Chales F. Kettering – Dayton Innovation Legacy

di Mark Bernstein
Ristampato con il permesso dell’autore da Smithsonian Magazine, luglio 1988
Il “Boss” Kettering ha sognato dispositivi che hanno rivoluzionato le automobili una volta per tutte. All’inizio del 1920, Charles Kettering, il capo della ricerca alla General Motors, li aveva convocati e li aveva rimproverati perché la vernice era un tale ostacolo nella produzione di massa delle automobili. A quei tempi ogni berlina che usciva dalla catena di montaggio doveva essere verniciata a mano, pennellata per pennellata. Le mani erano molte, l’asciugatura era lenta e il tutto richiedeva fino a 37 giorni.
Ora i verniciatori avevano buone notizie per Kettering. Potrebbe essere possibile, gli dissero, finire il lavoro in un mese. Kettering, allora sulla quarantina, un uomo lungo, magro, di grande figura e con una pazienza proporzionata alla grandezza delle menti con cui aveva a che fare, non era contento. “Un’ora sarebbe stato più adatto”, scattò.
Kettering non voleva mai che i problemi fossero migliorati; voleva che fossero risolti. La sua prima grande soluzione era arrivata nel 1911 quando, come un giovane ingegnere inventivo che scroccava parti in un fienile dell’Ohio, sviluppò l’auto-avviamento per la Cadillac. I successi successivi – la benzina ad alto numero di ottani, la locomotiva diesel e altri – arrivarono dopo il 1920, quando fu sostenuto dalle risorse illimitate della General Motors (GM). Il successo, tuttavia, doveva meno alle risorse economiche che a una qualità rara che Kettering possedeva in abbondanza, qualcosa che ha chiamato “ignoranza intelligente”, una sorta di curiosità ben informata accoppiata con la volontà persistente di provare, che ora stava per applicare al problema della vernice.
Poco dopo la sua sessione con i produttori di vernice, come Kettering ha raccontato durante una causa antitrust contro la Du Pont Company, è capitato di essere a New York, navigando sulla Fifth Avenue di Manhattan. Lì, nella vetrina di una gioielleria, vide un vassoio di legno per spille rifinito con una lacca che non aveva mai visto prima. Comprò il vassoio, rintracciò il creatore della lacca in un capanno da giardino da qualche parte nel New Jersey e comprò anche della lacca. Lavorando con Du Pont, omogeneizzò la lacca con le vernici esistenti, producendo un liquido, abbastanza sottile da essere spruzzato, che si asciugava – lucido e resistente alle intemperie – in pochi minuti.
La gente della vernice rimase scettica. Più tardi Kettering amava raccontare la storia di come invitò uno dei dubbiosi a pranzo, parlò di vernice e poi accompagnò l’uomo al parcheggio della GM, dove l’ospite confessò che non riusciva a trovare la sua auto. Kettering indicò un veicolo e chiese: “Non è la tua?” “Sembra la mia”, rispose l’uomo della vernice, “ma la mia auto non è di quel colore”. Disse Kettering: “Ora lo è.”
Questa storia è tipica dell’intraprendenza che Kettering ha portato alla soluzione dei problemi industriali. Quelle soluzioni sono molte – alla sua morte, nel 1958, era responsabile di più invenzioni importanti di qualsiasi americano tranne Edison. Quella data, per inciso, segna anche il punto più alto della supremazia industriale americana. La domanda su come meglio riconquistare quella supremazia può in parte trovare risposta guardando a come Charles Kettering, tra gli altri, la creò per primo.
Per Kettering, il preconcetto era la trappola. Disprezzava i teorici, in particolare “i ragazzi del regolo calcolatore” che, diceva, tiravano fuori i loro regoli calcolatori, facevano due calcoli e spesso decidevano che qualcosa era impossibile. I calcoli erano basati sulla teoria, che, Kettering sosteneva, era solo il riassunto dell’esperienza, non il limite della possibilità.
La nascita, il caso e l’esperienza avevano reso Kettering empirico. Nato nel 1876 vicino a Loudonville, Ohio, è cresciuto con la facile familiarità di un contadino con i modi in cui l’attrezzatura è rivolta al compito. Il caso fu un handicap fisico, una debolezza agli occhi che durò tutta la vita, che rese difficile lo studio prolungato, costringendolo a ritirarsi dalla Ohio State University durante il suo primo anno. Seguì l’esperienza ad Ashland, Ohio. Qui, come caposquadra di una centrale telefonica costruita a mano, sviluppò una passione per l’improvvisazione – e un attaccamento a Olive Williams, una ragazza locale che più tardi divenne sua moglie.
Determinato a ottenere un’istruzione, Kettering rientrò alla Ohio State, e l’università si piegò per accoglierlo. Il dipartimento di ingegneria rinunciò al disegno, che la sua miopia e gli occhi cronicamente infiammati gli rendevano impossibile. I suoi compagni di stanza proteggevano la sua vista leggendogli ad alta voce le lezioni di ogni giorno durante la notte, una pratica utile che continuò fino alla laurea di Kettering, all’età di 27 anni, nel 1904.
Il giovane ingegnere elettrico miope fu reclutato da Edward A. Deeds, sovrintendente della National Cash Register (NCR), che portò Kettering a Dayton e gli assegnò il compito di elettrificare la cassa. Ci riuscì, e nei suoi cinque anni lì acquisì una reputazione di leader e il nome di “Boss K et”, mescolando l’affetto con il rispetto, con cui sarebbe stato conosciuto per il resto della sua vita. Mostrò anche una notevole abilità nel leggere il mercato. Dei suoi giorni alla NCR, Kettering disse più tardi: “Non ho frequentato molto gli altri inventori o i colleghi dirigenti. Ho vissuto con la banda delle vendite. Avevano qualche nozione reale di ciò che la gente voleva.”
Nel 1908, ciò che la gente voleva sopra ogni altra cosa era un’automobile. La grande storia d’amore del 20° secolo – gli americani e le loro automobili – aveva appena iniziato a sbocciare. Ed Deeds condivideva la passione e indicava a Kettering le possibilità commerciali. “C’è un fiume d’oro che scorre davanti a noi”, disse. “Perché non gettiamo una piccola diga e ne estraiamo un po’ a modo nostro?”
Allestiscono il negozio nel fienile dietro la casa di Deeds. Ancora un dipendente NCR, Kettering potrebbe dare questo nuovo progetto solo le sue serate e i suoi fine settimana, e alla fine quasi tutti i risparmi di 1.500 dollari dei Kettering, che sono andati a comprare macchine utensili. Il primo risultato di Kettering, completato nell’estate del 1909, è stato un sistema di accensione migliorato, estendendo notevolmente la vita delle batterie a secco allora utilizzate nelle automobili.
Deeds, l’uomo d’affari della coppia, ha presentato il dispositivo a Henry Leland, presidente della Cadillac. In poche settimane, Leland ne ordinò 8.000. L’ordine ha catturato Kettering e Deeds con non tanto come un nome per la loro azienda. Scrambling, i partner subappaltarono la produzione e formarono la Dayton Engineering Laboratories Company. Kettering si dimise dalla NCR; il suo prossimo progetto avrebbe reso la sua azienda meglio conosciuta come Delco.
All’inizio del 1910, l’auto di una donna si fermò sul Belle Isle Bridge a Detroit. Con poca galanteria, un automobilista di passaggio di nome Byron T. Carter si offrì di farla ripartire per lei. Rimboccandosi le maniche, inserì la manovella e, sostenendo le gambe, diede il tipo di giro furioso necessario per avviare un’auto in quei giorni. Far partire un’auto, si diceva, “richiedeva la forza di un Sansone, l’astuzia di Ulisse e la velocità di Hermes”. In questa particolare occasione, gli dei erano contrari alla galanteria: la manovella scattò all’indietro, rompendo la mascella di Carter; sopraggiunsero complicazioni e lui morì.
La morte preoccupò molto Henry Leland: l’auto era una Cadillac e, inoltre, Carter era stato un amico e collega produttore di automobili. La casa automobilistica si rivolse a Kettering, sperando che potesse sviluppare un’alternativa sicura all’avviamento a manovella.
Kettering risolse il problema aumentandone la scala. Presumeva che un motore elettrico potesse mettere in moto un motore. Più importante, si rese conto che una volta che il motore era in funzione, il motore di avviamento poteva servire anche come generatore. L’aggiunta di una batteria di accumulo avrebbe completato un sistema che avrebbe avviato l’auto, generato elettricità per l’illuminazione e l’accensione, e immagazzinato l’elettricità in eccesso per l’avvio futuro. In breve, essenzialmente il sistema utilizzato fino ad oggi.
Molti altri avevano già provato l’auto-avviamento elettrico. Avevano tutti fallito, concluse Kettering, perché avevano montato il motore direttamente sul motore. Ciò significava che il motore era orientato al motore con un rapporto di uno a uno, senza alcun vantaggio meccanico.
Kettering ha impostato un motore Cadillac su un pad di cemento versato sul pavimento sporco del fienile di Deeds. Prese in prestito un motore elettrico da 1/4 di potenza e rintracciò alcune ruote dentate e catene. Ha usato questi per manipolare il rapporto di trasmissione tra il motore elettrico e il motore, fino a quando il primo ha avuto il vantaggio meccanico necessario – circa 20:1. La creazione di Kettering, messa insieme, sembrava un rifugiato di un’asta di attrezzi agricoli, ma funzionava.
Quello che si era dimostrato possibile ora doveva essere reso pratico. Questo compito toccò in gran parte alla “banda del fienile”, un gruppo di giovani tecnici, molti dei quali lavoravano in nero per la NCR o ex allievi della NCR, che Kettering reclutò e mise al lavoro negli angoli del fienile di Deeds, dove la squadra progettò, disegnò, lavorò, cablò e avvolse ogni componente richiesto per il nuovo sistema di avviamento/illuminazione/accensione di Kettering.
La velocità era fondamentale. Molti concorrenti inventivi erano già in campo. Inoltre, Leland aveva bisogno del sistema di Kettering in tempo per i suoi modelli del 1912. Uno dell’equipaggio ha ricordato: “Non conoscevamo i 5 Rm. Sapevamo solo la luce e il buio”. Hanno appena rispettato la scadenza, gli ultimi giorni lavorando 24 ore su 24.
Introdotto dalla Cadillac, l’autoavviatore ha reso la manovella istantaneamente obsoleta. Il sistema di Kettering fu probabilmente il singolo passo più importante per rendere l’automobile pratica per tutti. Delco ebbe un boom di richieste per gli avviatori. Nel giro di due anni l’occupazione balzò da una manciata a 1.500.
Con la prosperità, Kettering poté sistemare Olive e il loro figlio di 5 anni Eugene a Ridgeleigh Terrace, una bella casa grigia, in legno e pietra di campo, a sud di Dayton. Olive Kettering ne fece un punto di ritrovo per la società di Dayton, che a sua volta divenne il pubblico per gli elaborati scherzi del marito. Ad una festa aziendale, Kettering affermò di poter sparare con un fucile così accuratamente che il proiettile si sarebbe diviso sulla lama di un coltello, con le metà che spegnevano le candele poste ai lati. L’ha fatto, con una risposta impressionata ed entusiasta. Le candele in realtà erano state spente da piccoli mantici nascosti nei loro supporti.
I progetti ingegneristici si moltiplicarono. Oltre alla Delco, Kettering e Deeds formarono una società per produrre in massa sistemi di generazione per l’illuminazione delle fattorie, una seconda per costruire motori di aerei e aerei da combattimento per la prima guerra mondiale, e una terza per la ricerca pura. Boss Ket non era un uomo d’affari: non disprezzava l’amministrazione, la ignorava. La sua segretaria alla Delco aveva l’ordine permanente di dire ai chiamanti inattesi che era morto.
Nel 1919, Kettering e Deeds decisero di accettare una serie di offerte di acquisto dalla General Motors. Sebbene preparati a pagare per il corpo del lavoro di Kettering, GM era principalmente interessata al suo cervello. L’azienda voleva Kettering a capo di una nuova divisione di ricerca. Accettò l’incarico, che avrebbe tenuto per più di un quarto di secolo.
Logicamente, Kettering diceva, industriali e ricercatori erano alleati, ma la realtà non era una parte dell’accordo. “Guardando a qualsiasi problema di ricerca”, diceva, “la tendenza generale è quella di renderlo troppo ingombrante. . . con questo voglio dire che mi riferisco alla ricerca solo per risolvere le difficoltà di produzione, e non i problemi più grandi del futuro.”
Entrando alla GM, Kettering aveva preteso il diritto di scegliere praticamente quali problemi perseguire. Ne scelse tre. Con il primo, le vernici per auto, ebbe pieno successo, portando velocità e una brillantezza resistente alle intemperie nel mondo glacialmente lento delle finiture per auto. Il suo secondo sforzo fu un motore sperimentale raffreddato ad aria che avrebbe bypassato tutto il trambusto dei radiatori che bollivano o si congelavano, ma lì incontrò un grande disastro. Nel 1923 il progetto si concluse con una perdita di 31 milioni di dollari. Non è stato fino al 1940 che la Volkswagen è diventata la prima azienda a commercializzare con successo automobili raffreddate ad aria prodotte in serie.
In qualche modo, però, il bussare del motore era il problema più impegnativo di tutti. Knock è un fallimento della combustione della benzina che causa un suono sferragliante e priva un motore di potenza di trazione. Quando Kettering si avvicinò al problema, knock era il soffitto a tutti gli sforzi per aumentare le prestazioni del motore. Il fenomeno in sé, tuttavia, era poco compreso. Per molto tempo nessuno era sicuro se il knock fosse un difetto del motore o un difetto del carburante.
Uno dei ricercatori di Kettering, Thomas Midgley, fu l’uomo che finalmente dimostrò che il knock del motore era un problema di carburante, ma la scoperta poneva alcune difficoltà. Per prima cosa, il carburante non era direttamente affare della General Motors. Per un altro, né Midgley, un ingegnere meccanico di formazione, né Kettering era un esperto in chimica del carburante.
Caratteristicamente, Kettering ha superato entrambe le difficoltà ignorandole. Anche se GM non produceva carburante, i suoi prodotti, i suoi affari e i suoi clienti soffrivano l’impatto dei problemi di carburante, il che era un motivo più che sufficiente per continuare. Kettering ha sempre sospettato degli esperti che gli sembravano troppo soddisfatti o limitati da ciò che già sapevano per imparare molto altro. Immaginava che Midgley, che possedeva la preziosa qualità di Kettering, “l’ignoranza intelligente”, potesse fare meglio. Riflettendo sul perché il cherosene bussasse peggio della benzina, Midgley ipotizzò che fosse perché il cherosene aveva un colore più chiaro. Chimicamente, l’idea era ridicola. Conoscendo poco la chimica, Midgley cercò di ridurre la botta tingendo il kerosene con lo iodio, la roba che la maggior parte delle persone allora strofinava sulle ferite come antisettico. Lo iodio non eliminò la botta, ma la diminuì.
Un ulteriore esperimento, naturalmente, dimostrò che il colore non aveva nulla a che fare con essa. Ma qualcosa nello iodio stava chiaramente sopprimendo l’urto del motore. Seguì una “caccia alla volpe scientifica” di due anni, alla ricerca di un soppressore di urti commercialmente fattibile. Non fu che nel dicembre 1921 che il ricercatore di Kettering Carroll Hochwalt versò una mezza oncia di un composto appena sintetizzato nel motore di prova del laboratorio. Il liquido, piombo tetraetile, ha dimostrato di avere 40 volte la resistenza all’urto dello iodio. “Diavolo”, disse Hochwalt più tardi, “è stato ‘Eureka?'”
Il team di ricerca e il Boss avevano appena iniziato a festeggiare quando si è scoperto che il piombo tetraetile danneggiava le valvole di scarico. L’aggiunta di bromo ha impedito questo danno, ma l’elemento non era disponibile in quantità sufficienti. Kettering cercò una fornitura in lungo e in largo. Ha inviato un chimico al Mar Morto per imparare se il bromo potrebbe essere estratto dal sale lì, e poi ha viaggiato in Tunisia francese per indagare le operazioni di estrazione del bromo in prima persona. Ha anche spedito 25 barili dell’Atlantico ai suoi laboratori per vedere se gli oceani potessero essere una fonte. E l’acqua di mare, ricca di bromo, diede la risposta. Trionfalmente, Kettering affittò una nave da carico e navigò su e giù per la costa del New Jersey, estraendo il suo ingrediente finale a bassissimo costo.
Il piombo tetraetile creò la benzina ad alto numero di ottani, e questo a sua volta permise l’introduzione di motori ad alta compressione. Questi erano molto più efficienti che i motori precedenti – un miglioramento, Kettering ha sostenuto nel 1958, che stava teoricamente risparmiando i consumatori americani da $ 5 miliardi a $ 8 miliardi all’anno.
Quando Kettering si unì alla General Motors nel 1920, le cifre di vendita e l’efficienza della gamma di veicoli GM ])adly ti ailed Henry Ford’s single Model T. Nel 1927, la brillantezza organizzativa del presidente celebrato GM, Alfred P. Sloloan jr, insieme a una pletora di miglioramenti dal laboratorio occupato di Kettering, aveva aiutato a portare il Modello T alla pensione. Con una Ford, diceva l’inevitabile battuta, si poteva avere qualsiasi colore, purché fosse nero. Alla GM, potevi avere tutti i tipi di colori. E si poteva avere una maggiore potenza oraria per un maggiore zoom, e i nuovi pneumatici “a palloncino” per una guida più fluida, così come tutti gli altri miglioramenti che hanno reso ogni anno il modello più comodo di quello dell’anno precedente.
Gli americani lo amarono, trasformando la nazione nella prima società automobilistica del mondo. Per il Boss, questo era il test che contava; non i risultati in laboratorio, ma la risposta sul mercato, che Kettering credeva indiscutibilmente che i consumatori governassero. Una volta che il pubblico ha visto qualcosa di meglio, Kettering ha tenuto, si sarebbe accontentato di niente di meno. Henry Ford una volta disse a Kettering che il modello T non avrebbe mai adottato un auto-avviatore. Kettering rispose: “Mr. Ford, questo è qualcosa che lei stesso non avrà nulla da dire in merito.”
Il senso di Kettering del mercato si è mescolato con la sua comprensione della capacità tecnologica in corso. Era ampiamente piuttosto che profondamente informato, un sintetizzatore che potrebbe, un socio ha detto, “visualizzare come le cose dovrebbero andare e spingerli in quel modo.”
General Motors ha seguito la sua guida. Già nel 1928, Kettering convinse il ricercatore di carburante Midgley a cercare un refrigerante sicuro ed efficace. Midgley ha sviluppato il gas freon, che ha reso una parola familiare da una divisione in difficoltà chiamata Frigidaire. Kettering iniziò ad armeggiare con i motori diesel sul suo yacht, l'”Olive K”, e una mezza dozzina di anni dopo presentò al mondo la prima locomotiva diesel leggera e ad alta velocità.
Kettering credeva che, anche se nel mondo l’inventore deve muoversi arido scuotere, in laboratorio il suo compito era spesso quello di fare domande, ascoltare e incoraggiare. Qui, il contrasto con Edison è istruttivo. Edison era un terrier; avrebbe afferrato un problema e lottato fino alla sua esausta sottomissione. Anche Kettering poteva essere un terrier, una volta che aveva un’idea da perseguire. Ma credeva che un problema fosse più che disposto ad essere risolto, purché il ricercatore ricordasse chi era il capo, e con questo intendeva il problema, non se stesso. L’unica differenza tra un problema e una soluzione, diceva, è che la gente capisce la soluzione. Le soluzioni comportano solo un cambiamento di percezione, poiché la soluzione deve essere sempre esistita, all’interno del problema stesso. Un ricercatore, sosteneva Hc, non è lì per padroneggiare il problema ma per far nascere la sua soluzione.
La locomotiva diesel era un caso esemplare. “Non l’abbiamo progettata noi”, disse Kettering. “Tutto quello che abbiamo fatto è stato fare delle commissioni per essa. Abbiamo detto al motore: ‘Ora qui c’è una mezza dozzina di pistoni, tu dicci quale ti piace. Ed ecco una mezza dozzina di valvole; provale”. Abbiamo lasciato che il motore valutasse le cose per quattro o cinque anni, e alla fine lo abbiamo messo insieme. Ho detto: ‘Se quel motore non funziona non è colpa nostra’”
Nel 1934, una locomotiva alimentata dal nuovo motore diesel di Kettering fece il viaggio da Denver a Chicago per segnare l’apertura della seconda stagione dell’esposizione Century of Progress. Il viaggio aveva precedentemente preso 24 ore con un motore a vapore. Davanti a una folla di 100.000 persone, il diesel di Kettering, con un tempo trascorso di 13 ore e 15 minuti, fece scattare un nastro teso attraverso Halsted Street di Chicago.
A quel tempo, Kettering era senza dubbio l’ingegnere più noto della nazione. Nel 1933 il Time lo mise in copertina e il Saturday Evening Post pubblicò una serie su di lui. La fama permetteva, o incoraggiava, la debolezza. Kettering vestiva in modo semplice, amava volare, si addormentava agli eventi culturali favoriti da sua moglie e non portava mai contanti. Invitava le persone a pranzo, spiegando quando arrivava il conto che avrebbero dovuto pagare. Una volta, nella Union Station di Dayton, il suo ospite lo rimproverò: “Dimmi, Ket. A due isolati dalla strada tu possiedi il Moraine Hotel. Perché non abbiamo mangiato lì?” Disse Kettering, “È più semplice così.”
Kettering possedeva un hotel perché era, ormai, un uomo molto ricco. L’acquisto iniziale da General Motors era stato in gran parte per le azioni, un sacco di esso, che ha costituito la base di una fortuna che alla sua morte è stato valutato a $ 200 milioni. Ma Kettering sembrava sinceramente indifferente alla ricchezza. Spesso andava in giro con una Chevy di bassa lega, non solo a Detroit ma anche nella sua casa invernale in un’enclave della Florida per i molto ricchi. Alla domanda perché ha guidato l’unica auto in vista non una Cadillac o RollsRoyce, Kettering ha risposto: “Non voglio essere vistoso.”
Anche la ricchezza ha ampliato le attività di Kettering. Era uno strenuo sostenitore della ricerca medica, cofondando lo Sloan-Kettering Institute per lo studio del cancro nel 1945, l’anno prima che Olive Kettering morisse di questa malattia. Era uno dei maggiori benefattori dell’Antioch College, che ha un programma di lavoro a termine, studio a termine. Vicino al suo campus a Yellow Springs, Ohio, ha istituito e finanziato uno sforzo investigativo indipendente sul funzionamento della fotosintesi che è durato 50 anni. Sperava di trovare un’alternativa ai combustibili fossili.
Kettering si ritirò dalla General Motors nel 1947 all’età di 71 anni, ma era ancora molto ricercato come oratore pubblico e aneddotico. Nel suo ultimo decennio divenne il portavoce riconosciuto della nazione sul progresso industriale e la ricerca. Seduto sul podio, guardava oltre gli occhiali con la montatura d’oro e, come un professore all’antica che si scaldava con il suo pubblico tanto quanto con il suo testo, raccontava grandi storie con una voce stridula. Parlava di ricerca e di educazione, e man mano che si avvicinava agli 80 anni, parlava sempre più spesso di fallimento. Era a favore.
“Penso che sia stata la Brookings Institution”, disse ad un pubblico, “che ha fatto uno studio che ha detto che più istruzione hai avuto meno probabilità hai avuto di diventare un inventore. Il motivo è: da quando un bambino inizia l’asilo a quando si laurea, viene esaminato due o tre o quattro volte all’anno, e se viene bocciato una volta, è fuori. Ora un inventore fallisce 999 volte, e se riesce una volta, è dentro. Un inventore tratta i suoi fallimenti semplicemente come tiri di prova”

.