Il playbook OKR di Google

Nessuno ha più esperienza collettiva nell’implementazione degli OKR di Google.

Come l’azienda ha scalato (e scalato), ha periodicamente rilasciato linee guida e modelli OKR. I seguenti estratti sono tratti principalmente da fonti interne e ristampati con il permesso di Google. (Nota: Questo è l’approccio di Google agli OKR. Il vostro approccio potrebbe – e dovrebbe – essere diverso.

A Google, ci piace pensare in grande. Usiamo un processo chiamato obiettivi e risultati chiave (OKR) per aiutarci a comunicare, misurare e raggiungere questi obiettivi elevati.

Le nostre azioni determinano il futuro di Google. Come abbiamo visto più volte – in Search, in Chrome, in Android – un team composto da pochi per cento della forza lavoro dell’azienda, agendo di concerto verso un ambizioso obiettivo comune, può cambiare un intero settore maturo in meno di due anni. Quindi è cruciale che come dipendenti e manager di Google facciamo scelte consapevoli, attente e informate su come allocare il nostro tempo e la nostra energia – come individui e come membri di team. Gli OKR sono la manifestazione di queste scelte attente e i mezzi con cui coordiniamo le azioni degli individui per raggiungere grandi obiettivi collettivi.

Utilizziamo gli OKR per pianificare ciò che le persone produrranno, tracciare i loro progressi rispetto al piano e coordinare le priorità e le pietre miliari tra persone e team. Usiamo gli OKR anche per aiutare le persone a rimanere concentrate sugli obiettivi più importanti, e aiutarle ad evitare di essere distratte da obiettivi urgenti ma meno importanti.

Gli OKR sono grandi, non incrementali – non ci aspettiamo di raggiungerli tutti. (Li classifichiamo con una scala di colori per misurare quanto bene abbiamo fatto:

0.0-0.3 è rosso0.4-0.6 è giallo0.7-1.0 è verde

Scrivere OKR efficaci

Gli OKR fatti o gestiti male sono una perdita di tempo, un gesto di gestione vuoto. Gli OKR ben fatti sono uno strumento di gestione motivazionale che aiuta a rendere chiaro ai team cosa è importante, cosa ottimizzare e quali compromessi fare durante il loro lavoro quotidiano.

Scrivere buoni OKR non è facile, ma non è nemmeno impossibile. Fate attenzione alle seguenti semplici regole:

Gli obiettivi sono i “Cosa”. Essi:

• esprimono obiettivi e intenti;
• sono aggressivi ma realistici;
• devono essere tangibili, obiettivi e non ambigui; dovrebbe essere ovvio per un osservatore razionale se un obiettivo è stato raggiunto.
• Il raggiungimento di un obiettivo deve fornire un chiaro valore per Google.

I risultati chiave sono i “Come”. Essi:

• esprimono pietre miliari misurabili che, se raggiunte, faranno avanzare gli obiettivi in modo utile ai loro costituenti;
• devono descrivere i risultati, non le attività. Se le vostre KR includono parole come “consultare”, “aiutare”, “analizzare” o “partecipare”, esse descrivono attività. Invece, descrivete l’impatto sull’uso finale di queste attività: “pubblicare le misure di latenza media e di coda da sei celle Colossus entro il 7 marzo”, piuttosto che “valutare la latenza di Colossus”;
• devono includere prove di completamento. Questa prova deve essere disponibile, credibile e facilmente reperibile. Esempi di prove includono elenchi di modifiche, collegamenti a documenti, note e rapporti pubblicati sulle metriche.

Okr trasversali

Molti progetti importanti a Google richiedono il contributo di diversi gruppi. Gli OKR sono ideali per impegnarsi in questo coordinamento. Gli OKR trasversali dovrebbero includere tutti i gruppi che devono materialmente partecipare all’OKR, e gli OKR che si impegnano al contributo di ciascun gruppo dovrebbero apparire esplicitamente negli OKR di ciascun gruppo. Per esempio, se Ads Development e Ads SRE e Network Deployment devono consegnare per supportare un nuovo servizio di annunci, allora tutti e tre i team dovrebbero avere OKR che descrivono il loro impegno a consegnare la loro parte del progetto.

OkR impegnati vs. Gli OKR hanno due varianti, ed è importante distinguerle:

Gli impegni sono OKR che siamo d’accordo di raggiungere, e saremo disposti ad aggiustare i programmi e le risorse per assicurare che siano consegnati.

• Il punteggio atteso per un OKR impegnato è 1.0; un punteggio inferiore a 1.0 richiede una spiegazione per la mancanza, in quanto mostra errori di pianificazione e/o esecuzione.

Al contrario, gli OKR aspirazionali esprimono come vorremmo che fosse il mondo, anche se non abbiamo una chiara idea di come arrivarci e/o delle risorse necessarie per consegnare l’OKR.

• Gli OKR aspirazionali hanno un punteggio medio atteso di 0,7, con un’alta varianza.

Errori e trappole classici della scrittura degli OKR

TRAP #1: Non distinguere tra OKR impegnati e aspirazionali.

• Marcare un OKR impegnato come aspirazionale aumenta la possibilità di fallimento. I team potrebbero non prenderlo sul serio e non cambiare le loro altre priorità per concentrarsi sulla consegna dell’OKR.
• D’altra parte, marcare un OKR aspirazionale come impegnato crea difensività nei team che non riescono a trovare un modo per consegnare l’OKR, e invita all’inversione delle priorità quando gli OKR impegnati sono de-personalizzati per concentrarsi sull’OKR aspirazionale.

TRAP #2: OKR business-as-usual.

• Gli OKR sono spesso scritti principalmente sulla base di ciò che il team crede di poter raggiungere senza cambiare nulla di ciò che sta facendo attualmente, al contrario di ciò che il team o i suoi clienti vogliono veramente.

TRAP #3: Timidi OKR aspirazionali.

• Gli OKR aspirazionali molto spesso partono dallo stato attuale e chiedono effettivamente: “Cosa potremmo fare se avessimo del personale extra e avessimo un po’ di fortuna?” Un approccio alternativo e migliore è quello di iniziare con: “Come potrebbe essere il mio mondo (o quello dei miei clienti) tra diversi anni se fossimo liberati dalla maggior parte dei vincoli? Per definizione, non saprete come raggiungere questo stato quando l’OKR è formulato per la prima volta – ecco perché è un OKR aspirazionale. Ma senza capire e articolare lo stato finale desiderato, vi garantite che non sarete in grado di raggiungerlo.
• La cartina di tornasole: Se chiedi ai tuoi clienti cosa vogliono veramente, il tuo obiettivo aspirazionale soddisfa o supera la loro richiesta?

TRAP #4: Sandbagging

• Gli OKR impegnati di un team dovrebbero consumare credibilmente la maggior parte ma non tutte le risorse disponibili. I loro OKR impegnati + aspirazionali dovrebbero consumare credibilmente un po’ più delle loro risorse disponibili. (Altrimenti sono effettivamente degli impegni.)
• Le squadre che possono soddisfare tutti i loro OKR senza aver bisogno di tutti gli effettivi/capitali della loro squadra. . . si presume che stiano accumulando risorse o che non spingano le loro squadre, o entrambe le cose. Questo è uno spunto per il senior management per riassegnare gli effettivi e altre risorse a gruppi che ne faranno un uso più efficace.

TRAP #5: Obiettivi a basso valore (aka il “Who cares?” OKR).

OKRs deve promettere un chiaro valore di business – altrimenti, non c’è ragione di spendere risorse per farli. Gli obiettivi di basso valore (LVO) sono quelli per i quali, anche se l’obiettivo è completato con un 1.0, nessuno lo noterà o si preoccuperà.

• Un classico (e seducente) esempio di LVO: “Aumentare l’utilizzo della CPU dei compiti del 3%”. Questo obiettivo di per sé non aiuta direttamente gli utenti o Google. Tuttavia, l’obiettivo (presumibilmente correlato), “Diminuire la quantità di core richiesti per servire le query di picco del 3 per cento senza alcun cambiamento di qualità/latenza/ . . . e restituire i core in eccesso al pool libero” ha un chiaro valore economico. Questo è un obiettivo superiore.
• Ecco una cartina di tornasole: L’OKR potrebbe ottenere un 1.0 in circostanze ragionevoli senza fornire un beneficio diretto all’utente finale o economico? Se è così, allora riformulate l’OKR per concentrarvi sul beneficio tangibile. Un esempio classico: “Lancia X”, senza criteri di successo. Meglio: “Raddoppiare la flotta Y lanciando X al 90+ per cento delle cellule borg.”

TRAP #6: Insufficienti KRs per gli Os impegnati.

• OKRs sono divisi nel risultato desiderato (l’obiettivo) e i passi misurabili richiesti per raggiungere quel risultato (i risultati chiave). È fondamentale che i KR siano scritti in modo tale che il punteggio di 1.0 su tutti i risultati chiave genera un punteggio di 1.0 per l’obiettivo.
• Un errore comune è scrivere risultati chiave che sono necessari ma non sufficienti per completare collettivamente l’obiettivo.L’errore è allettante perché permette al team di evitare i difficili impegni (risorse/priorità/rischi) necessari per fornire risultati chiave “difficili”.
• Questa trappola è particolarmente pericolosa perché ritarda sia la scoperta dei requisiti delle risorse per l’obiettivo, sia la scoperta che l’obiettivo non sarà completato nei tempi previsti.
• La cartina tornasole: È ragionevolmente possibile ottenere un punteggio di 1.0 su tutti i risultati chiave ma non raggiungere lo scopo dell’obiettivo? Se è così, aggiungere o rielaborare i risultati chiave finché il loro completamento con successo garantisce che anche l’obiettivo sia completato con successo.

Leggere, interpretare e agire sugli OKR

Per gli OKR impegnati

• Ci si aspetta che le squadre riorganizzino le loro altre priorità per assicurare una consegna di 1.0 nei tempi previsti.
• Le squadre che non possono promettere in modo credibile di consegnare un 1.0 su un OKR impegnato devono fare subito un’escalation. Questo è un punto chiave: L’escalation in questa situazione (comune) non è solo OK, è richiesto. Sia che il problema sia sorto a causa del disaccordo sull’OKR, del disaccordo sulla sua priorità, o dell’incapacità di assegnare abbastanza tempo/persone/risorse, l’escalation è buona. Permette alla gestione del team di sviluppare opzioni e risolvere i conflitti.

Il corollario è che ogni nuovo OKR probabilmente comporta una certa quantità di escalation, poiché richiede un cambiamento alle priorità e agli impegni esistenti. Un OKR che non richiede cambiamenti alle attività di nessun gruppo è un OKR “business-as-usual”, ed è improbabile che sia nuovo, anche se potrebbe non essere stato scritto in precedenza.

• Un OKR impegnato che non riesce a raggiungere un 1.0 entro la sua data di scadenza richiede un postmortem. Questo non ha lo scopo di punire i team. E’ destinato a capire cosa è successo nella pianificazione e/o esecuzione dell’OKR, in modo che le squadre possano migliorare la loro capacità di raggiungere in modo affidabile 1.0 sugli OKR impegnati.
• Esempi di classi di OKR impegnati sono la garanzia che un servizio soddisfi il suo SLA (service level agreement) per il trimestre; o la consegna di una caratteristica definita o il miglioramento di un sistema di infrastruttura entro una data stabilita; o la produzione e la consegna di una quantità di server a un punto di costo.

Per gli OKR aspirazionali

• L’insieme degli OKR aspirazionali supererà per progettazione la capacità del team di eseguire in un dato trimestre. La priorità degli OKR dovrebbe informare le decisioni dei membri del team su dove spendere il tempo rimanente che hanno dopo che gli impegni del gruppo sono stati soddisfatti. In generale, gli OKR a priorità più alta dovrebbero essere completati prima degli OKR a priorità più bassa.
• Gli OKR ambiziosi e le loro priorità associate dovrebbero rimanere sulla lista degli OKR di un team fino a quando non vengono completati, portandoli avanti di trimestre in trimestre se necessario. Eliminarli dalla lista OKR a causa della mancanza di progresso è un errore, poiché nasconde problemi persistenti di prioritizzazione, disponibilità di risorse, o una mancanza di comprensione del problema/soluzione.

Corollario: È bene spostare un OKR aspirazionale nella lista di un altro team se quel team ha sia la competenza che la larghezza di banda per realizzare l’OKR più efficacemente dell’attuale proprietario dell’OKR.

• I manager del team devono valutare le risorse necessarie per realizzare i loro OKR aspirazionali e chiederle ogni trimestre, adempiendo al loro dovere di esprimere la domanda nota all’azienda. I manager non dovrebbero aspettarsi di ricevere tutte le risorse necessarie, tuttavia, a meno che i loro OKR aspirazionali non siano gli obiettivi prioritari dell’azienda dopo gli OKR impegnati.

Altri test di tornasole

Alcuni semplici test per vedere se i vostri OKR sono buoni:

• Se li avete scritti in cinque minuti, probabilmente non sono buoni. Pensate.
• Se il vostro obiettivo non sta in una riga, probabilmente non è abbastanza nitido.
• Se i vostri KR sono espressi in termini interni al team (“Lancio Foo 4.1”), probabilmente non sono buoni. Ciò che conta non è il lancio, ma il suo impatto. Perché Foo 4.1 è importante? Meglio: “Lancia Foo 4.1 per migliorare le iscrizioni del 25%”. O semplicemente: “Migliorare le iscrizioni del 25 per cento.”
• Utilizzare date reali. Se ogni risultato chiave avviene l’ultimo giorno del trimestre, probabilmente non avete un vero piano.
• Assicuratevi che i vostri risultati chiave siano misurabili: Deve essere possibile assegnare oggettivamente un voto alla fine del trimestre. “Migliorare le iscrizioni” non è un buon risultato chiave. Meglio: “Migliorare le iscrizioni giornaliere del 25 per cento entro il 1 maggio.”
• Assicuratevi che le metriche non siano ambigue. Se dite “1 milione di utenti”, si tratta di utenti di tutti i tempi o di attivi per sette giorni?
• Se ci sono attività importanti nella vostra squadra (o una frazione significativa del suo sforzo) che non sono coperte dagli OKR, aggiungetene altri.
• Per gruppi più grandi, rendete gli OKR gerarchici-avete quelli di alto livello per l’intera squadra, quelli più dettagliati per i sottogruppi. Assicuratevi che gli OKR “orizzontali” (progetti che hanno bisogno del contributo di più team) abbiano risultati chiave di supporto in ogni sottoteam.

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