Jung, Andrea 1959-

Vorsitzender und Vorstandsvorsitzender, Avon Products

Staatsangehörigkeit: Amerikanerin.

Geboren: 1959, in Toronto, Ontario, Kanada.

Ausbildung: Princeton University, BA, 1979.

Familie: Tochter eines in Hongkong geborenen Vaters (Architekt) und einer in Shanghai geborenen Mutter (Pianistin und Chemieingenieurin); verheiratet mit Michael Gould (CEO von Bloomingdale’s; getrennt); Kinder: zwei.

Karriere: Bloomingdale’s, 1979-1985, Vice President und Merchandising Manager; J. W. Robinson’s, 1985-1987, General Merchandising Manager; I. Magnin, 1987-1991, Senior Vice President und General Merchandising Manager; Neiman Marcus, 1991-1994, Executive Vice President; Avon, 1994-1996, President, Product Marketing; 1996-1997, President of Global Marketing; 1997-1998, Executive Vice President und President of Global Marketing; 1998-1999, President und Chief Operating Officer; 1999-, Chief Executive Officer; 2001-, Chairman.

Adresse: Avon Products, Inc. 1345 Avenue of the Americas, New York, New York 10105; http://www.avon.com.

■ Andrea Jung war eine Pionierin. Als eine von nur zwei weiblichen CEOs eines Fortune-500-Unternehmens war sie auch die ranghöchste chinesische Amerikanerin in einem amerikanischen Unternehmen. Nachdem sie die erste weibliche Vorstandsvorsitzende von Avon geworden war, begann sie, das Unternehmen umzugestalten. Um das globale Kraftpaket zu werden, das Jung sich vorstellte, musste Avon jüngere Kunden anlocken und gleichzeitig Käufer mittleren Alters an sich binden. Nach drei Jahren an der Spitze des Unternehmens war es Jung gelungen, Stammkunden und Vertriebsmitarbeiter zu halten und gleichzeitig eine neue Generation von Käufern und Verkäufern anzusprechen. Als Tochter chinesischer Einwanderer verdiente sich Jung den Respekt sowohl von Branchenkollegen als auch von den Avon-Direktvertriebsmitarbeitern, die größtenteils aus Vorstadtmüttern bestanden. Jung leitete eines der weltweit größten Kosmetikunternehmen mit einem Umsatz von 6,8 Milliarden Dollar im Jahr 2003 und einer Präsenz in rund 137 Ländern.

DESTINED FOR SUCCESS

Jungs Eltern waren hochqualifizierte Einwanderer der ersten Generation aus China, die in die Vereinigten Staaten zogen, um ihren Kindern eine Ausbildung zu ermöglichen. Ihr Vater, der in Hongkong geboren wurde, erwarb einen Master-Abschluss in Architektur am Massachusetts Institute of Technology, und ihre Mutter, die in Shanghai geboren wurde, war Chemieingenieurin und später eine hervorragende Pianistin.

Jung wuchs in Massachusetts in einem Haushalt auf, in dem Leistung einen hohen Stellenwert hatte, und sie reagierte darauf mit entschlossenem Ehrgeiz. Sie erinnerte sich daran, wie sie als Schulkind eine Schachtel mit Buntstiften begehrte: „Meine Mutter sagte zu mir, dass ich diese Schachtel haben könnte, wenn ich perfekte Noten bekäme. Ich bekam die Schachtel“ (Financial Times, 6. November 2003).

Jung machte sich die hohen Ansprüche ihrer Eltern zu eigen. In der Schule erzielte sie gute Noten, lernte klassisches Klavier und sprach fließend Mandarin. Ihr Erbe war eine Quelle des Stolzes, die sie jeden Tag mit zur Arbeit nahm. „Mein Vater war besorgt, dass meine Erziehung als respektvolle chinesische Tochter ein Hindernis für das sein könnte, was er als die halsbrecherischen Eigenschaften eines amerikanischen CEOs empfand. Daher war es für mich interessant, meinen kulturellen Hintergrund mit dem Erfolg in der harten Geschäftswelt zu verbinden“ (London Times, 29. Juni 2002).

Jung begann ihre Karriere als Management-Trainee bei Bloom-ingdale’s, und sie zeigte schnell ihren Erfolgswillen. In ihren späten Zwanzigern wurde sie stellvertretende Leiterin der I. Magnin & Company und war im Alter von 32 Jahren für die gesamte Damenoberbekleidung von Neiman Marcus verantwortlich. Auf ihrem Weg dorthin knüpfte sie wichtige Beziehungen und freundete sich mit so bedeutenden Führungskräften der Modebranche wie der Designerin Donna Karan und Anne Sutherland Fuchs, der damaligen Herausgeberin der Vogue, an. Jung nahm ihre Arbeit sogar mit nach Hause und heiratete 1993 Michael Gould, den CEO von Bloomingdale’s. Jung entwickelte ein feines Gespür für die Bedeutung, die ihr Image haben könnte. Nach ihrem Umzug nach Manhattan, New York, wurden sie und ihr Mann regelmäßig auf den Gesellschaftsseiten der lokalen Zeitungen abgebildet.

EIN NEUER ZUSATZ SCHÜTZT EIN ALTES UNTERNEHMEN AUF

Jung gab ihren Job bei Neiman Marcus auf und kam 1994 zu Avon. Sofort machte sie sich einen Namen. Einer ihrer ersten Beiträge zum Unternehmen war die Zusammenführung der verschiedenen regionalen Marken von Avon zu leistungsstarken globalen Linien wie Avon Color. Sie feuerte die Werbeagentur von Avon und überwachte eine komplette Neugestaltung der Verpackung. Ihre Entschlossenheit fiel dem damaligen CEO James E. Preston auf, der ihre mutige Herangehensweise an das Geschäft zu schätzen wusste. Preston sagte: „Wir betrachteten den Markt durch eine Brille. Sie hatte einen frischen Blick auf das, was Avon sein könnte“ (BusinessWeek, 18. September 2000). Preston wurde ihr Mentor und Verbündeter, indem er sie bat, bei Vorstandssitzungen zu sprechen, und ihr den Kontakt zum oberen Management vermittelte, was ihr einen schnellen Aufstieg auf der Karriereleiter ermöglichte. Nur drei Jahre nach ihrem Eintritt in das Unternehmen wurde Jung im Alter von 37 Jahren zur Leiterin des globalen Marketings ernannt.

1997 begann der Avon-Vorstand mit der Suche nach Prestons Nachfolgerin, und Jung wurde aufgrund ihrer mangelnden Erfahrung im operativen Geschäft und im Auslandsgeschäft vorübergehend übergangen. Aber der Vorstand hatte ihr Talent erkannt, und sie wurde 1998 zum COO befördert. Einige meinten, sie würde die Karriereleiter zu schnell erklimmen. Preston erinnert sich, dass der Senior Manager mit 25 Jahren Erfahrung gegen ihre Beförderung protestierte und sich darüber beschwerte, dass sie im Ausland nie akzeptiert würde. Er revidierte seinen Standpunkt, nachdem Jung bei einem zweitägigen Besuch in Lateinamerika gute Noten erhalten hatte. Als COO erhielt Jung die nötige Vorbereitung, um Avon zu leiten.

LANDING THE TOP JOB

Im November 1999, kurz nach der Bekanntgabe eines katastrophalen vierten Quartals, das die Aktien des Unternehmens um 50 Prozent einbrechen ließ, trat Charles R. Perrin zurück, und Jung wurde der neunte Präsident und CEO – und die erste Frau, die diesen Titel erhielt. Die Umstrukturierung des Managements stellte Jung vor die gewaltige Aufgabe, ein Konsumgüterunternehmen umzukrempeln, dessen Geschäftsmodell des Direktvertriebs nicht mit modernen Geschäftspraktiken in Einklang zu bringen schien.

Mit ihrer geringen operativen Erfahrung war Jung nicht die offensichtliche Wahl für die Leitung eines Unternehmens mit Millionen von unabhängigen Vertriebsmitarbeitern und Niederlassungen in 137 Ländern. Der Erfolgsdruck – und die Möglichkeit eines sehr öffentlichen Scheiterns – floss in jede ihrer Entscheidungen ein. Der Headhunter für Führungskräfte Herbert Mines sagte über Jung: „Sie ist eine junge Frau mit einer sehr großen Aufgabe. Sie hat die Gelegenheit, ihre Fähigkeiten wirklich unter Beweis zu stellen, und wenn sie sich gut schlägt, werden andere zweifellos nach ihr greifen“ (BusinessWeek, 18. September 2000).

Jung war sowohl der Aufgabe als auch ihrem Titel verpflichtet. Auf ihrer Bürocouch hängte sie ein Kissen mit der Aufschrift „Wenn du nicht der Leithund bist, ändert sich die Aussicht nie.“ Als CEO setzte sie sich schnell das Ziel, das altmodische Image von Avon mit einer Umstrukturierung wiederzubeleben, die Avon zum One-Stop-Shopping-Center für die moderne Frau machen sollte. Um dieses Ziel zu erreichen, musste Jung mit der Tatsache fertig werden, dass der Direktvertrieb von Avon die Kundinnen dazu zwang, eine Avon-Vertreterin aufzusuchen. Diese Art der Geschäftsabwicklung war ein veraltetes Konzept, eine unrealistische Vorstellung für die Millionen von berufstätigen Frauen.

Jung wusste, dass Avon sich so positionieren musste, dass seine Kundinnen wählen konnten, ob sie bei einer Vertreterin, im Internet oder in einem Geschäft kaufen wollten. Jung kündigte einen Testlauf mit 50 Kiosken in Einkaufszentren an und – besonders dreist – eine Vereinbarung zur Schaffung einer separaten Produktlinie für den Verkauf bei einem großen Einzelhändler wie Wal-Mart. Das Internet stellte eine weitere potenzielle Wachstumschance dar.

Avon-Vertreterinnen ansprechen

Aber die Nutzung dieser neuen Vertriebskanäle war nicht ohne Risiko. Seit die erste Avon-Vertreterin mit Schminkproben und Katalogen bewaffnet an die Türen ihrer Nachbarn geklopft hatte, waren die Direktverkäuferinnen das Rückgrat des Unternehmens. Die Gefahr der Entfremdung dieser Vertreterinnen wurde mit dem Aufkommen des Internets schmerzlich deutlich. In den späten 1990er Jahren druckte Avon seine Website auf Kataloge, nur um festzustellen, dass die empörten Vertreter sie mit ihren eigenen Aufklebern überklebten. Weitere Kritik folgte auf die Entscheidung von Avon, online zu verkaufen und gleichzeitig den Außendienstmitarbeitern zu verbieten, ihre eigenen Websites einzurichten. Bis Jung einen Weg gefunden hatte, diese Probleme zu lösen und die Vertreterinnen in ihre neue Vision für das Unternehmen zu integrieren, würde die Zukunft von Avon auf einem unsicheren Fundament ruhen. Jung stellte fest: „Wenn wir sie nicht in alles einbeziehen, was wir tun, dann sind wir nur eine weitere Einzelhandelsmarke, nur eine weitere Internetseite, und ich glaube nicht, dass die Welt noch mehr davon braucht“ (BusinessWeek, 18. September 2000). Zu diesem Zweck gab Jung ihre Entscheidung bekannt, 60 Millionen Dollar in den Aufbau einer Website zu investieren, die die Avon-Vertreterinnen einbeziehen und nicht entfremden sollte. Avon-Vertreterinnen konnten sich für 15 Dollar im Monat als „E-Vertreterinnen“ registrieren lassen und erhielten dann eine Provision von 20 bis 25 Prozent auf direkt ausgelieferte Bestellungen oder 30 bis 50 Prozent für Bestellungen, die sie selbst an Kunden auslieferten. Die Initiative versprach ein zusätzliches Einkommen für Avon-Vertreterinnen sowie erhebliche Einsparungen für das Unternehmen. Die Kosten für die Bearbeitung einer Bestellung über das Internet betragen 30 Cent, also etwa ein Drittel der Kosten für die Bearbeitung einer Papierbestellung. Auf der Website konnten die Kunden wählen, ob sie direkt bei Avon einkaufen wollten oder mit Hilfe eines E-Vertreters in ihrer Postleitzahl. Jung sagte zu den neuen Möglichkeiten für eine Avon-Vertreterin: „Sie kann tatsächlich im Einzelhandel auf lizenzierte Weise verkaufen, sie kann heute einen Kiosk in einem Einkaufszentrum haben. Sie hat die Möglichkeit, im Internet ihre eigene Website zu haben“ (The Early Show, CBS, 26. Juli 2001).

Die Avon-Vertreterinnen reagierten begeistert auf Jungs Initiativen, was umso bemerkenswerter war, als der CEO wenig mit den Vorstadtmüttern gemein hatte, die Avon-Produkte verkaufen. Jung trug Chanel und Perlenhalsbänder. Ihre Kollegen scherzten, sie sei allergisch gegen Freizeitkleidung. Dennoch standen die Avon-Vertreter regelmäßig in langen Schlangen für Fototermine mit Jung an. Der Avon-Führungskraft Brian C. Connolly bemerkte: „Vor vier Jahren sah ich eine extrem private, unglaublich brillante Person. Jetzt sehe ich eine Führungskraft, die bereit ist, die Geschichte ihrer Herkunft, ihrer Großmutter, ihrer Tochter zu erzählen. Sie fühlt sich wohler in ihrer Haut“ (BusinessWeek, 18. September 2000).

ERWEITERTE PRODUKTLINIEN

Anfang des 21. Jahrhunderts erweiterte Jung das Kosmetik-, Schmuck- und Bekleidungssortiment von Avon um Nahrungsergänzungsmittel und Vitamine, die von der Roche Holding hergestellt werden, eine Produktlinie, die nach Angaben des Unternehmens in fünf Jahren 300 Millionen Dollar einbringen könnte. In Anlehnung an die Avon-Konkurrentin Mary Kay führte Jung das Programm Beauty Advisor ein, das Avon-Vertreterinnen zu Schönheitsberaterinnen machte, die den Kundinnen bei der Auswahl der für sie am besten geeigneten Kleidung und des richtigen Make-ups halfen. Sie brachte sogar die Möglichkeit ins Spiel, Finanz- und Rechtsdienstleistungen für Frauen anzubieten.

Während der gesamten ehrgeizigen Expansion legte Jung bei ihrem Managementstil großen Wert auf offene Kommunikation, Zielorientierung und Feedback von ihren Verkäufern. Zu diesem Zweck richtete sie einen CEO-Beirat ein, der sich aus 10 Top-Verkäufern aus allen Ebenen des Unternehmens auf internationaler Ebene zusammensetzte. Außerdem ließ sie Avon-Vertreterinnen nach New York City kommen, um ihre Anliegen vorzutragen und auf ihre Ideen zu reagieren. Sie ließ sich sogar als Avon-Dame in New York City anwerben. „Ich war schrecklich“, sagte sie (London Times, 29. Juni 2002).

In der ersten Hälfte des Jahres 2000 erhielt Jung ein vielversprechendes Zeugnis – Umsatz und Gewinn stiegen um 9 Prozent bzw. 40 Prozent. Der Investor Robert Hagstrom, Senior Vice President von Legg Mason Fund Manager und Direktor von Legg Mason’s Focus Capital, bemerkte: „Sie hat eine Menge abgebissen. Die Herausforderungen sind groß. Aber zum jetzigen Zeitpunkt wäre es sehr schwer, ihr weniger als eine Eins zu geben“ (BusinessWeek, 18. September 2000).

GEFÜHLT DURCH EINE REZESSION

Die düstere Wirtschaft des frühen 21. Vertriebsmitarbeiter, die auf dem traditionellen Arbeitsmarkt keine Anstellung finden konnten, strömten zu dem Unternehmen, ebenso wie Kunden, die von den hohen Preisen und dem nicht vorhandenen Service der Kaufhäuser abgeschreckt waren. Im Jahr 2002 wuchs das Verkaufspersonal von Avon um etwa 10 Prozent auf fast vier Millionen, und der Absatz stieg weltweit um 13 Prozent. In Russland und anderen Teilen Osteuropas stiegen die Verkäufe um 40 Prozent. Modemacher wie Allure und Marie Claire begannen sogar, die Produkte von Avon in ihren Magazinen zu erwähnen. Nach Angaben von Thomson First Call hatte Avon Anfang 2003 die stärksten Kaufempfehlungen unter den Unternehmen, die Körperpflegeprodukte verkaufen. Ein Analyst von Goldman Sachs sagte: „Dies ist einer der hochwertigsten Wachstumswerte, die ich betreue“ (New York Times, 1. Juni 2003).

Doch die Anleger blieben vorsichtig, was die Diversifizierungsbemühungen von Avon anging, zumal so viele Versuche unter früheren CEOs fehlgeschlagen waren. Auch einige von Jungs eigenen Versuchen verloren Geld. Nur wenige Monate, nachdem sie einen Vertrag unterzeichnet hatte, der es JC Penney erlaubte, eine neue Avon-Kosmetiklinie im mittleren Preissegment zu führen, zog das Kaufhaus die Marke zurück. Eine Penney-Sprecherin sagte: „Wir hätten ein Produkt, das profitabel war, nicht aufgegeben“ (New York Times, 1. Juni 2003). Jung gab Penney die Schuld für den Misserfolg und sagte, das Unternehmen habe nicht genug Unterstützung geboten, und schrieb das Projekt als Lernerfahrung ab.

Gleichzeitig mit der weltweiten Rezession, die im März 2001 begann, blieb abzuwarten, ob sich die Verkaufsvertreter nach einer Konjunkturbelebung nach anderen Jobs umsehen würden. Allan G. Mottus, ein Berater der Schönheitsindustrie und Herausgeber der Fachzeitschrift The Informationist, bemerkte, dass „Avon in einer Rezession gut abschneidet, weil es preisgünstige Artikel anbietet, die von Frauen verkauft werden, die am Arbeitsplatz nicht aufsteigen können. In einer vollen Wirtschaft werden viele gute Leute überlaufen“ (New York Times, 1. Juni 2003).

ADDING GLOSS TO AN OLD BRAND

Jungs grundlegendes Ziel war es, einen globalen Namen aufzubauen. Im Jahr 2001 wurde Avon zum ersten Mal in der jährlichen Umfrage der BusinessWeek über die 100 führenden globalen Marken der Welt aufgeführt. Wie bei vielen multinationalen Unternehmen spielte China in der globalen Strategie von Avon eine wichtige Rolle. Der chinesische Markt hatte das Potenzial, sich effektiv mit dem chinesischen Erbe von Jung zu verbinden. Nachdem die chinesische Regierung den Direktverkauf verboten hatte, begann Avon 1998 mit der Eröffnung eigenständiger Franchise-Geschäfte; das Unternehmen plante, in absehbarer Zukunft 500 Geschäfte pro Jahr zu eröffnen. Jung arbeitete auch an einem Plan zur Einführung eines Wellness-Programms in China und plante, den Direktvertrieb in China bis 2005 wieder aufzunehmen (China musste das Verbot aufheben, um in die Welthandelsorganisation aufgenommen zu werden). Russland ist jedoch nach wie vor der am schnellsten wachsende Markt des Unternehmens; im Jahr 2003 stieg der Umsatz von 140 Millionen Dollar im Jahr 2002 um 100 Millionen Dollar.

Um Jungs erklärtes Ziel zu erreichen, jüngere Kunden anzulocken und gleichzeitig Käufer mittleren Alters zu halten, begann Avon, neue Produkte wie Vitamine, Gewichtskontrollprogramme und andere „Wellness“-Angebote anzubieten, die sich an Frauen ab 35 Jahren richten. Jung brachte die Kosmetiklinie Mark. auf den Markt – die Interpunktion soll unterstreichen, dass Frauen ihr Zeichen setzen -, die von jüngeren Frauen verwendet und verkauft wird. (Nur wenige Monate nach der Markteinführung im Jahr 2003 hatte Avon etwa 20.000 Verkäuferinnen eingestellt; die Verkäufe der Linie trugen einen Prozentpunkt zum Wachstum des Umsatzes im dritten Quartal in den Vereinigten Staaten bei.)

Im Bewusstsein der Macht des Images verpasste Jung auch den Avon-Broschüren ein modernes Makeover, indem er sie auf glänzenderem Papier druckte und die Tennis-Champions Venus und Serena Williams abbildete. Ein Avon-Spa wurde an der Fifth Avenue in New York City eröffnet. Das Durchschnittsalter der typischen Avon-Kunden bewies, dass Jung auf dem richtigen Weg war. Als Jung 1999 die erste Frau an der Spitze von Avon wurde, war die typische Kundin 43 Jahre alt; 2003 war sie 37 Jahre alt.

Ein Vorbild für Frauen in der Wirtschaft

Jungs eigener Karriereverlauf trug ebenfalls zur neuen Bedeutung des Unternehmens bei. „Wir haben dreieinhalb Millionen Vertreterinnen, und die ganze Avon-Geschichte handelt davon, dass man es schaffen kann – dass Träume wahr werden. Ich weiß, dass sie mich ansehen und sagen: ‚Nun, bei Avon kann man wirklich alles erreichen. Du kannst als Kind chinesischer Einwanderer anfangen und es bis ganz nach oben schaffen. (The Early Show, CBS, 26. Juli 2001).

Als häufige Rednerin bei Veranstaltungen für Frauen in Führungspositionen äußerte sich Jung optimistisch, dass bald auch andere Frauen in den Chefetagen der amerikanischen Unternehmen sitzen würden. Sie selbst befürwortet flexible Arbeitszeiten bei Avon und räumt sogar ein, dass die Familie manchmal Vorrang vor der Arbeit hat. Auf die Frage nach ihren Ratschlägen für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf antwortete sie in einer Rede, sie habe gelernt, dass sie nicht überall gleichzeitig sein könne. „Streichen Sie 10 von 20 Dingen, die Sie nicht tun müssen, und wählen Sie die 10 wichtigsten Dinge für Ihre Familie aus. An manchen Tagen verliert das Unternehmen“ (Akron Beacon Journal, 1. November 2002).

PERSÖNLICHE WERTE FOCUS EINER UNTERNEHMENSPHILANTHROPIE

CEOs führender multinationaler Unternehmen nutzen häufig wohltätige Spenden zur Förderung ihrer Geschäftsziele. Jung war da keine Ausnahme. Die meisten Modeunternehmen haben den Kampf gegen Brustkrebs und AIDS, zwei Krankheiten, die die Modebranche stark in Mitleidenschaft gezogen haben, maßgeblich unterstützt. In einer echten Verknüpfung ihrer eigenen Werte und ihres gesellschaftlichen Engagements leitete Jung persönlich die philanthropischen Bemühungen von Avon im Bereich Brustkrebs. Ihre Großmutter starb im Alter von 63 Jahren an dieser Krankheit, als Jung 14 Jahre alt war. Dieser Verlust hatte tiefe Auswirkungen auf Jung, die sich erinnert: „Es waren die frühen siebziger Jahre, und das C-Wort war in unserem Haus verboten. Sie wollte uns nicht in ihrer Nähe haben, falls es ansteckend sein sollte. Es herrschte eine solche Angst vor dem Thema“ (London Times, 29. Juni 2002).

Im September 2002 gab Avon bekannt, dass es 30 Millionen Dollar an Zuschüssen zur Bekämpfung von Brustkrebs bereitstellt. Die Zuschüsse wurden im Rahmen des allerersten Kiss Goodbye to Breast Cancer Concert & Awards in der Avery Fisher Hall bekannt gegeben. Natalie Cole war die Hauptperson des Konzerts, das selbst mehr als 2 Millionen Dollar für den Avon Breast Cancer Crusade einbrachte. Die Kampagne konzentrierte sich auf die Finanzierung von fünf kritischen Bereichen: biomedizinische Brustkrebsforschung, klinische Versorgung, Unterstützungsdienste, Bildung und Früherkennungsprogramme.

Die Motivation für Jungs unternehmerische Großzügigkeit ging über ihr Mitgefühl für Brustkrebsopfer hinaus; sie sah Philanthropie als die Pflicht eines Unternehmens an. „Die neue Generation von Führungskräften muss sich dazu verpflichten, mehr zurückzugeben. Unternehmen haben eine Verantwortung gegenüber den Gemeinden, in denen sie Geschäfte machen“ (London Times, 29. Juni 2002). Aber auch Jung würde die positive Publicity, die ihr wohltätiges Engagement ihrem Unternehmen einbrachte, nicht verschweigen. Philanthropie ist einfach ein gutes Geschäft.

Siehe auch die Einträge zu Avon Products, Inc, Bloomingdale’s Inc, I. Magnin Inc, und The Neiman Marcus Group, Inc. im International Directory of Company Histories.

Quellen für weitere Informationen

Byrnes, Nanette, „The New Calling,“ BusinessWeek, September 18, 2000, S. 136.

Deutsch, Claudia H., „In a Dull Economy, Avon Finds a Hidden Gloss,“ New York Times, June 1, 2003.

Foster, Lauren, „Mistress of the Turnaround Answers Avon’s Calling: Andrea Jung hat die Wiederbelebung des Kosmetikkonzerns angeführt. Now She Has Her Sights Set on Expansion,“ Financial Times (London), 6. November 2003, S. 14.

Gumbel, Bryant, „Andrea Jung, CEO von Avon Products, Discusses the Success of Avon and Their Move to Retail,“ Transcript of The Early Show (CBS), July 26, 2001.

Lin-Fisher, Betty, „She’s No Boys Club Member“, Akron Beacon Journal, 1. November 2002.

Preston, Morag, „Avon’s New Calling“, Times (London), 29. Juni 2002.

-Tim Halpern