Non sottovalutare i generalisti: Portano valore alla tua squadra

Il percorso tradizionale verso il successo ha enfatizzato l’eccellere in una singola disciplina o campo piuttosto che essere un generalista. Ma uno scrittore sta sfidando questa saggezza, sostenendo che a volte è meglio essere un “jack of all trades, master of none”, come dice il vecchio detto. Nel suo libro, Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World, il giornalista investigativo David Epstein esamina i punti di forza dei generalisti rispetto agli specialisti, concentrandosi su come mantenere una vasta gamma di interessi, sperimentare e cambiare rotta ogni tanto sono essenziali per trovare le tue vere passioni – e il successo che deriva dall’amare ciò che fai. L’idea ha implicazioni per il modo in cui le aziende reclutano i dipendenti e definiscono le competenze richieste per ogni posizione. Epstein ha visitato il programma radiofonico Knowledge@Wharton su SiriusXM per spiegare perché concentrarsi intensamente su una cosa non è sempre l’approccio migliore. (Ascolta il podcast all’inizio di questa pagina.)

Segue una trascrizione modificata della conversazione.

Knowledge@Wharton: Lei inizia il suo libro confrontando due dei più grandi atleti contemporanei, il golfista Tiger Woods e il tennista Roger Federer, e come hanno raggiunto il successo. Ci può accompagnare in questa storia?

David Epstein: Penso che la maggior parte delle persone abbia assorbito almeno il succo della storia di Tiger Woods. Suo padre gli diede un putter quando aveva sei mesi. Era fisicamente precoce e lo trascinava ovunque nel suo girello circolare, ha iniziato a imitare uno swing a 10 mesi. A 2 anni, era sulla TV nazionale a mostrare il suo swing davanti a Bob Hope. A 3 anni, suo padre ha iniziato ad addestrarlo ai media. A 21 anni, è il miglior golfista del mondo. È molto concentrato sul golf – grandi quantità di pratica deliberata dove è come un allenamento tecnico.

Roger Federer, d’altra parte, ha giocato una dozzina di sport diversi dallo sci e lo skateboard, rugby, badminton, basket, calcio, ogni sorta di cose. Ha ritardato la specializzazione. Sua madre era un’allenatrice di tennis e si rifiutava di allenarlo perché non restituiva le palle normalmente. Quando i suoi allenatori cercavano di farlo salire di livello, lui rifiutava perché voleva solo parlare di wrestling professionistico con i suoi amici. Quando divenne abbastanza bravo da meritare un’intervista dal giornale locale e gli chiesero cosa avrebbe comprato con il suo primo assegno se fosse diventato un professionista, disse una Mercedes. Sua madre rimase sconvolta e chiese di poter ascoltare la registrazione dell’intervista. Lo fece, e Roger aveva effettivamente detto “mair CDs” in svizzero-tedesco, che significa solo che voleva più CD, non una Mercedes, così lei era d’accordo.

Ha continuato a giocare a badminton, basket e calcio anni dopo che i suoi coetanei si concentravano solo sul tennis, e ovviamente è venuto su bene. Quindi, quale di questi è la norma? Se si guarda alla scienza invece che alle storie individuali, qual è la norma?

Si scopre che è il modello Roger. In tutto il mondo, gli scienziati dello sport seguono lo sviluppo degli atleti e hanno scoperto che hanno un cosiddetto periodo di campionamento, in cui acquisiscono queste ampie competenze generali per sostenere l’apprendimento successivo. Imparano i loro interessi. Imparano a conoscere le loro capacità. Ritardano sistematicamente la specializzazione fino a più tardi rispetto ai loro coetanei, che si stabilizzano a livelli più bassi.

Knowledge@Wharton: Questo è degno di nota perché lo sport è un settore in cui si vedono sempre più ragazzi in giovane età che giocano solo uno sport per tutto l’anno, invece di giocare lo sport della stagione. Ci sono bambini che giocano a scacchi tutto l’anno a un’età molto giovane e non hanno così tanto tempo al parco giochi.

Epstein: Questo è vero. Gli scacchi sono un campo in cui so che la specializzazione precoce funziona, quindi non sono dogmatico su questo argomento. Volevo dire, “Bene, in quali domini dovresti essere Roger, e quando dovresti essere Tiger?”

Abbiamo certamente bisogno di specialisti in alcuni domini. Gli scacchi sono uno di questi, e forse il golf, dove la specializzazione funziona perché quello che lo psicologo Robin Hogarth chiama ambienti di apprendimento, dove tutte le informazioni sono disponibili, le persone aspettano che gli altri facciano i turni, i passi successivi sono chiari, e sono basati sulla ripetizione di modelli. Se sei in questo tipo di ambienti di apprendimento, il feedback è immediato e sempre completamente accurato, quindi la specializzazione funziona abbastanza bene. Il problema è che più quel tipo di specializzazione si basa sul riconoscimento di modelli o su movimenti ripetitivi, e più sei in uno di quei domini, più è probabile che venga automatizzata.

“Più varia è la tua formazione, più sarai in grado di applicare le tue abilità in modo flessibile a situazioni che non hai visto.”

Knowledge@Wharton: Dalle ricerche che hai fatto, sembra che il successo sia più associato ad avere una varietà di esperienze nella vita?

Epstein: Sì, gli sport più dinamici sono ciò che Hogarth ha chiamato ambienti di apprendimento più malvagi, dove i modelli non si ripetono e devi fare cose al volo e alla velocità, e devi risolvere problemi che non hai mai visto prima. Devi prendere abilità e conoscenze e applicarle a situazioni che non hai mai visto prima – fai quello che gli psicologi chiamano trasferimento. Che tu sia un bambino che impara la matematica o lo sport o uno scienziato che lavora su un problema insolito, quello che devi fare è trasferire la conoscenza perché stai cercando di fare qualcosa che non hai mai fatto prima. E il modo in cui lo imposti è con questo apprendimento molto più ampio.

Il classico risultato della ricerca è questo: L’ampiezza della formazione predice l’ampiezza del trasferimento. Più varia è la vostra formazione, più sarete in grado di applicare le vostre abilità in modo flessibile a situazioni che non avete visto. Stai cercando di imparare come abbinare una strategia ad un tipo di problema invece di imparare solo come fare schemi ripetitivi.

Knowledge@Wharton: Quanto beneficio traggono i giovani adulti dall’avere una varietà di esperienze nei loro anni formativi?

Epstein: Si vuole scoprire quanto sia importante il tempo di specializzazione nell’educazione, se i ragazzi scelgono qualcosa molto presto, come quando sono a metà dell’adolescenza e studiano quello, o se arrivano a fare questa grande varietà di cose prima di stabilirsi. ha guardato diversi paesi che hanno sistemi educativi simili, come l’Inghilterra e la Scozia, dove sono davvero simili tranne che per i tempi di specializzazione. In Inghilterra, gli studenti all’età di 15 o 16 anni devono scegliere cosa studiare perché devono fare il test per entrare in specifici programmi di specializzazione al college, contro la Scozia, dove non lo fanno. Sperimentano i primi due anni e possono anche continuare a seguire altri corsi oltre a questo, quindi hanno questo periodo di campionamento. La sua domanda è: chi vince questo compromesso?

Gli specializzandi più precoci saltano fuori con un vantaggio in termini di reddito, ma si adattano peggio. Tendono a scegliere cose che già conoscevano, ovviamente, perché cos’altro potrebbero fare? Scelgono qualcosa che già conoscevano quando avevano 16 anni. Gli specializzandi più tardi li raggiungono e li superano a sei anni di distanza. Poi i primi specializzatori iniziano ad abbandonare le loro carriere in numero molto maggiore perché non sono riusciti ad ottimizzare la loro qualità di corrispondenza – questo è il termine che gli economisti usano per il grado di adattamento tra l’abilità di un individuo e il suo interesse nel lavoro che fa. È lo stesso identico schema degli atleti: I tardivi specializzatori escono dietro, ma poi volano oltre.

Knowledge@Wharton: Questo gioca anche in qualcosa che sta spuntando nella cultura aziendale, che è che più aziende vogliono assemblare squadre per completare i progetti. Invece di avere una persona specializzata in un compito, vogliono dipendenti con una diversità di esperienza.

Epstein: Questo è un ottimo punto, e va dritto ad uno studio che ho trovato affascinante sull’industria dei fumetti. Molte ricerche nel mondo degli affari soffrono di un bias di sopravvivenza perché guardiamo solo le aziende che hanno fatto veramente bene. I professori di economia che stavano facendo lo studio hanno scelto l’industria dei fumetti per poter seguire il valore commerciale dei fumetti su e giù per decenni. Si chiedevano se gli individui o i team potessero produrre fumetti di maggior valore in media e se avessero maggiori probabilità di fare una scoperta di successo.

Fecero le tipiche previsioni che vengono fuori dalla ricerca sulla produzione industriale, che sarebbero state le risorse dell’editore, che sarebbe stato il numero di anni nel campo che il creatore aveva, o il numero di ripetizioni che avevano fatto in passato. Tutto questo si è rivelato sbagliato. La cosa più importante si è rivelata essere il numero di generi diversi che il creatore aveva lavorato in 22 generi diversi, dal fantasy, al crimine, alla saggistica. Uno dei risultati davvero interessanti è stato inizialmente, non hanno favorito l’individuo che aveva lavorato in due generi. Era meglio sostituire quella persona con un team con tre specialisti che avevano lavorato solo in un genere ciascuno. Ma dopo quattro generi, l’individuo vola via e non può più essere ricreato dal team di specialisti. Quello che questi ricercatori stavano dicendo è che l’individuo è chiaramente la migliore unità d’integrazione in quanto questo diventa molto più ampio. Hanno intitolato il documento “Superman o i Fantastici Quattro?” perché se puoi trovare un Superman che ha attraversato tutti questi generi, prendi quella persona. Altrimenti, assembla questa squadra diversificata.

“Trovare il giusto obiettivo e trovare la qualità della tua corrispondenza in primo luogo è incredibilmente importante, quindi dovresti cambiare i tuoi interessi e sperimentare per massimizzare la qualità della tua corrispondenza.”

Ci sono stati risultati esattamente analoghi nella ricerca sui brevetti a partire dagli anni ’90 circa, con l’esplosione dell’economia della conoscenza, dove i maggiori impatti non provenivano da persone che avevano approfondito le stesse tecnologie classificate dall’ufficio brevetti, ma da persone che avevano diffuso il loro lavoro in un gran numero di domini tecnologici e spesso li stavano fondendo. Questa tendenza non è sempre stata così. Prima del 1990 circa, i maggiori contributi provenivano dagli specialisti, e poi sembra essere cambiato con l’esplosione dell’economia della conoscenza.

Knowledge@Wharton: Nell’ambito della nostra cultura aziendale, abbiamo sottovalutato il generalista?

Epstein: Penso di sì. Non credo che questo significhi che non abbiamo bisogno di specialisti. Ma come ha detto l’eminente fisico e matematico Freeman Dyson, abbiamo bisogno sia delle rane che degli uccelli. Le rane sono giù nel fango a guardare i dettagli granulari di tutto. Gli uccelli sono in alto e non vedono quei dettagli, ma possono vedere più rane e possono integrare il lavoro. Quello che ha detto è che il nostro problema è che stiamo dicendo a tutti di essere rane e a nessuno di essere uccelli. Questo ci rende inflessibili, e tutte le nostre informazioni vengono fuori dal contesto. Penso che abbiamo bisogno di entrambi, ma stiamo dicendo a tutti di essere solo uno, e penso che questo stia avendo effetti perversi in alcune delle aree di cui ho scritto. Quando facevo reportage investigativo a ProPublica, stavamo vedendo alcuni degli effetti perversi della specializzazione in medicina che penso fossero ben intenzionati, ma che stanno avendo effetti che non vogliamo perché nessuno sta integrando le informazioni e guardandole nel contesto.

Knowledge@Wharton: Cosa pensi che significhi questo per la società, specialmente in questa era digitale dove abbiamo così tanti dati che ci arrivano? Ho letto questa ricerca molto interessante che ho menzionato verso la fine di Range sui tentativi di predire fondamentalmente da dove verranno le scoperte. Fondamentalmente, non si può fare. Uno studio sulle carriere di 10.000 ricercatori ha scoperto che il documento di maggior impatto di qualcuno ha la stessa probabilità di essere il primo, l’ultimo o il decimo. I tentativi di prevedere possono causare ciò che i ricercatori hanno chiamato una pericolosa selezione purificante, dove si entra in un ciclo di feedback in cui si sta selezionando per lo stesso tipo di cose.

Questi tipi di intelligenza artificiale dove stiamo usando i grandi dati, sono costruiti per gli scacchi. Sono costruiti per ottenere ciò che hai ottenuto in passato, quindi se i modelli si ripetono, va bene. Ma per cose come l’innovazione – per definizione, i modelli non si ripetono.

Finisco uno dei capitoli con il lavoro di Abbie Griffin, che ha studiato i cosiddetti innovatori seriali. Il suo lavoro è davvero interessante, perché passa in rassegna i suoi studi su quali sono i tratti e le esperienze di queste persone che danno contributi creativi più e più volte alle loro aziende. Alla fine esce dal più rigido linguaggio accademico e dice: “A proposito, cari professionisti delle risorse umane, state definendo il vostro lavoro in modo troppo ristretto e quindi state accidentalmente selezionando molte di queste persone perché sono andate a zig-zag nelle loro carriere, sembrano fluttuare tra le idee, hanno bisogno di parlare con persone al di fuori del loro dominio, usano analogie da altri domini”. Stava dicendo che quando si cerca di trovare il piolo quadrato per il buco quadrato, si sta accidentalmente scrivendo le descrizioni del lavoro in modo troppo stretto. Sono appena stato ad una conferenza dove c’era il capo di un’azienda che fa machine learning per selezionare i dipendenti. Penso che sia un’idea potenzialmente pericolosa se sei in un ambito in cui stai cercando persone che siano creative e flessibili e creino nuova conoscenza.

Knowledge@Wharton: Lei parla di avere grinta, che è qualcosa che la professoressa della Penn Angela Duckworth ha studiato e scritto. Quali sono i suoi pensieri sulla grinta?

Epstein: Una delle cose che la professoressa Duckworth e i suoi colleghi hanno scritto nei loro studi è che le persone che stanno cercando di superare l’orientamento a West Point o le finali del National Spelling Bee … sono state altamente preselezionate per un obiettivo specifico e per altri tratti specifici, non si può davvero estrapolare i risultati al di fuori di queste persone. Penso che questo sia molto astuto perché la vita non è un orientamento di sei settimane o le finali della National Spelling Bee.

Penso che molte altre ricerche dimostrino che trovare l’obiettivo giusto e trovare la qualità del tuo incontro è incredibilmente importante, quindi dovresti cambiare i tuoi interessi e sperimentare per massimizzare la qualità del tuo incontro. Non vuoi semplicemente dire alla cieca, “Beh, se non mi attacco a qualcosa, non ho così tanta grinta.”

Sono stato felice perché il giorno prima che il mio libro uscisse, il post più recente di Angela era intitolato “Summer is for Sampling”. Si trattava di assicurarsi di avere un periodo di campionamento durante l’estate. Non si vuole fare grinta solo per il gusto di fare grinta prima di aver identificato una buona corrispondenza e un obiettivo. Sono stato davvero felice di vederla scrivere questo.

Conoscenza@Wharton: Il campionamento dovrebbe avvenire più all’interno della struttura di un’azienda? Sembra che la maggior parte delle aziende vogliano rimanere in questa mentalità da piccione di ciò che possono fare i loro impiegati.

Epstein: Alcune aziende ce l’hanno. Ma penso che la mentalità da piccionaia sia come una petroliera. Devi iniziare a governarla da 40 miglia al largo per farla andare nel posto giusto. Penso che sia un po’ un cambio generazionale.

“Puoi fare tutti i quiz per trovare la forza che vuoi, ma la tua visione di te stesso è limitata dalla tua lista di esperienze precedenti.”

Sono andato in un podcast con Bill Simmons a The Ringer, che è probabilmente il podcast sportivo più ascoltato al mondo. Ha avuto successo da solo, poi è stato preso da ESPN, poi ha avuto un fallimento di un progetto alla HBO e poi ha iniziato The Ringer. Alcuni dei miei ex colleghi di Sports Illustrated lavorano lì e sono stati assunti per fare editing e fact-checking. Alcuni di loro, come Natalie Rubin, per esempio, sono stati assunti solo per modificare storie online. Ora è una famosa conduttrice di podcast perché danno una possibilità alle persone. Alcune di queste persone che sono state assunte per fare un lavoro ora sono diventate famose.

Knowledge@Wharton: La ritenzione è una questione vitale negli affari e una delle ragioni per cui si vede qualche cambiamento nella struttura e nella gerarchia delle aziende. I dipartimenti delle risorse umane si rendono conto di quanti soldi devono spendere quando perdono un dipendente. Preferiscono cercare di renderli felici e incorporarli in più aree.

Epstein: Tutto quello che sappiamo su tutto è: mantieni i tuoi attuali impiegati, mantieni i tuoi attuali clienti, ecc. piuttosto che dover sviluppare nuove cose, penso che ci sia un riconoscimento di questo. Mi ricorda questo famoso saggio chiamato “The Mythical Man Month” di Fred Brooks, che ha fondato il dipartimento di informatica dell’Università del North Carolina. Il tema del saggio è quello che viene chiamato la legge di Brooks, che è che quando si ha un progetto software che è in ritardo, l’aggiunta di più manodopera lo renderà ancora più in ritardo. La ragione per cui ciò accade è che i manager sottovalutano sempre quanto sia difficile assimilare nuove persone in quel team. Sarebbe molto meglio se le persone nella squadra imparassero invece qualche nuova abilità, ma continuano a fare lo stesso errore ancora e ancora e ancora. Quindi, penso che sarebbe bene che ci fosse un riconoscimento del fatto che è molto meglio sviluppare e diversificare le persone che hai per renderle Superman invece di avere i Fantastici Quattro, che probabilmente diventano i Fantastici 100 man mano che il lavoro diventa più complesso.

Knowledge@Wharton: Qual è la regola delle 10.000 ore e il suo significato?

Epstein: Culturalmente, è straordinariamente significativa e un obiettivo così in movimento a questo punto perché così tante persone diverse hanno scritto su di essa. Quello che si pensa che significhi probabilmente dipende da dove lo si legge. Per alcune persone, è questa idea che non esiste una cosa come il talento e solo 10.000 ore di pratica sono ciò che è il talento. È solo mascherato da talento, ma in realtà è solo pratica. La pratica è incredibilmente importante; questo è del tutto incontestabile tra le persone che studiano questo.

Negli studi sullo sviluppo delle abilità scacchistiche, il numero di ore necessarie per raggiungere lo status di maestro internazionale varia da 3.000 ore ad altre persone che vengono ancora monitorate a 25.000 ore e non ce l’hanno ancora fatta. Se fai la media, ottieni la regola delle 11.053 ore, ma non ti dice nulla sulla reale diversità dell’acquisizione delle abilità umane. In realtà conoscere le cose sulla tua forza e dove ti adatti è davvero importante.

Conoscenza@Wharton: Cosa vorrebbe che i lettori prendessero dal suo libro?

Epstein: Per prima cosa, le cose che causano il maggior progresso grafico spesso minano sistematicamente lo sviluppo a lungo termine. Ma anche che i ricercatori ci stanno dando delle buone munizioni per combattere la fallacia dei costi sommersi nella nostra vita professionale – dove otteniamo informazioni, riceviamo segnali, la nostra visione di noi stessi. Puoi fare tutti i quiz per trovare la forza che vuoi, ma la tua visione di te stesso è limitata dal tuo elenco di esperienze precedenti. Impariamo cose su noi stessi, sui nostri interessi e sui nostri punti di forza mentre proviamo cose, quindi dovremmo avere un periodo di zig-zag e sperimentazione come quegli atleti, come quei creatori di fumetti, come quegli inventori di tecnologia. E non dovremmo vederlo solo come un costo sommerso, in cui si dice: “Bene, ho iniziato questo percorso, quindi ora non voglio scendere”. Non l’hai sprecato. Non significa che la transizione sia facile, ma puoi prendere ciò che hai imparato in un campo e portarlo nell’altro. Come quando ero alla scuola di specializzazione per diventare uno scienziato, ero uno scienziato del tutto ordinario. Quando ero a Sports Illustrated, improvvisamente è straordinario e il mio vantaggio totale. Penso che dovremmo pensarla in questo modo, e anche le persone che si occupano di risorse umane dovrebbero farlo, per coltivare questa diversità e non definire i posti di lavoro in modo troppo ristretto, in modo da ottenere solo quello che l’algoritmo perfetto di LinkedIn sta mandando nella loro direzione, perché si rischia di escludere alcuni dei dipendenti più interessanti.