Startup, incontra il grande business: My Walk And Talk with Bradley Horowitz, VP at Google about building a Corporate Incubator

Ecco un riassunto della mia chiacchierata con Bradley dal podcast prehype. Guarda l’episodio qui!

Come possono le grandi aziende costruire nuove aziende?

Questa era la mia grande domanda nella mia chiacchierata con Bradley Horowitz. (e il soggetto del mio prossimo libro) Se non lo conosci, questo dovrebbe spiegare perché è la risorsa definitiva: Bradley non è solo un vicepresidente di Google e creatore di Area 120, il programma di incubazione aziendale di Google – è anche il fondatore di Brickhouse, un primo incubatore aziendale che esisteva in Yahoo.

In questo Walk and Talk, discutiamo l’ascesa e la caduta di Brickhouse, la durata del business e l’importanza di affinare il tuo talento, e i vantaggi di costruire piccole imprese all’interno di quelle più grandi.

Abbiamo coperto un sacco di terreno (letteralmente e figurativamente – abbiamo anche fatto un salto all’interno dell’incredibile nuovo flagship di Starbucks Reserve), ma qui ci sono sei takeaways da non perdere.

Ancora – puoi ascoltare l’episodio qui!

Il primo apprendimento imprenditoriale di Bradley: implorare il perdono invece di chiedere il permesso.

Prima di iniziare Brickhouse all’interno di Yahoo intorno al 2004, Bradley ha fondato una società Virage, che gli ha dato una base per ciò che significa costruire un business da zero. Che, a quanto pare, richiede un costante spirito fai da te.

“Molto di ciò a cui attingo in un ambiente aziendale è davvero informato dall’essere un imprenditore e dalla comprensione di quel viaggio. Molto è l’etica del fai-da-te”, ha detto. “

Quando è arrivato a Yahoo e ha avuto subito sete di quel ritmo da diavolo, ha proposto Brickhouse – un incubatore aziendale per Yahoo – e sono stati ricettivi.

“Brickhouse non era nient’altro che ‘Prendiamo uno spazio dove possiamo riunire un gruppo di risorse fidate e conosciute, e poi ci togliamo dai piedi’”, ha detto. “

L’incubazione delle idee può preparare le aziende per il loro secondo atto.

Bradley e io abbiamo parlato di come la durata della vita dei prodotti e delle aziende cambi, e di come gli incubatori aziendali forniscono un modo di pensare che potrebbe aiutare un’azienda a ricalibrare il valore e il posto del loro prodotto o servizio. Mentre Brickhouse ha sofferto non a causa delle idee create ma a causa di un periodo complicato nella storia di Yahoo, sapere cosa c’è dopo per qualsiasi azienda è ancora vitale per la sopravvivenza – e avere team dedicati sul posto può aiutare.

“Qualsiasi innovazione data, diciamo il page rank in un motore di ricerca, sta per avere una durata di vita. E si spera che sia una lunga durata di vita e una grande durata di vita, ma l’emivita si sta accorciando tutto il tempo”, ha detto Bradley. “Quindi penso che sia imperativo che le aziende capiscano qual è il loro secondo atto e dove vanno da qui. E le migliori aziende avranno una visione per questo, invece di mungere quell’unica idea fino alla sua conclusione.”

Un vantaggio di avere un incubatore aziendale? Eliminare l’attrito che viene con la M&A.

Come si può immaginare, Google è abbastanza snella alla M&A – ma c’è anche una buona quantità di tensione, costi e shock culturale che viene con il portare una società esterna. Bradley ha discusso di come usa gli strumenti e le risorse che funzionano bene per il processo M&A di Google, e li applica all’Area 120.

“Siamo molto bravi nelle acquisizioni a Google”, ha detto. “Siamo davvero bravi a portare le aziende, a farle girare in Google e a renderle produttive, quindi parte di ciò che ho fatto è sfruttare queste tracce, in modo che quando costruiamo qualcosa e vogliamo reintegrarlo, lo facciamo attraverso lo stesso processo di M&A.”

Ha spiegato che si può pensare alle aziende all’interno di Area 120 come M&A, ma con un mucchio di vantaggi.

“Prima di tutto, è più economico, ma penso che più importante, li costruiamo bene la prima volta”, ha detto.

“È come una startup che ha deciso il giorno zero che vuole essere acquisita attraverso Google, e ogni decisione è vista attraverso quella lente.”

Inoltre, tutti quelli che costruiscono sono già Googler, quindi anche lo shock culturale è dietro di loro.

“Voglio ancora lasciare che Google acquisisca decine di aziende ogni anno, ma 2, 3, 4 di queste saranno cose che costruiamo in modo personalizzato, e possono reintegrarsi nuovamente in Google con molto meno costo e attrito”, ha detto.

Apprezzare una varietà di competenze.

Bradley ha parlato dell’importanza di aprirsi ad un set di competenze più ampio quando si incuba un business, soprattutto in un clima in cui gli azionisti e gli investitori sono solo alla ricerca di imprese che possono spremere un grande margine dalla società.

“Le stesse persone che sono davvero brave a spremere un altro 10% da un business non sono quelle che stanno per creare una tecnologia innovativa che è esponenziale nella sua crescita”, ha detto. “Sono insiemi di competenze diverse, processi diversi … Per creare effettivamente un ambiente e una struttura di ricompensa e la cultura per ciascuna di esse per prosperare è davvero importante.”

Area 120 di Google è nata da questa domanda: c’è un modo per avere tutti i vantaggi di essere a Google – l’infrastruttura, il talento, i dati – ma agire come una startup in termini di capacità di eseguire rapidamente?

*Cue un gruppo di Googler che annuiscono eccitati con la testa*

Sì. Bradley ha chiacchierato sull’origine di Area 120, e di come sia stata ispirata dalla stessa missione di Brickhouse, ma con un nuovo e migliorato distintivo lucido di Google.

“Facciamo un sacco di speed networking e aiutiamo i fondatori a incontrarsi tra loro, in modo che quando si candidano, si candidano non solo con una grande idea, ma con un grande team già assemblato”, ha detto. “Lo gestiamo in coorti come Y Combinator, quindi arrivano e diamo loro un campo di addestramento e formazione, ma soprattutto, li responsabilizziamo e ci fidiamo di loro.”

Lascia poi tutto al talento.

“Diciamo ‘Ok, ora tocca a te, le chiavi di Google sono tue, di cosa hai bisogno’? E ci comportiamo come un consiglio di amministrazione e consulenti e diamo loro sei mesi per dimostrare che il prodotto è adatto al mercato. Alla fine di questo periodo, ci sono di solito due risultati: è chiaro che funziona, questa squadra sta andando alla grande e noi la finanziamo, oppure hanno capito che o la squadra non ha funzionato o il tempo dell’idea non è quello giusto”. Davvero difficile.

Ho chiesto a Bradley a bruciapelo perché pensa che essere un imprenditore sia difficile. La sua risposta? Lo è e basta. Vai a capire. Ha parlato di come, per ogni viaggio di successo di un imprenditore, ci sono 10.000 imprese che hanno fallito e si sono sciolte nel rumore di fondo del processo.

“Penso solo che sia un lavoro duro. Che sia in un’azienda o che sia fuori in natura, è molto difficile avere il prodotto perfetto e il tempismo e la cultura e gli ingredienti che portano ad un’azienda durevole e significativa”, ha detto.

Se vi siete mai chiesti, “Mi chiedo come sia dirigere un programma di incubazione aziendale in una delle più grandi aziende del mondo”, ora lo sapete.

Ancora, ecco l’episodio completo del podcast. Grazie per aver letto. Se siete interessati a saperne di più su come le aziende possono costruire nuovi business, allora potreste apprezzare il mio prossimo libro “The Acorn Method” – Potete leggerne di più qui

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