bureaustoel hing een kussen met de tekst “If you are not the lead dog, the view never changes.” Als CEO stelde ze al snel haar doel vast om het ouderwetse imago van Avon nieuw leven in te blazen met een reorganisatie die van Avon het one-stop shopping center voor de moderne vrouw zou maken. Om dat doel te bereiken, moest Jung afrekenen met het feit dat Avon’s directe verkoop de klanten verplichtte om een Avon vertegenwoordiger op te sporen. Deze manier van zaken doen was een achterhaald concept, een onrealistisch idee voor de miljoenen vrouwen in de beroepsbevolking.

Jung wist dat Avon zich zo moest positioneren dat haar klanten konden kiezen of ze van een vertegenwoordiger, op het Internet, of in een winkel wilden kopen. Jung kondigde een proefrun aan van 50 kiosken in winkelcentra en, in een bijzonder brutale zet, een deal om een aparte lijn van producten te creëren voor verkoop bij een grote massa retailer zoals Wal-Mart. Het Internet vertegenwoordigde een andere potentiële groeimogelijkheid.

REACHING OUT TO AVON REPS

Maar het omarmen van deze nieuwe distributiekanalen was niet zonder risico. Sinds de eerste Avon vertegenwoordiger, gewapend met make-up monsters en catalogi, klopte op de deuren van haar buren, directe verkopers waren de ruggengraat van het bedrijf. Het gevaar om deze vertegenwoordigers van zich te vervreemden werd pijnlijk duidelijk met de komst van het Web. Eind jaren negentig drukte Avon haar website af op catalogi, om vervolgens tot de ontdekking te komen dat de verontwaardigde vertegenwoordigers deze afplakten met hun eigen stickers. Bijkomende kritiek volgde op de beslissing van Avon om online te verkopen en tegelijk de verkopers te verbieden hun eigen sites op te zetten. Tot Jung een manier vond om deze problemen op te lossen en de verkopers te integreren in haar nieuwe visie voor het bedrijf, zou de toekomst van Avon rusten op een wankele basis. Jung merkte op, “Als we hen niet betrekken in alles wat we doen, dan zijn we gewoon een ander detailhandel merk, gewoon een andere Internet site, en ik zie niet in dat de wereld daar nog meer van nodig heeft” (BusinessWeek, 18 September, 2000). Met dat doel kondigde Jung haar besluit aan om $60 miljoen te investeren in het bouwen van een website die Avon’s vertegenwoordigers zou betrekken in plaats van ze van zich te vervreemden. Vertegenwoordigers konden zich aanmelden om “e-representatives” te worden voor $15 per maand, en verdienden commissies van 20 tot 25 procent op direct verzonden bestellingen of 30 tot 50 procent voor bestellingen die ze zelf bij klanten afleverden. Het initiatief beloofde extra inkomsten voor Avon vertegenwoordigers en aanzienlijke besparingen voor het bedrijf. De kosten voor het verwerken van een bestelling via het web bedragen 30 cent, of ruwweg een derde van de kosten voor het verwerken van een bestelling op papier. De site gaf klanten de keuze om rechtstreeks bij Avon te winkelen of met behulp van een e-vertegenwoordiger in hun postcode. Jung zei over de nieuwe mogelijkheden voor een Avon vertegenwoordiger: “Ze kan eigenlijk verkopen aan de detailhandel op een vergunde manier, ze kan een kiosk hebben in een winkelcentrum vandaag. Ze heeft een internetmogelijkheid om haar eigen website te hebben” (The Early Show, CBS, 26 juli 2001).

Avon-vertegenwoordigers reageerden enthousiast op Jung’s initiatieven, des te opmerkelijker gemaakt door hoe weinig de CEO gemeen had met de voorstedelijke moeders die Avon’s producten verkopen. Jung droeg Chanel en parel chokers. Haar collega’s grapten dat ze allergisch was voor vrijetijdskleding. Toch wachtten Avon vertegenwoordigers routinematig in lange rijen voor foto’s met Jung. De Avon manager Brian C. Connolly merkte op: “Vier jaar geleden zag ik een extreem gesloten, ongelooflijk briljant persoon. Nu zie ik een leider die bereid is het verhaal te vertellen van haar afkomst, haar grootmoeder, haar dochter. Ze voelt zich meer op haar gemak in zichzelf” (BusinessWeek, 18 september 2000).

EXPANDING PRODUCT LINES

In het begin van de 21e eeuw, breidde Jung Avon’s lijnen van cosmetica, juwelen en kleding uit door voedingssupplementen en vitaminen toe te voegen die werden geproduceerd door Roche Holding, een lijn die volgens het bedrijf in vijf jaar 300 miljoen dollar zou kunnen opbrengen. In navolging van Avon’s concurrent Mary Kay, lanceerde Jung Beauty Advisor, een programma dat Avon vertegenwoordigers omvormde tot schoonheidsconsulenten die klanten hielpen de kleding en make-up te kiezen die het best bij hen past. Ze opperde zelfs de mogelijkheid om financiële en juridische diensten aan te bieden aan vrouwen.

Tijdens Jungs ambitieuze expansie was haar managementstijl om de nadruk te leggen op open communicatie, doelgerichtheid en feedback van haar verkoopteam. Daartoe richtte ze internationaal een CEO adviesraad op van 10 top verkopers van elk niveau van het bedrijf. Bovendien haalde ze panels van Avon vertegenwoordigers naar New York City om hun zorgen te delen en op haar ideeën te reageren. Ze meldde zich zelfs aan als Avon dame in New York City. “Ik was verschrikkelijk,” zei ze (London Times, 29 juni 2002).

In de eerste helft van 2000 kreeg Jung een gunstige rapportkaart – de omzet en de winst stegen respectievelijk met 9 procent en 40 procent. De investeerder Robert Hagstrom, senior vice-president van Legg Mason Fund Manager en directeur van Legg Mason’s Focus Capital, merkte op: “Ze heeft veel afgebeten. De uitdagingen zijn groot. Maar op dit punt zou het erg moeilijk zijn om haar iets minder dan tienen te geven” (BusinessWeek, 18 september 2000).

GELUKT DOOR EEN RECESSIE

De sombere economie van het begin van de 21e eeuw gaf Avon een nieuwe relevantie. Verkopers die geen werk konden vinden op de traditionele arbeidsmarkt stroomden naar het bedrijf, net als klanten die waren afgeschrikt door de hoge prijzen en niet-bestaande service die warenhuizen eigen was. In 2002 groeide het aantal verkopers van Avon met ongeveer 10 procent tot bijna vier miljoen, en de verkoop per eenheid steeg wereldwijd met 13 procent. In Rusland en andere delen van Oost-Europa stegen de verkopen met 40 procent. Mode-arbiters als Allure en Marie Claire begonnen zelfs Avon’s producten te vermelden in hun magazine pagina’s. Volgens Thomson First Call, had Avon begin 2003 de sterkste koopaanbevelingen van bedrijven die persoonlijke verzorgingsproducten verkochten. Een analist van Goldman Sachs zei: “Dit is een van de groeiaandelen van de hoogste kwaliteit die ik bestrijk” (New York Times, 1 juni 2003).

Toch bleven beleggers voorzichtig over Avon’s diversificatie-inspanningen, vooral omdat zoveel van haar pogingen onder vorige CEO’s waren mislukt. Sommige van Jung’s eigen pogingen verloren ook geld. Slechts een paar maanden nadat ze een deal had gesloten met JC Penney om een nieuwe Avon lijn van mid-priced cosmetica te voeren, trok het warenhuis het merk terug. Een woordvoerster van Penney zei: “We zouden geen product hebben opgegeven dat winstgevend was” (New York Times, 1 juni 2003). Jung gaf Penney de schuld van de mislukking en zei dat het bedrijf niet genoeg steun had gegeven, en schreef de onderneming af als een leerervaring.

Tegen de achtergrond van de wereldwijde recessie die in maart 2001 begon, was het nog maar de vraag of verkopers andere banen zouden zoeken zodra de economie zou omslaan. Allan G. Mottus, een consultant voor de schoonheidsindustrie en uitgever van The Informationist, een vakblad, merkte op dat “Avon het goed doet in een recessie, omdat het goedkope artikelen levert die worden verkocht door vrouwen die niet hogerop kunnen komen op de werkvloer. In een volle economie gaan veel goede mensen overlopen” (New York Times, 1 juni 2003).

ADDING GLOSS TO AN OLD BRAND

Jung’s onderliggende doel was om een wereldwijde naam op te bouwen. In 2001 werd Avon voor het eerst opgenomen in het jaarlijkse onderzoek van BusinessWeek naar ’s werelds 100 belangrijkste wereldmerken. Zoals bij vele multinationals, speelde China een grote rol in Avon’s globale strategie. De Chinese markt had het potentieel om goed aan te sluiten bij Jungs Chinese erfgoed. In 1998, nadat de Chinese regering de directe verkoop had verboden, begon Avon met het openen van zelfstandige franchisewinkels; het bedrijf was van plan om in de nabije toekomst 500 winkels per jaar te openen. Jung werkte ook aan een plan om een wellness-programma te lanceren in China en plande om de directe verkoop in China te hervatten tegen 2005 (China moest het verbod terugdraaien om toegang te krijgen tot de Wereldhandelsorganisatie). Maar Rusland blijft de snelst groeiende markt van het bedrijf; in 2003 groeide de omzet met $ 100 miljoen van de $ 140 miljoen basis van 2002.

Om Jung’s verklaarde doel te bereiken om jongere klanten te verleiden en tegelijkertijd kopers van middelbare leeftijd te behouden, begon Avon nieuwe producten aan te bieden, zoals vitamines, gewichtsbeheersingsprogramma’s en andere “wellness”-aanbiedingen gericht op vrouwen van 35 jaar en ouder. Jung lanceerde Mark. cosmetics – de interpunctie is bedoeld om te benadrukken dat vrouwen hun stempel drukken – een lijn die wordt gebruikt en verkocht door jongere vrouwen. (Slechts een paar maanden na de lancering in 2003 had Avon ongeveer 20.000 verkopers gerekruteerd; de verkoop van de lijn droeg één groeipunt bij aan de omzet in het derde kwartaal in de Verenigde Staten.)

Zich bewust van de kracht van het imago, gaf Jung ook de brochures van Avon een moderne make-over, door ze op glanzend papier te drukken en door de tenniskampioenen Venus en Serena Williams te tonen. Een Avon spa aan Fifth Avenue in New York City. De gemiddelde leeftijd van Avon’s typische klant bewees dat Jung op de goede weg was. Toen Jung in 1999 de eerste vrouw werd om Avon te leiden, was de typische klant 43; vanaf 2003 was ze 37.

EEN ROLE MODEL VOOR VROUWEN IN BUSINESS

Jung’s eigen carrièrepad droeg ook bij aan de nieuw gevonden relevantie van het bedrijf. “We hebben al deze drie en een half miljoen vertegenwoordigers en het hele Avon-verhaal gaat over in staat zijn om het te maken – om dromen waar te maken. En ik weet dat ze zeker naar me kijken en zeggen: ‘Nou, bij Avon kun je echt alles doen. Je kunt beginnen als kind van Chinese immigranten en helemaal naar de top gaan'” (The Early Show, CBS, 26 juli 2001).

Als een frequente spreker op leiderschapsevenementen voor vrouwen, uitte Jung optimisme dat andere vrouwen zich spoedig bij haar zouden voegen in de hoekkantoren van het bedrijfsleven van Amerika. Zelf moedigde ze flexibele werkschema’s bij Avon aan en gaf ze zelfs toe dat familie soms voorrang krijgt op werk. Op de vraag naar haar advies om gezin en werk in evenwicht te houden, antwoordde ze in een toespraak dat ze geleerd had dat ze niet overal tegelijk kan zijn. “Elimineer 10 van de 20 dingen die je niet hoeft te doen, en kies de 10 belangrijkste dingen voor je gezin. Sommige dagen verliest het bedrijf” (Akron Beacon Journal, 1 november 2002).

PERSONAL VALUES FOCUS A COMPANY’S PHILANTHROPY

CEO’s van toonaangevende multinationals maken vaak gebruik van liefdadigheid om hun zakelijke doelen te bevorderen. Jung was geen uitzondering. De meeste mode-gerelateerde bedrijven zijn belangrijke supporters van de strijd tegen borstkanker en AIDS, twee ziekten die een zware tol hebben geëist in de modewereld. In een ware nexus van haar eigen waarden en bedrijfsburgerschap, leidde Jung persoonlijk Avon’s filantropische inspanningen op het gebied van borstkanker. Haar grootmoeder stierf aan de ziekte op 63-jarige leeftijd toen Jung 14 was. Dit verlies had een diep effect op Jung, die zich herinnert: “Het waren de vroege jaren zeventig, en het C-woord was verboden in ons huis. Ze wilde ons niet in haar buurt hebben voor het geval het besmettelijk was. Er was zo’n angst over het onderwerp” (London Times, 29 juni 2002).

In september 2002 kondigde Avon aan dat het $30 miljoen aan subsidies gaf om borstkanker te bestrijden. De subsidies werden aangekondigd tijdens het allereerste Kiss Goodbye to Breast Cancer Concert & Awards in Avery Fisher Hall. Natalie Cole speelde de hoofdrol tijdens het concert, dat zelf meer dan $2 miljoen opbracht voor de Avon Breast Cancer Crusade. De campagne richtte zich op het financieren van vijf kritieke gebieden: borstkanker biomedisch onderzoek, klinische zorg, ondersteunende diensten, onderwijs, en programma’s voor vroege opsporing.

De motivatie voor Jung’s zakelijke vrijgevigheid ging verder dan haar empathie voor borstkankerslachtoffers; ze zag filantropie als de plicht van een bedrijfsburgerij. “De nieuwe generatie leiders moet zich inzetten om meer terug te geven. Bedrijven hebben een verantwoordelijkheid tegenover de gemeenschappen waar ze zaken doen” (London Times, 29 juni 2002). Maar zelfs Jung zou niet terugdeinzen voor de positieve publiciteit die haar liefdadigheidstoezeggingen haar bedrijf opleverden. Filantropie is gewoon goed zakendoen.

Zie ook vermeldingen over Avon Products, Inc, Bloomingdale’s Inc, I. Magnin Inc, en The Neiman Marcus Group, Inc. in International Directory of Company Histories.

bronnen voor nadere informatie

Byrnes, Nanette, “The New Calling,” BusinessWeek, 18 september 2000, p. 136.

Deutsch, Claudia H., “In a Dull Economy, Avon Finds a Hidden Gloss,” New York Times, 1 juni 2003.

Foster, Lauren, “Meesteres van de turnaround beantwoordt Avon’s roeping: Andrea Jung heeft een opleving geleid bij de cosmeticagroep. Now she has her Sights Set on Expansion,” Financial Times (Londen), 6 november 2003, p. 14.

Gumbel, Bryant, “Andrea Jung, CEO van Avon Products, Discusses the Success of Avon and Their Move to Retail,” Transcript van The Early Show (CBS), 26 juli 2001.

Lin-Fisher, Betty, “She’s No Boys Club Member,” Akron Beacon Journal, 1 november 2002.

Preston, Morag, “Avon’s New Calling,” Times (Londen), 29 juni 2002.

-Tim Halpern