La nuova analisi della cultura

La cultura aziendale può catalizzare o minare il successo. Eppure gli strumenti disponibili per misurarla, vale a dire i sondaggi e i questionari per i dipendenti, hanno lacune significative. Gli auto-rapporti dei dipendenti sono spesso inaffidabili. I valori e le convinzioni che le persone dicono essere importanti per loro, per esempio, spesso non si riflettono in come si comportano effettivamente. Inoltre, i sondaggi forniscono istantanee statiche, o al massimo episodiche, di organizzazioni che sono in continua evoluzione. E sono limitati dalla tendenza dei ricercatori ad assumere che le culture distintive e idiosincratiche possano essere ordinatamente classificate in pochi tipi comuni.

La nostra ricerca si concentra su un nuovo metodo per valutare e misurare la cultura organizzativa. Abbiamo usato l’elaborazione dei big-data per estrarre le onnipresenti “tracce digitali” della cultura nelle comunicazioni elettroniche, come le e-mail, i messaggi Slack e le recensioni di Glassdoor. Studiando il linguaggio che i dipendenti usano in queste comunicazioni, possiamo misurare come la cultura influenza effettivamente i loro pensieri e comportamenti sul lavoro.

In uno studio, due di noi hanno collaborato con una media azienda tecnologica per valutare il grado di adattamento culturale tra i dipendenti e i loro colleghi sulla base della somiglianza dello stile linguistico espresso nei messaggi e-mail interni. In uno studio separato, due di noi hanno analizzato il contenuto dei messaggi Slack scambiati tra i membri di quasi 120 team di sviluppo software. Abbiamo esaminato la diversità di pensieri, idee e significati espressi dai membri del team e poi abbiamo misurato se era vantaggioso o dannoso per la performance del team. Abbiamo anche collaborato con il sito di recensioni dei datori di lavoro Glassdoor per analizzare come i dipendenti parlano della cultura delle loro organizzazioni in recensioni anonime per esaminare gli effetti della diversità culturale sull’efficienza organizzativa e l’innovazione.

Jean-Pierre Attal/Courtesy of Galerie Olivier Waltman

L’esplosione di dati digitali come le e-mail e le comunicazioni Slack – insieme alla disponibilità di metodi computazionali che sono più veloci, più economici e più facili da usare – ha inaugurato un nuovo approccio scientifico alla misurazione della cultura. Il nostro approccio computazionale-linguistico sta sfidando i presupposti prevalenti nel campo dell’analisi delle persone e rivelando nuove intuizioni su come i manager possono sfruttare la cultura come risorsa strategica. Crediamo che con misure appropriate per salvaguardare la privacy dei dipendenti e minimizzare le distorsioni algoritmiche, sia molto promettente come strumento per i manager alle prese con problemi culturali nelle loro aziende.

Gli studi

I nostri studi recenti si sono concentrati sull’adattamento culturale rispetto all’adattabilità, i pro e i contro dell’adattamento, la diversità cognitiva e gli effetti della diversità sulla performance organizzativa.

Aderenza contro adattabilità.

Quando i manager pensano di assumere per l’adattamento culturale, si concentrano quasi esclusivamente sul fatto che i candidati riflettano i valori, le norme e i comportamenti del team o dell’organizzazione come esiste attualmente. Spesso non riescono a considerare l’adattabilità culturale – la capacità di apprendere rapidamente e di conformarsi alle norme culturali dell’organizzazione quando queste cambiano nel tempo. In un recente studio che due di noi hanno condotto con V. Govind Manian e Christopher Potts di Stanford, abbiamo analizzato come l’adattamento culturale e l’adattabilità culturale hanno influenzato le prestazioni individuali in un’azienda high-tech, confrontando gli stili linguistici espressi in più di 10 milioni di messaggi e-mail interni scambiati in cinque anni tra 601 dipendenti. Per esempio, abbiamo esaminato la misura in cui un dipendente usava parolacce quando comunicava con colleghi che a loro volta imprecavano spesso o usavano pronomi personali (“noi” o “io”) che corrispondevano a quelli usati dal suo gruppo di pari. Abbiamo anche seguito come i dipendenti si sono adattati alle convenzioni culturali dei loro pari nel tempo.

Abbiamo trovato, come previsto, che un alto livello di adattamento culturale ha portato a più promozioni, valutazioni di performance più favorevoli, bonus più alti, e meno partenze involontarie. L’adattabilità culturale, tuttavia, si è rivelata ancora più importante per il successo. I dipendenti che potevano adattarsi rapidamente alle norme culturali che cambiavano nel tempo avevano più successo dei dipendenti che mostravano un alto adattamento culturale al momento della prima assunzione. Questi “adattatori” culturali erano meglio in grado di mantenere l’adattamento quando le norme culturali cambiavano o si evolvevano, il che è comune nelle organizzazioni che operano in ambienti dinamici e in rapida evoluzione.

Questi risultati suggeriscono che il processo di allineamento culturale non finisce al momento dell’assunzione. Infatti, il nostro studio ha anche scoperto che i dipendenti hanno seguito traiettorie di inculturazione distinte – in certi momenti del loro mandato dimostrando un maggiore adattamento culturale con i colleghi e in altri momenti meno. La maggior parte alla fine si è adattata alle norme comportamentali dei loro colleghi, e quelli che sono rimasti nella loro azienda hanno mostrato un crescente adattamento culturale nel tempo. I dipendenti che alla fine sono stati licenziati erano quelli che non erano stati in grado di adattarsi alla cultura. I dipendenti che hanno lasciato volontariamente sono stati i più affascinanti: Si sono rapidamente adattati culturalmente all’inizio del loro mandato, ma sono andati alla deriva in seguito e hanno lasciato l’azienda una volta diventati estranei alla cultura.

Per valutare ulteriormente come l’adattamento culturale e la capacità di adattamento influenzino la performance, Jennifer Chatman e Richard Lu di Berkeley e due di noi hanno intervistato i dipendenti della stessa azienda high-tech per misurare la congruenza di valore (la misura in cui i valori fondamentali dei dipendenti e le credenze su un posto di lavoro desiderabile si adattano ai loro pari) e la congruenza percettiva (quanto bene i dipendenti possono leggere il “codice culturale” riportando accuratamente i valori dei loro pari). Abbiamo scoperto che la congruenza di valori è predittiva della ritenzione – i dipendenti che la possiedono hanno meno probabilità di lasciare volontariamente l’azienda – ma non è correlata alla performance lavorativa. Abbiamo scoperto che l’opposto è vero per la congruenza percettiva: È predittiva di una performance lavorativa più alta ma non è correlata alla ritenzione. Questi risultati suggeriscono che le aziende che cercano di promuovere una forza lavoro stabile e impegnata dovrebbero concentrarsi sull’assunzione di candidati che condividono valori simili a quelli dei dipendenti attuali. I datori di lavoro che hanno bisogno di persone che possano assimilare rapidamente ed essere produttive dovrebbero prestare maggiore attenzione ai candidati che dimostrano la capacità di adattarsi a nuovi contesti culturali.

I vantaggi di non adattarsi.

Quando è meglio assumere un disadattato culturale? Le persone che vedono il mondo in modo diverso e hanno idee e prospettive diverse spesso portano creatività e innovazione a un’organizzazione. Ma a causa del loro status di outsider, possono avere difficoltà a far riconoscere le loro idee dai colleghi come legittime. In un recente studio che due di noi hanno condotto con V. Govind Manian, Christopher Potts e William Monroe, abbiamo confrontato i livelli di adattamento culturale dei dipendenti con la misura in cui essi servivano come ponte tra gruppi altrimenti disconnessi nella rete di comunicazione interna dell’azienda. Per esempio, un dipendente potrebbe avere connessioni con i colleghi che fanno da ponte tra i dipartimenti di ingegneria e di vendita, permettendole di accedere e trasmettere una maggiore varietà di informazioni e idee.

Consistenti con il lavoro precedente, abbiamo trovato che l’adattamento culturale era, in media, positivamente associato al successo di carriera. I benefici di adattarsi culturalmente erano particolarmente grandi per gli individui che servivano come ponti di rete. Quando attraversavano il confine tra l’ingegneria e le vendite, per esempio, potevano mantenere la loro posizione nelle battute tecniche con i primi e nei discorsi orientati al cliente con i secondi. Le persone che tentavano di attraversare i confini ma non potevano mostrare ambidestria culturale erano particolarmente penalizzate: Erano visti come outsider culturali e sociali senza una chiara appartenenza a una particolare cricca sociale. Tuttavia, abbiamo anche identificato una serie di individui che hanno beneficiato dell’essere disadattati culturali: coloro che non avevano reti che abbracciavano gruppi disparati, ma avevano invece forti connessioni all’interno di una cricca sociale definita. Costruendo legami sociali di fiducia con i colleghi, sono stati in grado di superare il loro status di outsider e sfruttare la loro peculiarità. Questi risultati suggeriscono che una strategia di assunzione efficace dovrebbe mirare a un portafoglio sia di conformisti – o almeno di coloro che possono adattarsi rapidamente alla cultura mutevole di un’azienda – sia di disadattati culturali.

Diversità cognitiva.

I sostenitori della diversità culturale nei team presumono che essa porti alla diversità cognitiva, cioè alla diversità di pensieri e idee. Ma i risultati sul fatto che la diversità cognitiva aiuta o ostacola la performance del team sono inconcludenti. Parte del problema è che questi studi usano proxy imperfetti per la diversità cognitiva, come la diversità nei dati demografici, nelle personalità o nelle credenze e nei valori auto-riferiti. Inoltre, questa linea di ricerca ha raramente guardato a come la diversità è effettivamente espressa nelle comunicazioni e nelle interazioni, il che è problematico dato che i membri del team sono a volte riluttanti a condividere i loro veri sentimenti e opinioni. Infine, la diversità cognitiva è spesso assunta come statica, anche se sappiamo che le dinamiche del team cambiano frequentemente durante il ciclo di vita di un progetto.

In un nuovo studio, che due di noi hanno condotto con i ricercatori di Stanford Katharina Lix e Melissa Valentine, abbiamo superato queste sfide analizzando il contenuto dei messaggi Slack scambiati tra i membri di 117 team di sviluppo software a distanza. Abbiamo identificato i casi in cui i membri del team che discutevano argomenti simili usavano significati, prospettive e stili diversi, e poi abbiamo analizzato l’impatto di questa diversità sulla performance. Per esempio, nelle discussioni sui requisiti dei clienti, le diverse interpretazioni dell’aspetto desiderato dell’interfaccia utente in alcuni casi hanno portato gli sviluppatori a parlarsi addosso e a non coordinarsi, ma in altri casi hanno fatto nascere nuove idee creative.

I nostri risultati indicano che le conseguenze sulle prestazioni della diversità cognitiva variano in funzione delle fasi fondamentali del progetto. Nelle prime fasi, quando il team sta definendo il problema a portata di mano, la diversità abbassa le possibilità di raggiungere con successo le pietre miliari. Durante le fasi intermedie, quando il team è più probabilmente impegnato nell’ideazione, la diversità aumenta la probabilità di successo del team. La diversità diventa di nuovo un ostacolo verso la fine di un progetto, quando il team è in piena esecuzione.

La diversità culturale e l’organizzazione nel suo insieme.

Abbiamo visto che ci sono dei compromessi associati alla diversità nei team, ma come influisce sulla performance di intere organizzazioni? La saggezza convenzionale sostiene che le aziende devono scegliere tra una cultura omogenea ed efficiente e una cultura diversa e innovativa. Una cultura omogenea migliora l’efficienza e la coordinazione, secondo la teoria, perché i dipendenti sono d’accordo sulle norme e le credenze che guidano il lavoro, ma i benefici vengono a spese di un minor numero di idee nuove su come realizzare i compiti. Al contrario, una cultura eterogenea sacrifica i benefici del consenso in favore di un sano disaccordo tra i dipendenti che può promuovere l’adattabilità e l’innovazione. Le prove a sostegno di questo pensiero, tuttavia, sono scarse e inconcludenti.

In un recente studio, abbiamo analizzato il linguaggio che i dipendenti hanno usato nel descrivere la cultura della loro organizzazione (per esempio, “la nostra cultura è collaborativa”, “la nostra cultura è imprenditoriale”, e così via) nelle recensioni anonime di quasi 500 aziende quotate in borsa su Glassdoor. Abbiamo prima misurato il livello di diversità culturale interpersonale, o disaccordo tra i dipendenti circa le norme e le credenze che caratterizzano l’organizzazione. Abbiamo scoperto che la diversità culturale interpersonale rende difficile per i dipendenti coordinarsi tra loro e riduce l’efficienza dell’organizzazione, misurata dal rendimento delle attività.

Abbiamo poi misurato il livello di diversità culturale intrapersonale delle organizzazioni. Quelle con un’alta diversità culturale intrapersonale avevano dipendenti con un gran numero di idee e credenze culturali su come svolgere i compiti all’interno dell’azienda (misurato come il numero medio di argomenti culturali discussi dai dipendenti nelle loro recensioni su Glassdoor). Per esempio, i dipendenti di Netflix hanno concettualizzato la cultura del lavoro in termini di autonomia, responsabilità, collaborazione e intensa competizione interna. Abbiamo scoperto che le organizzazioni con una maggiore diversità culturale intrapersonale avevano valutazioni di mercato più alte e producevano più proprietà intellettuale di qualità superiore attraverso i brevetti, prova che le diverse idee dei loro dipendenti su come fare il lavoro li portavano a essere più creativi e innovativi.

Questo suggerisce che le organizzazioni possono essere in grado di risolvere il presunto trade-off tra efficienza e innovazione incoraggiando diverse idee culturali e favorendo al contempo l’accordo tra i dipendenti sull’importanza di un insieme comune di norme e credenze organizzative. Ancora una volta, consideriamo Netflix: Anche se i dipendenti “multiculturali” hanno contribuito alla cultura diversificata dell’azienda e hanno guidato l’innovazione, la cultura era comunque ancorata a convinzioni condivise di base, come l’importanza della trasparenza radicale e della responsabilità, che aiutano i dipendenti a coordinarsi e lavorare in modo efficiente.

Implicazioni per la pratica

Come possono questi risultati informare i leader sulla comprensione della cultura come strumento per migliorare le prestazioni dei dipendenti, dei team e dell’organizzazione in generale?

In primo luogo, i manager possono aumentare la retention assumendo candidati i cui valori fondamentali e le credenze su un ambiente di lavoro desiderabile si allineano bene con quelli dei dipendenti attuali. Tuttavia, troppa enfasi sull’adattamento culturale può soffocare la diversità e indurre i manager a trascurare candidati promettenti con prospettive uniche. I manager che assumono dovrebbero cercare candidati che dimostrano adattabilità culturale, in quanto questi dipendenti possono essere meglio in grado di adattarsi agli inevitabili cambiamenti culturali che si verificano quando le organizzazioni navigano in mercati sempre più dinamici e una forza lavoro in evoluzione.

I manager che assumono non dovrebbero anche trascurare i disadattati culturali. Possono essere fonti di creatività e innovazione. Ma per assicurarsi che fioriscano all’interno dell’organizzazione, i manager dovrebbero considerare di assegnarli a ruoli in cui è probabile che sviluppino forti connessioni all’interno di particolari gruppi sociali. Questo perché i disadattati hanno bisogno della fiducia e del supporto dei colleghi per essere visti come innovatori eccentrici piuttosto che come estranei bizzarri.

In secondo luogo, i leader dovrebbero essere consapevoli che l’espressione di prospettive diverse nei team deve essere gestita. La diversità cognitiva è essenziale per generare soluzioni nuove e innovative a problemi complessi, specialmente durante le fasi di pianificazione e ideazione di un progetto. Tuttavia, l’espressione di prospettive diverse può diventare rapidamente una responsabilità quando la squadra deve concentrarsi sull’esecuzione e rispettare le scadenze incombenti. È in questi momenti che i membri del team devono unificarsi intorno ad un’interpretazione comune del problema e raggiungere un accordo su ciò che deve essere fatto per risolverlo. I leader devono essere abili a passare avanti e indietro, imparando quando e come promuovere l’espressione di opinioni e significati divergenti e quando creare un contesto per la convergenza.

Qui è giustificata un’importante distinzione. Il termine “diversità” è spesso usato per indicare la variazione nella composizione demografica della forza lavoro di un’azienda. Questo è stato particolarmente il caso negli ultimi anni, quando le aziende hanno affrontato problemi perniciosi come la sottorappresentazione delle donne e delle minoranze nelle posizioni decisionali nelle organizzazioni. Nel nostro lavoro, usiamo “diversità culturale” per riferirci alla variazione delle credenze e delle aspettative normative delle persone, indipendentemente dalla loro composizione demografica. Come abbiamo sottolineato in precedenza, la diversità demografica e quella culturale sono correlate, ma un gruppo demograficamente omogeneo può essere culturalmente diverso, e viceversa. La nostra ricerca sulla diversità culturale è rilevante, ma in definitiva indipendente dagli sforzi per aumentare la diversità di genere, razza ed etnia nelle aziende.

In terzo luogo, i leader dovrebbero favorire una cultura che sia diversa ma consensuale per promuovere sia l’innovazione che l’efficienza. Una tale cultura è composta da impiegati multiculturali che sottoscrivono ciascuno una varietà di norme e credenze su come fare il lavoro. Queste idee diverse aiutano i dipendenti ad eccellere in compiti complessi, come sognare la prossima innovazione rivoluzionaria. I manager dovrebbero incoraggiare i dipendenti a sperimentare diversi modi di lavorare – collaborazione estesa per alcuni compiti, per esempio, e competizione intensa per altri. Allo stesso tempo, una cultura dovrebbe anche essere consensuale, nel senso che i dipendenti concordano su un insieme comune di norme culturali – comprensione condivisa – che li aiuta a coordinarsi con successo gli uni con gli altri. I leader possono segnalare l’importanza di queste norme durante l’inserimento e nelle interazioni quotidiane, proprio come fanno i leader di Netflix premiando i dipendenti che condividono i loro errori con i colleghi per promuovere le convinzioni sul valore della trasparenza.

Un nuovo strumento di gestione

Molti degli strumenti che abbiamo usato in questi studi sono prodotti pronti all’uso, e c’è un grande potenziale per i manager di usarli per aiutare a risolvere sfide pratiche all’interno delle organizzazioni. Per esempio, il dottorando di Stanford Anjali Bhatt sta lavorando con due di noi per dimostrare come le misure culturali basate sulla lingua possono essere usate per anticipare i punti dolenti dell’integrazione post-fusione. Stiamo studiando la fusione di tre banche al dettaglio, e l’analisi delle e-mail ha rivelato forti differenze nei tassi di assimilazione culturale tra gli individui. Questi strumenti possono essere usati in modo diagnostico per valutare l’allineamento culturale tra le aziende durante la due diligence pre-fusione, così come in modo prescrittivo durante l’integrazione per identificare dove e come concentrare gli interventi manageriali.

Tuttavia l’accessibilità di questi strumenti solleva anche importanti preoccupazioni etiche. Nel nostro lavoro, manteniamo una stretta riservatezza sui dipendenti, il che significa che né noi né l’organizzazione siamo in grado di collegare alcun dipendente a qualsiasi comunicazione specifica utilizzata nei nostri studi. Inoltre sconsigliamo vivamente di usare questi strumenti per selezionare, premiare o punire i singoli dipendenti e i team, per almeno quattro motivi: Prevedere accuratamente le performance individuali e di squadra è molto più impegnativo che stimare gli effetti medi per ampi tipi di individui e squadre; la cultura è solo uno dei molti fattori che influenzano le performance individuali e di squadra nelle organizzazioni; le previsioni algoritmiche spesso creano un falso senso di certezza nei manager; e infine, dare a qualsiasi algoritmo un peso eccessivo può avere conseguenze indesiderate – per esempio, esacerbare i pregiudizi umani che influenzano negativamente le donne e i membri dei gruppi sociali sottorappresentati.

Gli algoritmi fanno delle stime, ma è in definitiva responsabilità dell’uomo dare giudizi informati usando questi strumenti. I manager devono essere attenti a mantenere anonimi i metadati e devono controllare regolarmente il processo decisionale algoritmico per individuare eventuali pregiudizi, per assicurarsi che l’uso di strumenti basati sul linguaggio non abbia conseguenze negative involontarie sulla cultura stessa, ad esempio alimentando la sfiducia dei dipendenti.

Si può fare in modo che i manager siano consapevoli che il loro lavoro non è stato fatto in modo corretto.