文化の新しい分析法

企業文化は成功を触媒することも、損なうこともできます。 しかし、それを測定するために利用できるツール、つまり、従業員調査やアンケートには、大きな欠点があります。 従業員の自己申告は、しばしば信頼性に欠ける。 例えば、従業員が自分にとって重要だと言う価値観や信念は、実際の行動には反映されないことがよくあります。 さらに、調査は、常に進化している組織の静的な、あるいは、せいぜい一時的なスナップショットを提供するものである。

私たちの研究は、組織文化を評価し測定するための新しい手法に焦点を当てています。 私たちは、電子メール、Slackメッセージ、Glassdoorレビューなどの電子コミュニケーションに含まれる、どこにでもある文化の「デジタル痕跡」を、ビッグデータ処理によって掘り起こしたのである。

ある研究では、私たち2人が中堅テクノロジー企業と提携し、社内メールメッセージで表現される言語スタイルの類似性に基づいて、従業員とその同僚の文化的適合の度合いを評価しました。 また、別の研究では、120近いソフトウェア開発チームのメンバー間で交わされたSlackメッセージの内容を2人で分析しました。 チームメンバーが表現する思考、アイデア、意味の多様性を検証し、それがチームのパフォーマンスに有益か有害かを測定しました。 また、雇用主レビューサイトのグラスドアと提携し、従業員が匿名レビューで組織の文化についてどのように話しているかを分析し、文化の多様性が組織の効率とイノベーションに及ぼす影響を検証しました。 私たちの計算論的言語学的アプローチは、ピープルアナリティクスの分野で一般的な前提を覆し、マネージャーが戦略的リソースとして文化を活用する方法について新しい洞察を示しています。 従業員のプライバシーを保護し、アルゴリズムのバイアスを最小化する適切な手段を講じることで、企業文化の問題に取り組む管理者のためのツールとして大きな可能性を持っていると信じている」

The Studies

Our recent studies has focused on cultural fit versus adaptability, the pros and cons of fit in, cognitive diversity, and the effects of diversity on organizational performance.

文化的適合性と適応性

マネージャーが文化的適合性のための採用を考えるとき、候補者がチームや組織の現在の価値観、規範、行動を反映しているかどうかにほぼ独占的に焦点を当てます。 そのため、文化的適応性（時間とともに変化する組織の文化的規範を迅速に学習し、それに適合させる能力）を考慮しないことが多いのです。 スタンフォード大学のV. Govind Manian氏とChristopher Potts氏とともに行った最近の研究では、あるハイテク企業において、601人の社員が5年間にやり取りした1,000万通以上の社内メールに表れる言語スタイルを比較し、文化適合性と文化適応性が個人のパフォーマンスにどのように影響するかを分析しました。 例えば、ある社員が、自分もよく罵る同僚とコミュニケーションをとるときに、どの程度汚い言葉を使うか、あるいは、同僚が使うような人称代名詞（「私たち」「私」）を使っているか、などを調べました。

予想通り、文化的適合度が高いほど、昇進や業績評価、ボーナスが多くなり、非自発的な退職が少なくなることがわかった。 しかし、文化的適応性は、成功のためにさらに重要であることが判明した。 時とともに変化する文化規範にすばやく適応できる従業員は、最初に採用されたときに高い文化的適合性を示した従業員よりも成功していたのである。

これらの結果は、文化的な整合性のプロセスが採用時点で終了するわけではないことを示唆している。 実際、我々の研究では、従業員が文化的適応の軌跡をたどり、在職中のある時期には同僚との文化的適応をより示し、別の時期にはより低いことを示したことも明らかになった。 ほとんどの社員は最終的に同僚の行動規範に順応し、会社に残った社員は時間の経過とともに文化的適合性が高まっていくことがわかった。 最終的に解雇された社員は、その文化に適応できなかった人たちである。 自主的に退職した社員は、最も魅力的であった。 彼らは、在職初期には文化的に素早く適応していたが、その後、文化的なアウトサイダーとなった時点で会社を去る可能性が高い。

文化的適合性と適応性がパフォーマンスにどのように影響するかをさらに評価するために、バークレー校のジェニファー・チャットマンとリチャード・ルーと私たち2人は、同じハイテク企業の社員を対象に、価値の一致（望ましい職場に関する社員のコアバリューと信念が同僚にどの程度適合するか）と知覚の一致（同僚が持つ価値を正確に報告して「文化コード」をどの程度読み取ることができるか）を測定する調査を実施しました。 その結果、価値観の一致は定着率を予測するものであり、価値観の一致が見られる社員は自発的に退職する可能性が低いことがわかったが、職務遂行能力とは関係がないことがわかった。 一方、知覚的一致については、その逆の結果が得られた。 知覚的一致は、より高い職務遂行能力を予測するが、定着率とは無関係である。 これらの結果は、安定した労働力の育成を目指す企業は、現在の従業員と価値観を共有する候補者の採用に力を入れるべきことを示唆しています。

The benefits of not fit in.

When may it better to hire a cultural misfit? 世界の見方が異なり、多様なアイデアや視点を持つ人は、しばしば組織に創造性や革新性をもたらす。 しかし、アウトサイダーであるがゆえに、そのアイデアを同僚に正当なものとして認めてもらうことに苦労することがあります。 私たちは、V. Govind Manian、Christopher Potts、William Monroeとともに行った最近の研究で、従業員の文化的適合性のレベルを、社内コミュニケーションネットワークで断絶しているグループ間の橋渡し役としてどの程度機能しているかと比較しました。 例えば、ある従業員は、技術部門と営業部門の両方の橋渡しをする同僚とつながりを持っていて、より多様な情報やアイデアにアクセスし、伝えることができるかもしれない。 文化的に適合することのメリットは、ネットワークの橋渡し役となる人物に特に大きかった。 例えば、技術系と営業系の垣根を越えて、技術系とは技術的な話をし、営業系とは顧客志向の話をすることができる。 このように、境界を越えようとしても、文化的な両義性を発揮できない人は、特にペナルティーを受けることになります。 彼らは、文化的なアウトサイダーであると同時に、特定の社会集団に明確に属さない社会的なアウトサイダーとみなされたのです。 しかし、文化的不適合者であることで利益を得る人々も確認された。異質な集団にまたがるネットワークを持たず、決められた社会集団の中で強いつながりを持つ人々であった。 彼らは、同僚と信頼できる社会的絆を築くことで、アウトサイダーという立場を克服し、自分の個性を生かすことができたのです。 これらの結果は、効果的な雇用戦略は、適合者、少なくとも企業文化の変化に迅速に適応できる人、および文化的不適合者の両方のポートフォリオを目指すべきであることを示唆している」

認知的多様性

チームにおける文化の多様性の推進者は、それが認知的多様性、すなわち思考や考えの多様性につながることを前提としている。 しかし、認知的多様性がチームのパフォーマンスを助けるか妨げるかについての知見は、結論に至っていない。 問題の一つは、これらの研究が、人口統計学、性格、自己申告の信念や価値観の多様性など、認知的多様性の不完全なプロキシを使用していることである。 さらに、この種の研究では、多様性がコミュニケーションや相互作用の中で実際にどのように表現されているかについてはほとんど調べられておらず、チームメンバーが自分の本当の気持ちや意見を共有することに消極的であることを考えると、これは問題である。 スタンフォード大学の研究者であるカタリーナ・リックスとメリッサ・バレンタインと共同で行った新しい研究では、117 の遠隔ソフトウェア開発チームのチームメンバー間で交換された Slack メッセージの内容を分析することで、これらの課題を克服しました。 その結果、同じようなトピックについて議論しているチームメンバーが、多様な意味、視点、スタイルを用いている事例を特定し、その多様性がパフォーマンスに与える影響を分析しました。 例えば、顧客要求の議論では、ユーザーインターフェイスの望ましい外観と感触に関する異なる解釈が、あるケースでは開発者同士をすれ違わせ、調整を失敗させたが、別のケースでは創造的な新しいアイデアを呼び起こさせたということがあった。 初期段階では、チームが目の前の問題を定義しているとき、多様性はマイルストーンを成功裏に達成する可能性を低下させる。 中盤のアイデア出しの段階では、多様性がチームの成功の可能性を高める。

文化的多様性と組織全体

チームの多様性に関連するトレードオフがあることを見てきましたが、組織全体のパフォーマンスにはどのような影響があるのでしょうか。 従来の常識では、企業は均質で効率的な文化と多様で革新的な文化のどちらかを選択しなければならないとされてきた。 同質的な文化は、仕事の指針となる規範や信念に従業員が同意するため、効率と調整を向上させるが、その代償として、タスクを達成する方法に関する斬新なアイデアが少なくなるという理論である。 一方、異質な文化は、コンセンサスのメリットを犠牲にして、従業員間の健全な不一致を促進し、適応性とイノベーションを促進することができます。 しかし、この考え方を裏付ける証拠は乏しく、結論は出ていません。

最近の研究では、グラスドアの約500社の上場企業に対する匿名のレビューで、従業員が組織の文化を説明するときに使った言葉（たとえば、「当社の文化は協力的」、「当社の文化は起業家的」など）を分析しました。 我々はまず、対人文化の多様性、つまり組織を特徴づける規範や信念に関する従業員間の不一致の度合いを測定しました。 その結果、対人文化の多様性は、従業員同士の協調を困難にし、ROAで測定した組織の効率を低下させることがわかった

。 個人内文化の多様性が高い組織では、社内でどのようにタスクを達成するかについて、多くの文化的な考えや信念を持つ従業員がいた（グラスドアのレビューで従業員が議論した文化的トピックの平均数として測定）。 例えば、ネットフリックスの社員は、自律性、責任感、協調性、激しい社内競争といった観点からワークカルチャーを概念化していた。 私たちは、個人内文化の多様性が高い組織ほど、市場評価が高く、特許を通じてより多くの、より質の高い知的財産を生み出していることを発見しましたが、これは、仕事のやり方に関する従業員の多様な考え方が、より創造的で革新的であるという証拠です」

アート作品について。 写真家ジャン＝ピエール・アッタルは、プロジェクト「Cells」において、現代のオフィスタワーの社会的都市考古学を探求し、内部で見られるパターンや姿勢の繰り返しを明らかにしました。

このことは、組織は、共通の組織規範や信念の重要性について従業員間の合意を育みながら、多様な文化的アイデアを奨励することによって、効率とイノベーションの間で想定されるトレードオフを解決できる可能性があることを示唆しています。 もう一度、ネットフリックスを考えてみよう。 多文化」な社員が同社の多様な文化に貢献し、イノベーションを推進したが、それでもこの文化は、過激な透明性と説明責任の重要性など、社員が協調して効率的に仕事をするための中核的な共有信念に支えられていた。

実践への示唆

これらの知見は、社員、チーム、そしてより広い組織のパフォーマンスを向上させるためのツールとして、リーダーの文化に対する理解にどのように役立つでしょうか？

まず、マネージャーは、望ましい職場に関する中核的価値と信念が現在の社員とよく一致する候補者を採用することによって、定着率を高めることができます。 しかし、文化的な適合性を強調しすぎると、多様性が阻害され、ユニークな視点を持つ有望な候補者を見落としてしまう可能性がある。 採用担当者は、文化的適応性を示す候補者を探すべきです。このような社員は、組織がますますダイナミックになる市場と進化する労働力に対応するために起こる、避けられない文化の変化に適応することができるかもしれないからです。 彼らは創造性と革新性の源泉になり得る。 しかし、彼らが組織内で活躍できるように、マネージャーは、特定の社会集団の中で強いつながりを築くことができるような職務に彼らを配置することを考えるべきである。

次に、リーダーは、チームにおける多様な視点の表明を管理する必要があることを念頭に置くべきである。 認知的多様性は、複雑な問題に対して斬新で革新的な解決策を生み出すために、特にプロジェクトの企画段階やアイデア出しの段階で必要不可欠です。 しかし、チームが実行に集中し、迫り来る納期に間に合わせる必要がある場合、多様な視点の表明はすぐに足かせになります。 このようなときこそ、チームメンバーは問題に対する共通の解釈を持ち、その解決のために何をすべきかを合意しなければならないのです。 リーダーは、いつどのように異なる意見や意味の表現を促進し、いつ収束のためのコンテキストを作成するかを学び、その切り替えに長けていなければならない

ここで重要な区別が保証される。 多様性」という用語は、しばしば企業の労働力の人口統計学的構成のばらつきを意味するものとして使われる。 これは特に近年、企業が組織の意思決定ポジションにおける女性やマイノリティの割合の低さといった悪質な問題に取り組んできたことに起因している。 私たちは、人口構成に関係なく、人々の信念や規範的な期待のばらつきを「文化的多様性」と呼ぶことにしている。 先に述べたように、人口統計学的多様性と文化的多様性は関連しているが、人口統計学的に均質な集団が文化的に多様である場合もあり、その逆もまた然りである。 文化的多様性に関する我々の研究は、企業における性別、人種、民族の多様性を高める努力に関連するが、最終的には独立している。

第三に、イノベーションと効率の両方を促進するために、リーダーは多様でありながら合意のある文化を育むべきである。 このような文化は、仕事の進め方についてさまざまな規範や信念を持つ多文化な従業員で構成される。 このような多様な考え方が、次の画期的なイノベーションを生み出すような複雑な仕事を得意とする社員を育てるのです。 例えば、ある仕事では徹底的に協力し、別の仕事では激しく競い合うなど、さまざまな働き方を試すよう、マネージャーは社員を励ます必要があります。 同時に、文化とは、社員が互いにうまく協調できるような共通の文化的規範、つまり共通の理解に同意しているものでなければなりません。 ネットフリックスのリーダーが、ミスを同僚と共有した社員に報酬を与え、透明性の価値に対する信念を促進するように、リーダーは入社時や日常のやり取りでこれらの規範の重要性を示すことができます。 たとえば、スタンフォード大学の博士課程に在籍するAnjali Bhatt氏は、私たち2人と協力して、言語ベースの文化測定が、合併後の統合の痛みを予測するためにどのように使用できるかを実証しています。 私たちは、3つのリテールバンクの合併について研究していますが、電子メールを分析した結果、個人間の文化的同化の速度に著しい差があることが明らかになりました。 このようなツールは、合併前のデューデリジェンスにおいて企業間の文化的な整合性を評価するために診断的に使用することができ、また統合時には、どこに、どのように経営的な介入を集中させるべきかを特定するために処方的に使用することができます。 つまり、我々も組織も、研究において使用される特定のコミュニケーションと従業員を結びつけることはできない。 また、少なくとも4つの理由から、これらのツールを個人やチームの選抜、報酬、処罰に使用しないことを強くお勧めします。 個人とチームのパフォーマンスを正確に予測することは、幅広いタイプの個人とチームに対する平均的な効果を推定するよりもかなり困難であること、文化は組織における個人とチームのパフォーマンスに影響を与える多くの要因の1つにすぎないこと、アルゴリズムによる予測はしばしば管理者に誤った確信感を与えること、そして最後に、アルゴリズムを過度に重視すると、意図しない結果を招くことがあること-たとえば、女性や社会集団のメンバーに悪影響を及ぼす人間の偏見が増長されること、です

アルゴリズムは推定しますが、アルゴリズムを使って情報に基づく判断を下すのは最終的には人間の責任となります。 管理者はメタデータの匿名性を保つことに注意し、アルゴリズムによる意思決定の偏りを定期的に監査して、言語ベースのツールの使用が文化そのものに予期せぬ悪影響を及ぼさないようにしなければなりません – たとえば、従業員の不信感を助長することによって。