Startupok, találkozz a nagyvállalatokkal: Bradley Horowitz-al, a Google alelnökével egy vállalati inkubátorház felépítéséről

Itt van a Bradley-vel folytatott beszélgetésem összefoglalója a prehype podcastből. Nézd meg az epizódot itt!

Hogyan tudnak a nagyvállalatok új vállalkozásokat építeni?

Ez volt a nagy kérdésem a Bradley Horowitzcal folytatott beszélgetésem során. (és a hamarosan megjelenő könyvem témája) Ha nem ismered őt, ez megmagyarázza, miért ő a végső forrás: Bradley nem csak a Google alelnöke és az Area 120, a Google vállalati inkubátorprogramjának megalkotója – ő az alapítója a Brickhouse-nak is, egy korai vállalati inkubátornak, amely a Yahoo-n belül létezett.

Ebben a sétában és beszélgetésben a Brickhouse felemelkedéséről és bukásáról, az üzleti életről és a tehetség kiélezésének fontosságáról, valamint a nagyobb cégeken belüli kisvállalkozások építésének előnyeiről beszélgetünk.

Nagy területet jártunk be (szó szerint és átvitt értelemben is – még a Starbucks Reserve hihetetlen új zászlóshajójába is beugrottunk), de íme hat tanulság, amit nem szabad kihagyni.

Még egyszer – itt meghallgathatod az epizódot!

Bradley korai vállalkozói tanulsága: könyörögj bocsánatért, ahelyett, hogy engedélyt kérnél.

Mielőtt 2004 körül a Yahoo-n belül megalapította a Brickhouse-t, Bradley egy Virage nevű céget alapított, amely alapot adott neki ahhoz, hogy mit jelent az alapoktól kezdve felépíteni egy vállalkozást. Amiről kiderült, hogy rendíthetetlen barkácsszellemet igényel.

“Sok mindent, amire a vállalati környezetben támaszkodom, a vállalkozói lét és ennek az útnak a megértése alapozta meg. Ennek nagy része a csináld magad etika” – mondta. “A vállalati környezetben az emberek sokszor túlságosan függővé válnak, és kezdenek elsorvadni, mert annyi infrastruktúra van.”

Amikor a Yahoo-hoz került, és gyorsan szomjazni kezdett erre az ördögi tempóra, felajánlotta a Brickhouse-t – a Yahoo vállalati inkubátorházát -, és fogékonyak voltak rá.

“A Brickhouse nem volt más, mint ‘Szerezzünk egy helyet, ahol összegyűjthetünk egy csomó megbízható, ismert mennyiségű erőforrást, és aztán eltűnhetünk az útjukból'” – mondta. “Valóban képessé tettük az embereket arra, hogy startup sebességgel, de egy nagyvállalat erőforrásaival a hátuk mögött tegyék a dolgukat.”

Az ötletek inkubálása felkészítheti a vállalatokat a második felvonásra.

Bradley és én arról beszéltünk, hogyan változik a termékek és a vállalatok élettartama, és hogy a vállalati inkubátorok olyan gondolkodásmódot biztosítanak, amely segíthet egy vállalatnak újrakalibrálni a termékük vagy szolgáltatásuk értékét és helyét. Bár a Brickhouse nem a létrehozott ötletek, hanem a Yahoo történetének egy bonyolult időszaka miatt szenvedett, a túléléshez még mindig létfontosságú, hogy tudjuk, mi a következő lépés bármely vállalkozás számára – és ebben segíthet, ha elkötelezett csapatok állnak rendelkezésre.

“Bármilyen innovációnak, mondjuk a keresőmotorok oldalrangsorának, van egy élettartama. És remélhetőleg ez egy hosszú élettartam és egy nagyszerű élettartam, de a felezési ideje folyamatosan rövidül” – mondta Bradley. “Ezért úgy gondolom, hogy a vállalatoknak mindenképpen ki kell találniuk, mi a második lépésük, és hogyan tovább. És a legjobb vállalatoknak erre lesz elképzelésük, szemben azzal, hogy egy ötletet a végsőkig fejjenek.”

A vállalati inkubátor előnye? Az M&Az M&A-val járó súrlódások kiküszöbölése.

Amint azt el lehet képzelni, a Google eléggé áramvonalas az M&A-ban – de van egy jó adag feszültség, költség és kulturális sokk is, ami egy külső cég bevonásával jár. Bradley arról beszélt, hogyan használja azokat az eszközöket és erőforrásokat, amelyek jól működnek a Google M&A folyamatában, és hogyan alkalmazza őket a 120-as körzetben.

“A Google-nál nagyon jók vagyunk az akvizíciókban” – mondta. “Nagyon jók vagyunk abban, hogy cégeket hozzunk be, felpörgetjük őket a Google-nél és produktívvá tesszük őket, így részben ezeket a nyomvonalakat használtam ki, hogy amikor felépítünk valamit, és újra integrálni akarjuk, akkor azt ugyanabban a folyamatban végezzük, mint az M&A.”

Magyarázta, hogy a 120-as körzetben lévő vállalatokra úgy lehet gondolni, mint az M&A-ra, de egy csomó előnnyel.”

“Először is, olcsóbb, de azt hiszem, még fontosabb, hogy elsőre jól építjük meg őket” – mondta. “Olyan, mint egy startup, amely a nulladik napon eldöntötte, hogy a Google akarja felvásárolni, és minden döntést ezen a szemüvegen keresztül nézünk.”

Plusz, mindenki, aki építkezik, már Googler, így a kulturális sokk is mögöttük van.

“Még mindig azt szeretném, ha a Google évente több tucat céget vásárolna fel, de ezek közül 2, 3, 4 olyan lesz, amit testre szabottan építünk, és sokkal kevesebb költséggel és súrlódással tudunk visszaintegrálni a Google-be” – mondta.

A sokféle készségeket értékeljük.

Bradley beszélt annak fontosságáról, hogy egy vállalkozás inkubálásakor szélesebb körű készségek felé kell nyitni, különösen egy olyan környezetben, ahol az érdekeltek és a befektetők csak olyan vállalkozásokat keresnek, amelyek nagy árrést tudnak kisajtolni a vállalatból.

“Nem azok az emberek, akik igazán jók abban, hogy további 10%-ot sajtoljanak ki egy vállalkozásból, azok nem azok, akik olyan áttörő technológiát fognak létrehozni, amely exponenciális növekedésű” – mondta. “Ezek különböző készségek, különböző folyamatok… Nagyon fontos, hogy olyan környezetet és jutalmazási struktúrát és kultúrát teremtsünk, amely lehetővé teszi, hogy ezek mindegyike virágozzon.”

Az Area 120 a Google-nál ebből a kérdésből született: van-e mód arra, hogy a Google összes előnyét – az infrastruktúra, a tehetség, az adatok – élvezzük, de a gyors megvalósítás képességét tekintve startupként viselkedjünk?

*Szóljon egy csomó Googlernek, akik izgatottan bólogatnak*

Igen. Bradley elbeszélgetett az Area 120 eredetéről, és arról, hogy a Brickhouse küldetése ihlette, de egy új és továbbfejlesztett, csillogó Google-jelvénnyel.

“Egy csomó gyors hálózatépítést végzünk, és segítünk az alapítóknak találkozni egymással, hogy amikor jelentkeznek, ne csak egy nagyszerű ötlettel, hanem egy már összeállított nagyszerű csapattal jelentkezzenek” – mondta. “Kohorszokba szervezzük őket, mint az Y Combinator, tehát bejönnek, és kapnak egy boot campet és képzést, de leginkább felhatalmazzuk őket, és bízunk bennük.”

Ezután a tehetségre bízza a dolgot.

“Azt mondjuk: “Oké, most rajtad áll, a Google kulcsa a tiéd, mire van szükséged?”. Mi pedig úgy viselkedünk, mint egy igazgatótanács és tanácsadók, és hat hónapot adunk nekik, hogy bizonyítsák a termék piaci illeszkedését. Ennek az időnek a végén általában két eredmény születik: a dolog egyértelműen működik, ez a csapat rocker, és mi támogatjuk őket, vagy rájöttek, hogy vagy a csapat nem állt össze, vagy az ötlet ideje nem megfelelő.”

Ne felejtsük el: a vállalati inkubáció nehéz. Nagyon nehéz.”

Megkérdeztem Bradley-t, hogy szerinte miért nehéz vállalkozónak lenni. A válasza? Egyszerűen az. Gondolj bele. Arról beszélt, hogy minden sikeres vállalkozói útra 10.000 olyan vállalkozás jut, amelyik megbukott, és beleolvadt a folyamat háttérzajába.

“Egyszerűen úgy gondolom, hogy ez kemény munka. Akár egy vállalatnál, akár a vadonban, nagyon nehéz a tökéletes termékkel, időzítéssel, kultúrával és összetevőkkel rendelkezni, amelyek egy tartós, értelmes vállalathoz vezetnek” – mondta.

Ha valaha is feltette magának a kérdést: “Vajon milyen lehet a világ egyik legnagyobb vállalatánál egy vállalati inkubátorprogramot vezetni?”, most már tudja.

A podcast teljes epizódja itt olvasható. Köszönjük, hogy elolvastad. Ha többet szeretnél megtudni arról, hogyan tudnak a vállalatok új vállalkozásokat építeni, akkor talán tetszeni fog a hamarosan megjelenő könyvem, a “The Acorn Method” – Itt olvashatsz róla bővebben