High Output Management: il miglior libro sulla gestione di un team o di un’azienda

Ho un rapporto di amore-odio con i libri sulla “gestione”. Il contenuto cade tipicamente in uno dei due gruppi:

• Sono scritti da “guru” della leadership, che non hanno mai gestito un team prima.
• Sono scritti da un dirigente, condividendo storie altamente specifiche che potrebbero non essere rilevanti per la tua situazione.

Ho acquistato oltre cinquanta libri sulla gestione e la leadership, e molti di essi rientrano in uno di questi due gruppi. La triste realtà è che molti libri di management non valgono il vostro tempo.

In questo post, vorrei presentarvi High Output Management, che è di gran lunga il miglior libro sulla gestione dei team che io abbia mai letto. Potrei anche fare un ulteriore passo avanti, questo è di gran lunga il miglior libro sul management che abbia mai letto.

Altri sono d’accordo con me. Mark Zuckerberg, Brian Chesky, Steve Jobs e altri lo hanno trovato strumentale nel modo in cui hanno costruito e guidato i loro team.

Nel resto di questo post vorrei spiegare un po’ di più sull’autore, Andy Grove e sottolineare alcuni apprendimenti chiave trovati nel libro. Non trattate questo riassunto come un sostituto del libro. Dovete andare a comprarlo. Se volete ascoltare parte del libro, ecco l’audiolibro:

Sull’autore, Andy Grove

Prima di saltare nel contenuto del libro, è importante costruire le fondamenta dando un po’ di contesto su Andy Grove, l’autore.

Sopravvissuto all’olocausto/immigrato

Prima di tutto, Andy Grove è nato in una famiglia ebrea della classe media in Ungheria ed è sopravvissuto all’olocausto. È fuggito a malapena in Austria durante la rivoluzione ungherese ed è immigrato negli Stati Uniti, dove si è laureato in ingegneria chimica. Se volete saperne di più sulla sua storia personale, prendete questo libro, è affascinante.

Fast forward a few years….

Intel CEO

Andy Grove divenne uno dei fondatori di Intel. È stato il CEO dell’azienda per circa vent’anni (dal 1979 al 1997), facendo crescere il market cap da 4 miliardi di dollari a quasi 200 miliardi, con 64.000 dipendenti. In altre parole, quest’uomo era in serie A nella costruzione di aziende.

Come ho detto prima nel post, odio quando persone che non hanno esperienza di gestione offrono consigli sulla gestione. È come ricevere consigli sulla cucina da qualcuno che non cucina (cioè io). Andy Grove ha vissuto in trincea facendo il lavoro che è trattato nel libro. Questo conta.

Per ricapitolare, Andy Grove ha incontrato molte avversità e ha costruito un business mostruoso durante la sua vita. Penso che possiamo imparare alcune cose da lui.

Fatta questa premessa, tuffiamoci negli insegnamenti importanti che si trovano nel libro.

Principi di produzione

Nella prima parte di High Output Management, Grove spende un po’ di tempo (le prime 40 pagine) a coprire i concetti di produzione di base a cui si riferisce come “La fabbrica della colazione.”

Potreste pensare che sia un po’ strano che un libro di management inizi trattando i principi della produzione, ma è super rilevante per le seguenti ragioni:

1. Questo pone le basi per quello che viene chiamato “output” nel resto del libro.
2. Questa analogia fornisce uno sguardo su come Grove pensa alla gestione… è molto orientato al processo e logico.
3. La fabbrica della colazione fornisce una grande analogia che ho trovato estremamente utile quando si pensa al processo di produzione del lavoro “non tangibile”.

Ho trovato questa sezione simile ai concetti trattati in un altro meraviglioso libro sulla gestione chiamato “The Goal”.

Groves si immerge nei processi di produzione in dettaglio. Un paio dei miei takeaway preferiti sono qui sotto:

La scatola nera

Grove si riferisce alla produzione di un bene come una scatola nera. Le materie prime (input) + il lavoro (sia front-line che manager) = l’output. Questo è vero per qualsiasi processo di produzione.

Grove si riferisce al valore degli indicatori con la scatola nera. Per capire cosa sta succedendo, gli indicatori sono come dei buchi nella scatola, che danno una migliore comprensione di quello che sta succedendo (così come di quello che possiamo aspettarci che sia l’output).

Migliorare la produttività con la leva

Un’altra cosa utile che ho trovato è super semplice, ma un concetto importante. Ci sono due modi per aumentare la produttività:

• Eseguire le attività lavorative ad un ritmo più veloce
• Aumentare la leva delle attività

La nozione di leva è citata in tutto il resto del libro. Le attività ad alta leva genereranno un alto livello di output. Un’attività a bassa leva genererà un basso livello di output.

Grove si riferisce anche al valore della semplificazione del lavoro, riducendo i passi coinvolti nel processo di produzione.

Leva manageriale

Con i principi di produzione fuori dalla strada, Grove salta a parlare dell’output di un manager.

Grove definisce l’output manageriale come l’output della sua organizzazione + l’output delle organizzazioni vicine sotto la sua influenza.

Per esempio, un allenatore di calcio non è giudicato solo per la sua attività, ma in base al fatto che la squadra vinca o meno le partite. Ho trovato questa analogia estremamente utile.

Le attività ad alta leva come manager possono essere definite in tre modi:

1. Quando molte persone sono influenzate da un manager.
2. Quando l’attività di qualcuno in un arco di tempo è influenzata da un manager che “spinge”
3. Quando il lavoro di un gruppo di persone è influenzato da un individuo che fornisce un’informazione chiave.

Il fondamento dei concetti di produzione è super utile quando Grove parla della leva manageriale, poiché applica concetti tangibili e li applica ad attività intangibili come le attività di gestione.

Riunioni efficaci

Questa potrebbe essere una delle mie sezioni preferite, poiché generalmente odio le riunioni e cerco di evitarle a tutti i costi (ne parlo più in makers vs manager). La realtà è che le riunioni è dove il lavoro può essere realizzato se sono gestite in modo efficace.

Grove parla di due tipi di riunioni:

• Riunioni orientate al processo (1-1s, riunioni dello staff, riunioni di skip-level, & revisioni delle operazioni)
• Riunioni orientate alla missione (riunioni ad-hoc incentrate su un output specifico…come una decisione)

Quello che mi piace di questa sezione è come Grove parla di come eseguire questi tipi di riunioni in modo efficace. Per esempio, le informazioni che fornisce sui colloqui individuali sono oro.

Prendere decisioni

In un altro capitolo, Grove fornisce una struttura per prendere decisioni (e gestire i disaccordi). Ancora una volta, la tempistica di questo capitolo è importante, poiché il capitolo precedente ha discusso le riunioni orientate alla missione, in cui il processo decisionale è uno dei risultati chiave.

Per esempio, quando si prendono decisioni, si dovrebbero porre domande come:

• Quale decisione deve essere presa?
• Quando deve essere presa?
• Chi deciderà?
• Chi dovrà essere consultato prima di prendere la decisione?

Nella maggior parte delle organizzazioni, le decisioni sono prese senza un occhio allo sviluppo di un processo. Ho trovato questo affascinante e sto attualmente ricercando come costruire un quadro decisionale che può essere distribuito all’interno di un’organizzazione.

Pianificazione & OKRs

Grove passa poi del tempo a parlare del ruolo della pianificazione, in cui introduce un quadro chiamato obiettivi e risultati chiave (OKRs). Gli OKR sono un po’ una tendenza in questi giorni (e sono stato un po’ critico nei loro confronti, poiché credo che i fornitori di software abbiano creato intenzionalmente la complessità per spingere i loro prodotti).

Inoltre, Grove si immerge nella meccanica di base della pianificazione, che comporta tre componenti fondamentali:

• Valutare la domanda ambientale
• Valutare lo stato attuale (si può stare al passo con l’ambiente/la domanda del mercato?)
• Cosa devi fare per colmare il divario?

Una delle ragioni per cui amo High Output Management è che Grove scompone le cose in blocchi facilmente comprensibili. Non c’è nessun b.s. o linguaggio fantasioso che si potrebbe vedere in un altro libro di management. C’è così tanta sostanza racchiusa in ogni singola pagina.

Strutture Organizzative

Grove ha anche speso un paio di capitoli per discutere le strutture organizzative, inclusi i benefici delle organizzazioni ibride (con strutture a matrice). Una delle più grandi sfide è la nozione di doppio rapporto, che è difficile, ma spesso necessario.

Non discuterò questo in molti dettagli, ma se volete saperne di più, dovreste comprare il libro.

Modi di controllo

Una delle mie sezioni preferite riguarda i modi di controllo. Grove parla di incentivi e di come questi comportamenti sono esibiti sul posto di lavoro. In particolare, essi sono:

• Forze del libero mercato
• Obblighi contrattuali
• Valori della cultura

Le forze del libero mercato si basano sul prezzo. Gli obblighi contrattuali si basano su un contratto (come un accordo di lavoro o un contratto di servizio). I valori culturali sono basati su esperienze condivise.

Grove fornisce un quadro utile per determinare quando una certa modalità di controllo è più appropriata. Ancora una volta, dovreste probabilmente comprare il libro.

Motivare le persone

C’è un altro grande capitolo in High Output Management su come ispirare le massime prestazioni dalle persone del vostro team. Grove sostiene che ci sono due modi per migliorare l’output e le prestazioni:

• formare
• motivare

Grove procede poi a delineare la gerarchia dei bisogni di Maslov, collegando come questa struttura sia rilevante quando si cerca di suscitare prestazioni di punta.

Un altro dei preferiti in questo capitolo è quando Grove spiega come alcune persone sono motivate dalla realizzazione, mentre altre sono motivate dalla competenza. In altre parole, se sei un corridore, vuoi battere tutti gli altri sul campo o cerchi di battere il tuo record personale?

Questa è una semplice analogia, ma estremamente d’impatto. Questo è qualcosa che ogni manager dovrebbe sapere per ogni persona della sua squadra.

Maturità relativa ai compiti

C’è altro contenuto fantastico trattato nel libro (come fare le valutazioni delle prestazioni, assumere/licenziare, ecc), ma non voglio svelare altri segreti. Volevo coprire l’idea della maturità rilevante per il compito, perché è un altro concetto affascinante che Grove copre.

In parole povere, la maturità rilevante per il compito è una formula per quanto si dovrebbe essere coinvolti come manager. In altre parole, se qualcuno è nuovo nell’azienda, dovete essere pratici, fornendo una guida per fargli prendere velocità. Alcuni possono chiamare questo “micro-management”, ma se tu fossi hands-off con un nuovo dipendente, potrebbe essere dannoso mentre cerca di stabilire le abitudini di lavoro.

D’altra parte, se hai un socio che è esperto in quello che fa, probabilmente dovresti essere hands-off, dato che sa quello che sta facendo.

Ecco il risultato. Lo stile di gestione che usate dipende. Non c’è un approccio “one size fits all”. Va benissimo essere hands-on con una persona (in uno scenario particolare) ed essere hands off con un’altra.

Concludendo

Quello che mi piace di High Output Management è che prende i concetti che rimbalzano nella tua mente e fornisce un livello di struttura che fa “scattare le cose”. È una visione meccanica di come il lavoro viene fatto e di come si può essere più efficaci. Ci si può anche fidare del materiale trattato, dato che Grove ha passato decenni in trincea.

Questo libro è un regalo per manager e leader, vi consiglio vivamente di prenderlo al più presto.