L’esperienza dei dipendenti: Cultura, impegno, e oltre 2017 Global Human Capital Trends

Introduzione

In un mondo digitale con crescente trasparenza e la crescente influenza dei Millennials, i dipendenti si aspettano un’esperienza di lavoro produttiva, coinvolgente e piacevole. Piuttosto che concentrarsi strettamente sull’impegno e la cultura dei dipendenti, le organizzazioni stanno sviluppando un focus integrato sull’intera esperienza dei dipendenti, riunendo tutte le pratiche dell’ambiente di lavoro, delle risorse umane e della gestione che hanno un impatto sulle persone sul lavoro. Un nuovo mercato di strumenti di feedback del polso, app per il benessere e il fitness, e strumenti integrati di self-service dei dipendenti sta aiutando i dipartimenti HR a capire e migliorare questa esperienza. Attraverso nuovi approcci come il design thinking e le mappe del viaggio dei dipendenti, i dipartimenti HR si stanno concentrando sulla comprensione e il miglioramento di questa esperienza completa e sull’utilizzo di strumenti come i punteggi dei promotori netti dei dipendenti per misurare la soddisfazione dei dipendenti.1

• La cultura organizzativa, l’impegno e la proposta del marchio dei dipendenti rimangono priorità assolute nel 2017; l’esperienza dei dipendenti si classifica come tendenza principale anche quest’anno.
• Quasi l’80% dei dirigenti considera l’esperienza dei dipendenti molto importante (42%) o importante (38%), ma solo il 22% ha riferito che le loro aziende erano eccellenti nel costruire un’esperienza differenziata per i dipendenti.
• Il 59 per cento degli intervistati ha riferito di non essere pronto o solo un po’ pronto ad affrontare la sfida dell’esperienza dei dipendenti.

Un’esperienza produttiva e positiva dei dipendenti è emersa come il nuovo contratto tra datore di lavoro e dipendente. Proprio come i team di marketing e di prodotto sono andati oltre la soddisfazione del cliente per guardare all’esperienza totale del cliente, così l’HR sta rifocalizzando i suoi sforzi sulla costruzione di programmi, strategie e team che comprendono e migliorano continuamente l’intera esperienza del dipendente. La nostra ricerca ha identificato 20 elementi che riuniscono tutto questo, ognuno dei quali richiede focus e attenzione da parte di HR e management.2

I problemi di coinvolgimento e produttività dei dipendenti continuano a crescere. L’impegno complessivo dei dipendenti, misurato dai dati di Glassdoor su migliaia di aziende, è piatto di anno in anno.3 La ricerca Global Human Capital Trends di quest’anno mostra che la capacità delle organizzazioni di affrontare questi problemi di impegno e cultura è diminuita del 14% dall’anno scorso, illustrando quanto complesso sia diventato l’ambiente di lavoro. In diverse aree importanti, c’è poco o nessun miglioramento. (Vedi figura 1.)

Il sondaggio di quest’anno ha trovato sia sfide che opportunità di miglioramento in diverse dimensioni dell’esperienza dei dipendenti (figura 3).

Diversi fattori rendono l’esperienza dei dipendenti una sfida oggi:

• In primo luogo, molte aziende non hanno ancora fatto dell’esperienza dei dipendenti una priorità per gli HR leader, spesso delegando questo problema ad un sondaggio annuale sul coinvolgimento.
• In secondo luogo, mentre alcune aziende hanno creato il ruolo di C-suite di employee experience officer, la maggior parte delle aziende non ha assegnato la responsabilità a un senior executive o a un team per progettare e fornire l’esperienza dei dipendenti.
• In terzo luogo, i dipartimenti HR siloed spesso trovano difficile ottenere le risorse necessarie per affrontare un insieme integrato di priorità, che vanno dalle pratiche di gestione al posto di lavoro ai benefit e, spesso, alla stessa cultura del lavoro.
• In quarto luogo, le aziende hanno bisogno di aggiornare i loro strumenti per coinvolgere i dipendenti su base continuativa (con sondaggi d’impulso almeno) per aiutare i team HR e i leader di linea a capire più pienamente ciò che il talento che impiegano si aspetta e apprezza. Un punteggio promotore netto dei dipendenti è un altro strumento importante in questo sforzo.
• In quinto luogo, molte aziende rimangono concentrate sul “coinvolgimento point-in-time” e non hanno ancora riunito le discipline di gestione delle performance, definizione degli obiettivi, diversità, inclusione, benessere, design dell’ambiente di lavoro e leadership in un quadro integrato.

Una sfida crescente

Comprendere e migliorare l’esperienza dei dipendenti è fondamentale per le aziende che operano in un’economia globale altamente competitiva. Fornire un’esperienza coinvolgente aiuterà le aziende ad avere successo nell’attrarre e trattenere i dipendenti qualificati. Una forte esperienza dei dipendenti guida anche una forte esperienza del cliente.4

Quando le organizzazioni si spostano verso una struttura di rete e basata sul team, l’esperienza dei dipendenti diventa più importante e più complessa. Le persone oggi hanno spesso più ruoli con più manager. Un recente studio che Deloitte ha completato con Facebook ha scoperto che solo il 14% delle aziende crede che i loro processi interni per la collaborazione e il processo decisionale stiano funzionando bene, e il 77% crede che la posta elettronica non sia più uno strumento valido per una comunicazione efficace.5

La sfida non sta diventando più facile. La produttività negli Stati Uniti sta aumentando solo di circa l’1% all’anno, anche se i dipendenti lavorano più ore.6 La ricerca mostra che il tempo medio di vacanza è sceso a 16 giorni nel 2016 dai 20 del 2000, mettendo ancora più pressione sui dipendenti che cercano un sano equilibrio tra lavoro e vita privata.7

Le aziende hanno bisogno di un nuovo approccio, che si basi sulla cultura e sull’impegno per concentrarsi sull’esperienza dei dipendenti in modo olistico, considerando tutti i fattori che contribuiscono alla soddisfazione dei lavoratori, all’impegno, al benessere e all’allineamento.

La crescente necessità di una soluzione olistica

Tradizionalmente, le risorse umane hanno affrontato questioni come l’impegno dei dipendenti, la cultura, i premi, l’apprendimento e lo sviluppo della carriera come programmi separati e indipendenti in singoli silos. Ogni programma ha un senior HR leader, un set di strumenti e diagnosi, e soluzioni per guidare e misurare il cambiamento.

Il dipendente vede il quadro in modo diverso. Iniziando come potenziali assunti e reclutati, i dipendenti guardano a tutto ciò che accade al lavoro come un’esperienza integrata che ha un impatto sulla vita quotidiana dentro e fuori il posto di lavoro, compreso il benessere fisico, emotivo, professionale e finanziario. I candidati valutano i futuri datori di lavoro fin dall’inizio dell’esperienza di acquisizione dei talenti e danno giudizi rapidi su come sarà la loro vita nell’organizzazione, in base a come interagiscono con l’azienda durante il ciclo di reclutamento.

Questa visione integrata porta sempre più i dipendenti a chiedere ai loro datori di lavoro un’esperienza olistica, dalla fine del reclutamento al pensionamento, sia che si tratti di dipendenti a tempo pieno, lavoratori temporanei o anche talenti in crowdsourcing. Questo richiede anche un cambiamento radicale nell’enfasi da parte dei datori di lavoro.

I leader dell’HR e del business affrontano sia la richiesta che l’opportunità di ripensare i ruoli, la struttura, gli strumenti e la strategia che usano per progettare e fornire un’esperienza integrata ai dipendenti. Modelli come quello della figura 4 rappresentano un punto di partenza per affrontare una varietà di questioni: il lavoro significativo, lo scopo dell’organizzazione, lo sviluppo e la crescita del talento dei dipendenti, i premi e il benessere, l’ambiente di lavoro, l’equità e l’inclusione, e l’autenticità tra management e leadership.

Fare bene il design e la consegna

Negli ultimi anni, abbiamo evidenziato le tendenze relative al dipendente sopraffatto, alla semplificazione del lavoro e al design thinking. Sviluppare un’esperienza integrata dei dipendenti su più dimensioni richiederà ai leader delle risorse umane e del business di combinare le intuizioni in tutte queste aree. I leader del business e delle risorse umane possono sfruttare l’esperienza dei dirigenti del marketing, dello sviluppo del prodotto e delle vendite che stanno lavorando su linee simili per progettare esperienze integrate con i clienti.

I dipendenti si aspettano non solo un’esperienza meglio progettata ma nuovi modelli di fornitura. In un mondo in cui i dipendenti possono gestire gran parte della loro vita su una manciata di app per smartphone, si aspettano che ogni elemento della loro esperienza da dipendenti, dal lavoro allo sviluppo ai premi, sia accessibile e facile da usare sui loro dispositivi mobili.

L’attenzione al feedback dei dipendenti sta migliorando, ma non abbastanza velocemente

Creare un approccio olistico all’esperienza dei dipendenti richiede strumenti e programmi migliori per catturare continuamente il feedback dei dipendenti. Una nuova razza di strumenti di sondaggio del polso, strumenti di gestione delle prestazioni e strumenti di sondaggio aperti sta rendendo questo possibile. Oggi, il 22% delle aziende intervistano i dipendenti trimestralmente o più spesso, il 79% li intervistano annualmente o meno, e il 14% non li intervistano mai.

La trascuratezza del feedback regolare dei dipendenti aiuta a spiegare altre sfide che le aziende affrontano oggi, comprese le carenze nel guidare la cultura e lo scopo e nel fornire un sano equilibrio tra lavoro e vita privata. Quest’anno, solo il 23% delle aziende crede che i loro dipendenti siano completamente allineati con lo scopo aziendale. E, mentre l’84% ha qualche programma per misurare l’equilibrio tra lavoro e vita privata, solo il 23% afferma che le loro soluzioni sono eccellenti.

Le aziende dei paesi nordici, delle Americhe e dell’Europa centrale sono in testa, mentre quelle dell’Asia, del Medio Oriente e dell’Africa sono ancora molto indietro.

Come ha notato un dirigente del retail lungimirante, “Eravamo soliti dare priorità ai nostri stakeholder come azionisti per primi, clienti per secondi e dipendenti per terzi. Ora ci rendiamo conto che lo abbiamo fatto al contrario. Se mettiamo i dipendenti al primo posto, loro a loro volta si prendono cura dei nostri clienti, e loro a loro volta si prendono cura dei nostri azionisti.”

C’è un’applicazione per questo

Un’esplosione di strumenti digitali e mobili è emersa per aiutare le Risorse Umane a progettare e fornire una grande esperienza ai dipendenti:

• App di produttività e collaborazione: I nuovi strumenti si stanno muovendo ben oltre la tradizionale e-mail per migliorare la produttività e il coinvolgimento. Prodotti come Facebook’s Workplace, Slack, Microsoft Skype for Teams, Google G-suite, e soluzioni di aziende come Basecamp, Trello, Asana, e 15Five possono supportare il lavoro collaborativo team-centrico e offrire piattaforme coinvolgenti per l’apprendimento, l’allineamento degli obiettivi, la gestione delle performance, e i tradizionali processi HR.
• App per il coinvolgimento e il feedback: Nuovi strumenti per i sondaggi di opinione stanno invadendo il mercato, sostituendo le tradizionali indagini annuali sul coinvolgimento.
• App per la gestione delle performance: Una nuova razza di prodotti per la gestione continua delle prestazioni che includono strumenti di feedback è emersa da fornitori come Reflektiv, BetterWorks, Zugata, Highground, Workboard e SuccessFactors.
• App per il benessere: Un nuovo mercato di app per il benessere riunisce gare, fitness, gruppi, integrazione di wearables e micro-apprendimento da fornitori come Limeaid e VirginPulse.
• Piattaforme di servizio per i dipendenti: Questi strumenti offrono un’esperienza integrata dei dipendenti per le esigenze transazionali e di servizio, integrando i chatbot e l’elaborazione del linguaggio naturale con la gestione dei casi, la gestione dei contenuti e portali mobili e web facili da usare.

Mentre tutti questi strumenti sono preziosi, il fatto che ognuno di questi mercati sia separato illustra che l’attenzione all’esperienza dei dipendenti end-to-end è ancora nuova. Con pochi set di strumenti integrati sul mercato, le organizzazioni devono riunire HR e manager tecnologici indipendenti per costruire una strategia e un programma di employee experience.

La centralità dell’esperienza dei dipendenti

Guardando tutte le 10 tendenze di cui parliamo quest’anno, è chiaro che l’esperienza dei dipendenti è un tema centrale nel 2017. Leadership, struttura organizzativa e team, mobilità di carriera, apprendimento, diversità, marchio di lavoro e servizi HR, tutti influenzano l’esperienza di un dipendente.

Le aziende ad alte prestazioni hanno trovato il modo di arricchire l’esperienza dei dipendenti, portando a un lavoro significativo, produttivo e ricco di scopo.

Le aziende innovative guardano ai dipendenti stessi per l’ispirazione. Cisco, 8 IBM, GE,9 Airbnb,10 e molte altre aziende hanno usato gli hackathon per raccogliere le idee dei dipendenti e progettare nuovi approcci alla gestione delle prestazioni, al design del posto di lavoro, ai benefici e ai premi. Questi approcci aperti e collaborativi coinvolgono direttamente i dipendenti nella progettazione di un’esperienza “perfetta” per i dipendenti.

Molte aziende leader stanno incorporando il design thinking per migliorare l’esperienza complessiva dei dipendenti. Nike, Commonwealth Bank of Australia, Telstra, Deutsche Telekom, e molte altre aziende hanno riprogettato le loro applicazioni di onboarding, reclutamento e self-service dei dipendenti. In ogni caso, l’azienda ha sviluppato una nuova serie di applicazioni mobili, nuove esperienze utente o nuove soluzioni di fornitura di servizi per migliorare e semplificare la vita al lavoro. 11 L’HR dovrebbe guidare queste conversazioni.

Le aziende ora stanno studiando attentamente il posto di lavoro stesso, cercando un ambiente flessibile, collaborativo e umanistico. Il nuovo campus di Facebook è bello, personalizzato e pieno di posti per mangiare, collaborare, fare esercizio e lavorare insieme.12 Apple Inc., Google, LinkedIn,13 e aziende di design del posto di lavoro come Gensler,14 Steelcase,15 e Leesman16 hanno introdotto nuovi spazi di lavoro innovativi che uniscono divertimento, collaborazione e lavoro individuale in modi nuovi.17

Lezioni dalle prime linee

Ford Motor Co, con quasi 200.000 dipendenti, sta attraversando una trasformazione, con la missione di “rendere migliore la vita delle persone cambiando il modo in cui il mondo si muove”

Con un focus sull’innovazione, Ford sta espandendo il suo modello di business per fortificare e trasformare il suo core business automobilistico, mentre cresce nelle aree di elettrificazione, autonomia e mobilità. Queste innovazioni sono ampie e profonde, e comprendono investimenti in veicoli autonomi, app mobili per facilitare il car sharing e il parcheggio (FordPass),18 soluzioni di big data per aiutare le persone a trovare posti auto liberi e percorsi più veloci,19 e “centri di esperienza” per aiutare i clienti a sperimentare tutte le soluzioni digitali disponibili attraverso le automobili Ford e l’elettronica connessa.

Questi cambiamenti, guidati dal CEO Mark Fields, richiedono anche un cambiamento nel modo in cui i dirigenti pensano alle loro persone. Mentre l’azienda si sposta da un prodotto al focus sul consumatore nei suoi prodotti e servizi, sta anche passando da un prodotto al focus sull’esperienza dei dipendenti nelle sue soluzioni per la forza lavoro. Mentre Ford sta affrontando questo problema in tutti i suoi processi di core business, il team HR è in prima linea, cercando di fornire soluzioni ed esperienze innovative ad alto impatto per la forza lavoro che migliorino la vita dei lavoratori. Come dice Felicia Fields, vicepresidente del gruppo per le risorse umane e i servizi aziendali: “La nostra missione è rendere migliore la vita dei dipendenti cambiando il modo in cui pensiamo al lavoro, il modo in cui ci sentiamo sul lavoro e il modo in cui facciamo il nostro lavoro in modo diverso”. Come parte dell’ampia iniziativa di trasformazione delle risorse umane di Ford (che include l’implementazione di un nuovo modello operativo globale delle risorse umane e di una piattaforma tecnologica e l’attenzione alle app digitali delle risorse umane), l’azienda ha intrapreso un tour di ascolto globale per capire cosa è efficace e cosa è problematico nella sua esperienza dei dipendenti.

Nel corso dell’ultimo anno, a partire da un laboratorio globale di tre settimane sulla strategia delle persone a cui hanno partecipato i leader delle risorse umane di tutto il mondo e che includeva revisioni con Fields e il team esecutivo, Ford ha sviluppato una nuova strategia delle persone, una visione delle risorse umane, un piano integrato e un business case. Come parte dei suoi sforzi per definire la sua visione, il team HR ha implementato un processo di sondaggio in tutta l’azienda che ha permesso ai dipendenti di contribuire con idee, condividere le loro esperienze e valutare e classificare quali prodotti e servizi HR ritenevano più importanti. L’azienda ha anche condotto workshop in tutto il mondo, a cui hanno partecipato più di 200 leader delle Risorse Umane, e ha sfruttato i focus group regionali con i dipendenti e i leader delle persone in tutte le aree di attività di Ford.

Come risultato di questo processo di feedback ampio e aperto (era la prima volta che Ford lo faceva su una scala così ampia), il team delle Risorse Umane sta imparando cosa vogliono veramente i dipendenti, quali problemi e sfide affrontano sul lavoro, e come le Risorse Umane possono consentire e dare loro più potere nel loro lavoro quotidiano.

Per trasformare questo processo di design thinking in risultati concreti, il team ha poi segmentato la forza lavoro in tre gruppi di clienti (dipendenti, leader delle persone e leader di aziende/sindacati/consigli di fabbrica) e ha sviluppato una serie di più di 30 “momenti importanti” orientati al cliente per ciascuno di questi tre segmenti. Questi “momenti” sono stati sviluppati come affermazioni personali, come “permettermi di avere successo in un nuovo ruolo”, “rafforzare il mio impatto attraverso il feedback e lo sviluppo” e “sapere dove mi trovo e che le mie prospettive sono apprezzate”. Attraverso questi “momenti”, il team HR sta ora lavorando per creare processi e strumenti più semplici, integrati e focalizzati sul cliente.

Ford ha scoperto che molti dipendenti ritenevano che i processi delle persone fossero eccessivamente amministrativi, complessi e non sempre utili per svolgere il loro lavoro. I leader delle persone ritenevano che i business partner delle risorse umane fossero sopraffatti dai compiti operativi, con un impatto negativo sul tempo che potevano dedicare al coinvolgimento e allo sviluppo dei loro team. Per affrontare questi problemi, il team HR sta ora sviluppando prodotti e servizi più integrati e focalizzati sull’esperienza dei dipendenti, strumenti più intuitivi e facili da usare, un modello di interazione che permette alla forza lavoro di interagire con HR attraverso più canali, e programmi che sono “adatti allo scopo”. Si sta lavorando per semplificare tutto ciò che fa l’HR. Tutto questo mira a migliorare l’esperienza dei dipendenti e a liberare i professionisti delle risorse umane per supportare le esigenze strategiche del business.

Questo pensiero progettuale si sta inserendo nel programma quadriennale di trasformazione delle risorse umane dell’azienda, che è stato approvato per il suo forte allineamento con l’agenda di trasformazione del business di Ford. La strategia delle persone di Ford e la trasformazione delle risorse umane sono ora considerate parte integrante del focus dell’azienda sull’innovazione e su un nuovo modo di fare business.

Molte complessità rimangono, naturalmente. La forza lavoro di Ford si trova in più di 40 paesi, ognuno con esigenze normative locali uniche. Poiché gli impianti di produzione e i rapporti di lavoro variano da un luogo all’altro, le soluzioni progettate devono essere flessibili e localizzate in molti modi. L’azienda sta spostando il suo focus organizzativo dalla “matrice” a una “rete di team”, costringendo le risorse umane a cercare nuovi modi per facilitare le reti, la collaborazione, il coaching e la mobilità di carriera per consentire un’innovazione più rapida. E naturalmente, rendere i processi semplici è difficile di per sé quando l’azienda opera su più continenti e sviluppa una vasta gamma di prodotti, sottoinsiemi e offerte elettroniche.

La lezione dell’esperienza Ford è semplice: Concentrandosi sull’esperienza dei dipendenti, i leader delle risorse umane possono migliorare l’impegno dei dipendenti, potenziare i team e i leader e sviluppare soluzioni per la forza lavoro che saranno utili e convincenti per i dipendenti. Mentre Ford continua ad accelerare la sua trasformazione in un’impresa digitale focalizzata sul miglioramento delle soluzioni di mobilità in tutto il mondo, la trasformazione dell’esperienza dei dipendenti dell’azienda sarà fondamentale per il successo dell’azienda.20

Inizia qui

• Eleva l’esperienza dei dipendenti e rendila una priorità: Riconoscere che l’esperienza integrata dei dipendenti ha lo stesso valore e può avere lo stesso (o più) impatto della strategia dell’esperienza del cliente. Articolate un’esperienza differenziata per i dipendenti e assicuratevi che coordini tutti gli aspetti del lavoro, del luogo di lavoro e dell’esperienza della forza lavoro. Includete i concetti di wellness e benessere nella vostra strategia.
• Designate un senior leader o un team per possederla: Assegnare un senior leader per l’esperienza dei dipendenti e orchestrare le funzioni di coinvolgimento, apprendimento, sviluppo della carriera, design organizzativo, analisi e cultura in un team coordinato in modo che l’HR possa concentrarsi sull’intera esperienza dei dipendenti. Programmi come lo sviluppo della leadership, la gestione delle prestazioni, il design dell’ambiente di lavoro e i premi rientrano ora nel dominio dell’esperienza integrata dei dipendenti.
• Abbraccia il design thinking: Studiare, ascoltare e imparare ciò che i dipendenti fanno ogni giorno e scoprire nuovi modi per semplificare il lavoro e migliorare la produttività, le prestazioni e l’impegno. Sviluppate le personas dei dipendenti e usatele per sviluppare mappe di viaggio.
• Considerate le esperienze per l’intera forza lavoro: Tutti i segmenti della forza lavoro – candidati, full-time, part-time, freelance, impiegati gig, e anche, spesso, alumni – si aspettano che gli elementi dell’esperienza dei dipendenti siano progettati per attrarli e coinvolgerli.
• Guardare fuori: Usare le informazioni di Glassdoor, LinkedIn e altri per individuare le aree di opportunità e di debolezza. Visitate le aziende di pari livello e cercate nuove idee su come riprogettare l’esperienza dei dipendenti. Gli investimenti nel benchmarking in genere si ripagano molte volte in produttività e riduzione del turnover.
• Arruolate il supporto della C-suite e dei team leader: Il coinvolgimento dei dirigenti senior e dei team leader è fondamentale, poiché la gestione quotidiana e l’impegno hanno un impatto sul marchio complessivo dell’occupazione. I leader senior possono essere responsabili dell’esperienza dei dipendenti attraverso obiettivi, premi e altri programmi di performance.
• Considerare l’impatto della geografia: Anche se la tendenza è globale, gli approcci di successo varieranno a seconda della geografia. Le aziende internazionali dovrebbero capire le differenze culturali nel modo in cui i dipendenti percepiscono l’esperienza lavorativa. Le culture che sono più collettive o incentrate sul gruppo richiedono programmi di coinvolgimento diversi da quelli che sono più incentrati sull’individuo.
• Misuratelo: Andate oltre i sondaggi annuali o biennali sul coinvolgimento e passate a sondaggi regolari e sistemi di feedback aperti. Usate le interviste ai candidati, le interviste di soggiorno, le conversazioni sulle prestazioni in corso e le interviste di uscita come modi per costruire una comprensione completa e in tempo reale dei problemi dei vostri dipendenti. Considerare l’istituzione di un punteggio promotore netto dei dipendenti, che produce un numero sul valore dell’esperienza dei dipendenti che può essere regolarmente misurato e tracciato.

Via veloce

In un mondo trasformato dalle tecnologie digitali (“C’è un’app per questo”), dalla crescente trasparenza (“Cosa dice Glassdoor di noi?”), e dalla crescente domanda di professionisti di talento e lavoratori con competenze in rapida evoluzione, l’esperienza dei dipendenti diventerà una dimensione sempre più importante per competere e coinvolgere la vostra forza lavoro. Il marchio e la reputazione dei dipendenti – la storia che i dipendenti nel mondo esterno raccontano sull’esperienza dei dipendenti della vostra azienda – sarà un fattore critico di differenziazione competitiva. Proprio come le aziende ora misurano la customer experience attraverso strumenti di net promoter, il monitoraggio dei social media e la segmentazione dei clienti, così l’HR monitorerà rigorosamente la salute e la produttività dei suoi dipendenti. Gli strumenti di feedback in tempo reale esploderanno man mano che i sondaggi e i sistemi di feedback sempre attivi diventeranno comuni e la definizione di dipendente si espanderà. Progetteremo e monitoreremo anche l’esperienza di appaltatori, contingenti e lavoratori gig.

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