フィールドブックで起こったこと

では、何が悪かったのでしょうか？ 私の考えでは、2つの大きなテーマがあります。

製品 & 成長モデルの整合性の失敗

当初から、Fieldbook では Dropbox、Trello、Slack といった製品からインスピレーションを得て、セルフサービス型のフリーミアムモデルを意図的に選びました。 私たちが思い描く製品は、使い始めるのがとても自然で、使うのがとても楽しいので、ユーザーは個人とビジネスの両方のユースケースで採用することになるでしょう。 これなしでは、CAC (顧客獲得コスト) が高すぎて、月平均 25 ドルの顧客はそれを正当化できません。

私たちは初日からこのことを知っており、オンボーディングとアクティベーション レートを優先させました。 手遅れになるまで把握できなかったのは、私たちが初期に選択した製品の焦点、本質的にリレーショナル データ モデリングは、このモデルに容易に適合するには複雑すぎるということです。 Slack（チャットルーム）やTrello（カードボード）、Dropbox（文字通りフォルダ）のようなシンプルさとは対照的に、Fieldbookは、ユーザーを引き込んだ約束を果たすために、新しいパラダイムを学ぶ必要があったのです。 しかし、最終的には、本質的な複雑さの岩盤に突き当たり、それを掘り下げるためのリソースがありませんでした。 初期の段階では、彼らの製品の焦点は微妙に異なり、データ モデリングや数式よりも、モバイル エクスペリエンスやコラボレーション機能に重点が置かれていました。 これらは、私たちが話を聞いたユーザーにとって最も重要な機能ではありませんでしたが、理解しやすく、Airtable のマーケティングとオンボーディングを容易にしたのではないかと思います。 その方向性を示すものがいくつかありました。 私たちの最も熱心な顧客は、最大かつ最も複雑なユースケースを持っており、カスタム マニュアル設定を提供することで、アクティベーションのハードルを越えることができたようです。

私たちは初期の顧客に対して、拡張できないながらも喜んでマニュアル オンボーディングを行いました。 これは、学習し、ブランドを構築するための素晴らしい方法です。 しかし、成長戦略として、それは必然的に販売モデルへと変化し、300ドル/月程度の高い価格帯が必要となります。

私は何を見落としていたのでしょうか。

私たちは早い段階から、流通が最大の課題であることを知っていました。 多くの人がそのようにフィードバックしてくれました。 それでもなぜ見逃してしまったのか。

初期のころの私の考え方はこうでした。 自分がどのような製品を育てているのかを知るまでは、成長の問題を解決することはできない、まずそれを解明する必要がある」。 成長仮説の前に価値仮説。 人々に愛される製品ができたら、それをどう売り出すかを考える。 製品と市場の適合性が十分に高ければ、成長する方法があるはずだ。そうでなければ、他のことはどうでもいい」

これには深い真実があり、私は複数の新興企業が、価値を証明する前に成長に邁進して失敗するのを目にしてきました。 しかし、今では、流通の問題が、ユーザーのフィードバックと同じくらい、早い段階で製品の選択に影響を与えることがあることを理解しています。 「おい、最も大きく、最も複雑なスプレッドシートを持つ顧客を知っているか? 本当にリレーショナル データベースが必要なので、イライラしている人たち？ でも、彼らの問題は複雑すぎて、あなたが目指しているようなシンプルなフリーミアムモデルでは解決できないんだ。 それは現実の問題ですが、あなたが解決したい問題ではありません。 ユーザーと話し続け、解決できる別の問題や、ユーザーを興奮させる別の製品フォーカスを見つけましょう」

私は最初から流通を考慮に入れていませんでした。 流通に関する懸念が初期の製品開発にどのように影響するか、また、問題の固有の複雑さが、たとえそれが現実の問題で、それを解決する優れた製品を作ったとしても、フリーミアム モデルには適合しないことがあることを知りませんでした。 ビジョンは共同創業者と初期投資を引き寄せます。 資金と才能で製品を作り、優れた製品はユーザーを獲得する。 トラクションは、次のラウンドを調達し、より大きなチームを雇うのに役立ちます。

これは善悪にかかわらず強化されたサイクルである。 私はこれをフライホイールと呼んでいますが、これは働いているかどうかにかかわらず、1トンの慣性を持つからです。 勢いをつけるには長く厳しい努力が必要ですが、いったん勢いをつけると、ほとんど止められなくなるのです。 優れたスタートアップは、フライホイールを強力に回転させ、その成長の一部は、その成長に関する宣伝からもたらされるのです。 (!)

私たちの場合は、それが逆効果になりました。 たしかに成長問題は大変でしたが、それは解決不可能なことだったのでしょうか。 私たちには、試さない、あるいは縮小せざるを得ないアイデアがたくさんありました。 なぜでしょう？ チームを作らなかったからです（同時に人員不足になり、採用活動にも気を取られるようになりました）。 なぜ候補者を絞り込めないのか？ その理由のひとつは、私たちがまだ力強い成長を見せていなかったことにあるようです。 なぜ成長しないのか？ オンボーディング、機能、パフォーマンスなど、製品にまだ改善すべき点がたくさんあったのです。 なぜ、まだ出荷していなかったのか？ チームを雇っていなかったのです。

Blindsided

私は、採用の難しさに直面し、愕然としました。 採用は、Fieldbookの初期や以前のスタートアップを含め、何年もかけて成功させてきたことでした。 しかし、すべてのエンジニアがAIや自動運転車、暗号通貨に取り組みたいと考えていた時代、控えめで散発的な成長をするSaaSスタートアップは、あまり魅力的ではありませんでした。 投資家がシリーズAの前に強力で一貫した成長を見る必要があることは知っていましたが、エンジニアがシリーズAの前に参加するためにさえそれを見る必要があるとは思いませんでした。

私たちはユニコーンではありませんでしたが、不死身であることだけですべてを出し抜くゴキブリになれると思いました。 燃費を抑えて、長期戦に持ち込んだ。 そしてそれは間違っていなかった。 賢かった。

何ができたか

製品とモデルの整合性の問題とは異なり、この問題をどう解決できたかはあまり明らかではありません。 Product Hunt の立ち上げとシード ラウンドから数カ月間の余韻に浸っている間に、リクルートを加速し、完全なチームを雇用するために戦術的に何かを行うことができたでしょうか。 例えば、ヘッドハンターを早めに雇うとか、報酬の幅を市場レベルに近づけるとか。 半島からサンフランシスコに移転したり、遠隔地の社員にも門戸を開き、分散型チームとなったかもしれません。 あるいは、まだ雇用している間に数字を維持するために、持続不可能な成長経路にお金を使う価値があったのでしょうか。 無駄のない経営は良いことですが、ある時点で物理の法則にぶつかります。 Jason Lemkinは、「SaaSでは、75万ドルのシードラウンドでは、何もできない」と言っていますが、私たちは、Product Huntのローンチまでに、それ以下の資金しか調達していませんでした。 もしかしたら、この分野では、製品自体の洗練度や市場の選択肢の質を考えると、成長の準備が整った製品を作るのに、数百万ドル必要なのかもしれません。 ピッチで、初期の製品の実用性よりも、私たちの大きく大胆なビジョンにもっと重点を置いていればよかったのかもしれません。 私は過去の経験から、ボトムアップの有用性から切り離された天空のようなビジョンには否定的です。 エベレストを目指したこともありますが、まずはベースキャンプにたどり着きたいと思いました。 エベレストを目指したが、まずベースキャンプに着きたいと思ったのだ。それは実行という点ではよかったが、資金集めとしては間違っていたのかもしれない。