Cosa è successo alla Fieldbook

Cosa è andato storto? Secondo me, ci sono due temi principali:

Mancato allineamento del prodotto &modello di crescita

Dall’inizio, abbiamo deliberatamente scelto un modello self-service e freemium per Fieldbook, ispirato a prodotti come Dropbox, Trello e Slack. Il prodotto che abbiamo immaginato sarebbe stato così naturale da iniziare, e così piacevole da usare, che gli utenti lo avrebbero adottato sia per casi d’uso personali che aziendali.

In questo modello, un efficiente imbuto del cliente self-service, incluso un onboarding dell’utente liscio come la seta, è fondamentale. Senza questo, il tuo CAC (costo di acquisizione del cliente) è troppo alto, e il tuo cliente medio di 25 dollari al mese non lo giustifica.

Lo sapevamo fin dal primo giorno, e abbiamo dato la priorità ai tassi di attivazione e di onboarding. Quello che non ho capito fino a troppo tardi è che il focus del prodotto che abbiamo scelto all’inizio, essenzialmente la modellazione dei dati relazionali, è troppo complesso per adattarsi facilmente a questo modello. In contrasto con l’assoluta semplicità di Slack (chat room), Trello (una lavagna di carte) o Dropbox (letteralmente solo una cartella), Fieldbook ha richiesto alle persone di imparare un nuovo paradigma per mantenere la promessa che li aveva agganciati. Ci abbiamo lavorato a lungo e duramente, e la squadra ha fatto un grande lavoro per scavare attraverso molti strati di complessità accidentale, ma alla fine abbiamo colpito un fondamento di complessità essenziale che non abbiamo avuto le risorse per perforare.

Al contrario, il nostro concorrente più vicino, Airtable, sembra ottenere più trazione. All’inizio, il loro prodotto era sottilmente diverso, con più enfasi sull’esperienza mobile e sulle caratteristiche di collaborazione che sulla modellazione dei dati o sulle formule. Queste non sono le caratteristiche che erano più importanti per gli utenti con cui abbiamo parlato, ma sono più facili da capire, e sospetto che abbiano reso sia il marketing che l’onboarding più facile per Airtable – forse abbastanza da fare la differenza.

Dovevamo muoverci verso l’alto?

Un approccio più alto, guidato dalle vendite, avrebbe funzionato? C’erano alcune cose che puntavano in questa direzione: I nostri clienti più entusiasti avevano alcuni dei casi d’uso più grandi e più complessi, e l’offerta di una configurazione manuale personalizzata sembrava portare le persone oltre l’ostacolo dell’attivazione.

Abbiamo fatto volentieri l’onboarding manuale per i primi clienti, anche se non è scalabile. È un ottimo modo per imparare e per costruire un marchio. Ma come strategia di crescita, si trasforma inesorabilmente in un modello di vendita, che richiede un punto di prezzo più alto, circa $300/mo.

Abbiamo provato a spingerci verso l’alto, offrendo piani a prezzi più alti con configurazione manuale personalizzata, ma non abbiamo avuto abbastanza acquirenti. Semplicemente non stavamo ottenendo i giusti contatti. Per farlo funzionare, penso che avremmo dovuto rilanciare come un’azienda quasi diversa. Ho concluso che non si può spingere il mercato verso l’alto, bisogna fare un salto. E la versione enterprise di questo tipo di strumento era, a mio giudizio, un mercato molto più piccolo, con una concorrenza consolidata da tempo contro cui non vedevo come avremmo potuto differenziarci. Non era quello su cui volevamo scommettere l’azienda.

Cosa mi sono perso?

Sapevamo fin dall’inizio che la distribuzione sarebbe stata la nostra più grande sfida. Molte persone ci hanno dato questo feedback. Perché mi è mancato ancora questo?

Il mio pensiero nei primi giorni era: “Non posso risolvere il problema della crescita finché non so quale prodotto sto coltivando; ho bisogno di capirlo prima”. Ipotesi di valore prima dell’ipotesi di crescita. Una volta che abbiamo un prodotto che la gente ama, capiremo come commercializzarlo. Se l’adattamento prodotto/mercato è abbastanza forte, ci deve essere un modo per crescere; se non lo è, nient’altro conta.”

C’è una profonda verità in questo, e ho visto diverse startup fallire spingendo per la crescita prima di dimostrare il valore. Ma ora capisco come i problemi di distribuzione possono influenzare le scelte di prodotto all’inizio, quasi quanto il feedback degli utenti.

Se potessi mandare un messaggio indietro nel tempo a me stesso verso ottobre 2013, direi: “Ehi, hai presente quei clienti con i fogli di calcolo più grandi e complessi? Quelli che sono frustrati perché hanno davvero bisogno di un database relazionale? Sì, sono quelli con il punto di dolore più forte, ma il loro problema è troppo complesso per essere risolto nel semplice modello freemium che state cercando. È un problema reale, ma non è quello che vuoi risolvere. Continua a parlare con gli utenti e trova un problema diverso che puoi risolvere, un prodotto diverso per il quale gli utenti siano entusiasti.”

Non ho preso in considerazione la distribuzione fin dall’inizio perché non sapevo letteralmente come fare. Non vedevo come le preoccupazioni di distribuzione potessero influenzare lo sviluppo iniziale del prodotto, o come la complessità intrinseca di un problema potesse renderlo non adatto ad un modello freemium, anche se è un problema reale e si crea un grande prodotto per risolverlo.

Non si riesce a costruire lo slancio nel volano

Ogni startup inizia con una visione. La visione attrae co-fondatori e investimenti iniziali. Con i soldi e il talento si costruisce un prodotto, e un grande prodotto guadagna utenti. La trazione ti aiuta a raccogliere il prossimo round e ad assumere un team più grande. Questo permette di migliorare il prodotto e commercializzarlo, il che porta ad una maggiore crescita.

Questo è un ciclo che si rafforza, nel bene e nel male. Lo chiamo il volano perché ha una tonnellata di inerzia, che funzioni o meno. Ci vuole un lungo e duro sforzo per costruire lo slancio, ma una volta fatto, è quasi inarrestabile. Le grandi startup fanno andare il volano così forte che parte della loro crescita deriva dalla pubblicità sulla loro crescita. (!)

Nel nostro caso, ha funzionato contro di noi. Sì, il problema della crescita era difficile, ma era intrattabile? Avevamo un sacco di idee che non abbiamo mai provato, o che abbiamo dovuto ridimensionare. Perché? Non ho mai costruito la squadra (lasciandoci contemporaneamente sotto organico e distratti dal reclutamento). Perché non riuscivamo a chiudere i candidati? Una delle ragioni principali sembrava essere che non stavamo ancora mostrando una forte crescita. Perché non avevamo la crescita? Avevamo ancora molto da migliorare nel prodotto: onboarding, caratteristiche, performance. Perché non avevamo ancora spedito quella roba? Non avevo assunto la squadra…

Sono stato preso alla sprovvista

Sono stato preso alla sprovvista dalla difficoltà di assumere. Assumere era qualcosa che avevo fatto con successo per anni, anche nei primi giorni di Fieldbook e in una precedente startup. Ma in un momento in cui ogni ingegnere voleva lavorare su AI, auto a guida autonoma o criptovalute, una startup SaaS con una crescita modesta e sporadica non era molto attraente. Sapevo che gli investitori avrebbero avuto bisogno di vedere una crescita forte e consistente prima della nostra Serie A, ma non mi aspettavo che gli ingegneri avrebbero avuto bisogno di vederla anche prima della Serie A.

Non eravamo un unicorno, ma pensavo che avremmo potuto essere lo scarafaggio, sopravvivendo a tutto semplicemente per essere inattaccabili. Abbiamo mantenuto il fuoco basso e ci siamo impegnati per il lungo periodo. E non era sbagliato. Era intelligente. Quello che non apprezzavo era quanto saremmo stati giudicati non solo da quanto avevamo speso o raccolto fino ad oggi, ma anche semplicemente da quanto tempo era passato o dal numero di round che avevamo raccolto (indipendentemente dalla loro dimensione).

Cosa avremmo potuto fare?

A differenza del problema dell’allineamento prodotto/modello, è meno chiaro come avremmo potuto risolvere questo. Avremmo potuto fare qualcosa di tattico per accelerare il reclutamento e assumere l’intera squadra durante i pochi mesi di postumi del nostro lancio su Product Hunt e del seed round? Forse coinvolgendo prima i cacciatori di teste, o alzando prima le nostre gamme di comp più vicine ai livelli di mercato. Forse anche trasferendoci a SF dalla penisola, o aprendo ai dipendenti remoti e diventando un team distribuito. O sarebbe valsa la pena spendere soldi in canali di crescita insostenibili solo per mantenere i nostri numeri mentre stavamo ancora assumendo?

O, avrei potuto fare un lavoro migliore raccogliendo più soldi con meno trazione? È un bene correre in modo snello, ma a un certo punto ti scontri con le leggi della fisica. Jason Lemkin dice “non si può fare cr*p con un seed round di 750k dollari nel SaaS”, e noi avevamo raccolto meno di questo al momento del lancio di Product Hunt. Forse in questo spazio, data la sofisticazione intrinseca dei prodotti e la qualità delle alternative di mercato, hai solo bisogno di un paio di milioni per costruire un prodotto che è pronto per la crescita?

Non è chiaro che avrei potuto raccogliere così tanto all’inizio. Forse se avessi messo più enfasi sulla nostra grande e audace visione nel lancio, piuttosto che sull’utilità del prodotto iniziale? Le mie esperienze passate mi hanno reso stanco delle visioni alte come il cielo, slegate dall’utilità dal basso verso l’alto: Avevo gli occhi sull’Everest, ma volevo arrivare prima al campo base. Questo era buono in termini di esecuzione, ma forse era sbagliato per la raccolta di fondi.