High Output Management: het beste boek over het leiden van een team of bedrijf

Ik heb een haat-liefde verhouding met boeken over “management”. De inhoud valt meestal in een van de twee emmers:

• Ze zijn geschreven door leiderschaps-“goeroes”, die nog nooit een team hebben geleid.
• Ze zijn geschreven door een leidinggevende, die zeer specifieke verhalen deelt die mogelijk niet relevant zijn voor uw situatie.

Ik heb meer dan vijftig boeken over management en leiderschap gekocht, waarvan er veel in een van deze twee groepen vallen. De trieste realiteit is dat veel managementboeken uw tijd niet waard zijn.

In dit bericht wil ik u voorstellen aan High Output Management, dat veruit het beste boek is over het leiden van teams dat ik ooit heb gelezen. Ik zou zelfs nog een stap verder kunnen gaan, dit is veruit het beste boek over management dat ik ooit heb gelezen.

Anderen zijn het met me eens. Mark Zuckerberg, Brian Chesky, Steve Jobs, en anderen vonden het instrumenteel in de manier waarop ze hun teams bouwden en leidden.

In de rest van dit bericht wil ik graag wat meer uitleggen over de auteur, Andy Grove, en een aantal belangrijke lessen uit het boek naar voren halen. Beschouw deze samenvatting niet als een vervanging voor het boek. Je moet het gaan kopen. Als u een deel van het boek wilt beluisteren, kunt u hier het audioboek beluisteren:

Over de auteur, Andy Grove

Voordat we ingaan op de inhoud van het boek, is het belangrijk om de basis te leggen door wat context te geven over Andy Grove, de auteur.

Holocaustoverlevende/migrant

First up, Andy Grove werd geboren in een middenklasse Joods gezin in Hongarije en overleefde de holocaust. Hij ontsnapte ternauwernood naar Oostenrijk tijdens de Hongaarse Revolutie en emigreerde naar de Verenigde Staten, waar hij zijn graad in chemische technologie behaalde. Als u meer wilt weten over zijn persoonlijke verhaal, pak dan dit boek, het is fascinerend.

Snel een paar jaar vooruit….

Intel CEO

Andy Grove werd een van de oprichters van Intel. Hij was ongeveer twintig jaar CEO van het bedrijf (1979 tot 1997) en liet de marktkapitalisatie groeien van $ 4 miljard tot bijna $ 200 miljard, met 64.000 werknemers. Met andere woorden, deze man was in de grote competities van het opbouwen van bedrijven.

Zoals ik al eerder in de post zei, haat ik het wanneer mensen die geen ervaring hebben met managen, advies geven over managen. Het is net als advies over koken krijgen van iemand die niet kan koken (ik dus). Andy Grove leefde in de loopgraven en deed het werk dat in het boek wordt behandeld. Dat is belangrijk.

Om samen te vatten, Andy Grove heeft tijdens zijn leven veel tegenslagen gekend en een monsterbedrijf opgebouwd. Ik denk dat we een aantal dingen van hem kunnen leren.

Met dit uit de weg, laten we in de belangrijke lessen duiken die in het boek te vinden zijn.

Productieprincipes

In het eerste deel van High Output Management besteedt Grove enige tijd (de eerste 40 pagina’s) aan het behandelen van basisproductieconcepten die hij “The Breakfast Factory” noemt.”

Je denkt misschien dat het een beetje vreemd is dat een managementboek begint met het behandelen van de principes van productie, maar het is super relevant om de volgende redenen:

1. Dit legt de basis voor wat wordt aangeduid als “output” in de rest van het boek.
2. Deze analogie biedt een glimp van hoe Grove over management denkt… hij is zeer procesgericht en logisch.
3. De ontbijtfabriek biedt een geweldige analogie die ik zeer nuttig vond bij het denken over het productieproces van “niet-tastbaar” werk.

Ik vond dit gedeelte vergelijkbaar met de concepten die worden behandeld in een ander prachtig boek over management genaamd “The Goal”.

Groves duikt in detail in productieprocessen. Hieronder volgen een paar van mijn favoriete punten:

The Black Box

Grove verwijst naar de productie van een goed als een zwarte doos. De grondstoffen (inputs) + arbeid (of front-line of manager) = de output. Dit geldt voor elk productieproces.

Grove verwijst naar de waarde van indicatoren met de zwarte doos. Om te begrijpen wat er gaande is, de indicatoren zijn als het snijden van gaten in de doos, waardoor beter inzicht in wat er gaande is (evenals wat we kunnen verwachten dat de output te zijn).

Verbetering van de productiviteit met hefboomwerking

Een andere nuttige takeaway vond ik is super simpel, maar een belangrijk concept. Er zijn twee manieren om de productiviteit te verhogen:

• De werkactiviteiten in een sneller tempo uitvoeren
• De hefboomwerking van de activiteiten vergroten

Het begrip hefboomwerking wordt in de rest van het boek genoemd. Activiteiten met een hoge hefboomwerking zullen een hoog productieniveau genereren. Een activiteit met een lage hefboomwerking zal een lage output opleveren.

Grove verwijst ook naar de waarde van werkvereenvoudiging, het verminderen van de stappen die bij het productieproces betrokken zijn.

Managerial Leverage

Met de productieprincipes uit de weg, springt Grove in het praten over de output van een manager.

Grove definieert managersoutput als de output van zijn/haar organisatie + de output van naburige organisaties onder zijn/haar invloed.

Bijv. een voetbalcoach wordt niet alleen op zijn/haar activiteit beoordeeld, maar op basis van het feit of het team wedstrijden wint of niet. Ik vond dit een uiterst nuttige analogie.

High-leverage activiteiten als manager kunnen op drie manieren worden gedefinieerd:

1. Wanneer veel mensen worden beïnvloed door één manager.
2. Wanneer iemands activiteit over een tijdsspanne wordt beïnvloed door een “duwtje” van een manager.
3. Wanneer het werk van een groep mensen wordt beïnvloed door een individu dat een belangrijk stuk informatie geeft.

De basis van productieconcepten is super nuttig wanneer Grove het heeft over managementhefboomwerking, omdat hij tastbare concepten toepast op immateriële activiteiten zoals managementactiviteiten.

Effectieve vergaderingen

Dit is misschien wel een van mijn favoriete secties, omdat ik over het algemeen een hekel heb aan vergaderingen en ze koste wat kost probeer te vermijden (ik heb het hier meer over in makers vs. managers). De realiteit is dat vergaderingen is waar werk kan worden bereikt als ze effectief worden uitgevoerd.

Grove spreekt over twee soorten vergaderingen:

• Proces-georiënteerde vergaderingen (1-1’s, personeelsvergaderingen, skip-level vergaderingen, & operatie reviews)
• Missie-georiënteerde vergaderingen (ad-hoc vergaderingen gecentreerd rond een specifieke output…zoals een beslissing)

Wat ik leuk vind aan deze sectie is hoe Grove praat over hoe je dit soort vergaderingen effectief kunt leiden. Bijvoorbeeld, de informatie die hij geeft over een-op-een gesprekken is goud waard.

Making Decisions

In een ander hoofdstuk geeft Grove een raamwerk voor het nemen van beslissingen (en het omgaan met meningsverschillen). Opnieuw is de timing van dit hoofdstuk van belang, omdat hij in het vorige hoofdstuk missiegerichte vergaderingen besprak, waarin besluitvorming een van de belangrijkste outputs is.

Bij het nemen van besluiten moet men bijvoorbeeld vragen stellen als:

• Welke beslissing moet er worden genomen?
• Wanneer moet het worden genomen?
• Wie zal beslissen?
• Wie moet worden geraadpleegd voordat de beslissing wordt genomen?

In de meeste organisaties worden beslissingen genomen zonder oog voor het ontwikkelen van een proces. Ik vond dit fascinerend en ben momenteel aan het onderzoeken hoe een besluitvormingsraamwerk kan worden gebouwd dat binnen een organisatie kan worden verspreid.

Planning & OKR’s

Grove besteedt vervolgens tijd aan het bespreken van de rol van planning, waarbij hij een raamwerk introduceert dat doelstellingen en belangrijke resultaten (OKR’s) wordt genoemd. OKR’s zijn een beetje een trend tegenwoordig (en ik ben er een beetje kritisch over geweest, omdat ik geloof dat softwareleveranciers opzettelijk complexiteit hebben gecreëerd om hun producten te pushen).

Daarnaast duikt Grove in de basismechanismen van planning, die drie basiscomponenten omvat:

• Bepaal de omgevingsvraag
• Bepaal de huidige status (kun je de omgeving/marktvraag bijhouden?
• Wat moet u doen om de kloof te dichten?

Eén van de redenen waarom ik van High Output Management houd, is omdat Grove de zaken in gemakkelijk te begrijpen bouwstenen opsplitst. Er is geen b.s. of fancy taal die je zou kunnen zien in een ander management boek. Er is zo veel inhoud verpakt in elke pagina.

Organizational Structures

Grove heeft ook een paar hoofdstukken besteed aan het bespreken van organisatiestructuren, waaronder de voordelen van hybride organisaties (met matrixstructuren). Een van de grootste uitdagingen is de notie van dubbele rapportage, die moeilijk is, maar vaak noodzakelijk.

Ik zal dit niet in veel detail bespreken, maar als je meer wilt weten, moet je het boek kopen.

Modes of Control

Een van mijn favoriete secties is met betrekking tot de modi van controle. Grove heeft het over prikkels en hoe deze gedragingen op de werkplek worden vertoond. Meer specifiek gaat het om:

• Vrije-marktwerking
• Contractuele verplichtingen
• Culturele waarden

Vrije-marktwerking is gebaseerd op de prijs. Contractuele verplichtingen zijn gebaseerd op een contract (zoals een arbeidsovereenkomst of een dienstencontract). Culturele waarden zijn gebaseerd op gedeelde ervaringen.

Grove biedt een nuttig kader om te bepalen wanneer een bepaalde wijze van zeggenschap het meest geschikt is. Nogmaals, u zou het boek waarschijnlijk moeten kopen.

Motivating People

Er is nog een geweldig hoofdstuk in High Output Management over hoe u topprestaties van mensen in uw team kunt inspireren. Grove stelt dat er twee manieren zijn om output en prestaties te verbeteren:

• train
• motiveer

Grove gaat dan verder met het schetsen van Maslov’s hiërarchie van behoeften, en koppelt hoe dit raamwerk relevant is bij het proberen om topprestaties te ontlokken.

Een andere favoriet in dit hoofdstuk is dat Grove uitlegt hoe sommige mensen worden gemotiveerd door prestaties, terwijl anderen worden gemotiveerd door competentie. Met andere woorden, als je een hardloper bent, wil je dan iedereen in het veld verslaan of probeer je je eigen persoonlijke record te verbeteren?

Dit is een eenvoudige analogie, maar uiterst impactvol. Dit is iets dat elke manager zou moeten weten voor elke persoon in hun team.

Taak-Relevante Volwassenheid

Er is meer geweldige inhoud behandeld in het boek (zoals hoe je prestatie-beoordelingen te doen, aanwerven / ontslaan, etc), maar ik zal niet weggeven nog meer geheimen. Ik wilde het idee van taakrelevante volwassenheid behandelen, omdat het een ander fascinerend concept is dat Grove behandelt.

Vereenvoudig gezegd, taakrelevante volwassenheid is een formule voor hoe betrokken je als manager zou moeten zijn. Met andere woorden, als iemand nieuw is in het bedrijf, moet je hands-on zijn, begeleiding bieden als ze op snelheid komen. Sommigen noemen dit misschien “micro-managing”, maar als je hands-off zou zijn met een nieuwe werknemer, kan dat nadelig zijn omdat ze proberen werkgewoonten op te bouwen.

Aan de andere kant, als je een medewerker hebt die bedreven is in wat ze doen, moet je waarschijnlijk hands-off zijn, omdat ze weten wat ze doen.

Hier is de takeaway. De stijl van leidinggeven die u gebruikt, is afhankelijk. Er is geen “one-size fits all” benadering. Het is prima om hands-on te zijn met de ene persoon (in een bepaald scenario) en hands-off met een ander.

Wrapping up

Wat ik leuk vind aan High Output Management is dat het concepten neemt die rondspoken in je hoofd, en een niveau van structuur biedt dat dingen “doet klikken”. Het is een mechanische kijk op hoe werk gedaan wordt en hoe je effectiever kunt zijn. Je kunt ook vertrouwen op het materiaal, zoals Grove bracht tientallen jaren in de loopgraven.

Dit boek is een geschenk aan managers en leiders, ik sterk aanbevelen dat je het pick-up ASAP.