Mi történt a terepszemlén

Mi ment rosszul? Szerintem két fő téma van:

A termék &növekedési modell összehangolásának elmulasztása

A kezdetektől fogva tudatosan választottunk egy önkiszolgáló, freemium modellt a Fieldbook számára, amelyet olyan termékek inspiráltak, mint a Dropbox, a Trello és a Slack. Az általunk elképzelt terméket olyan természetesnek és élvezetesnek képzeltük el, hogy a felhasználók mind személyes, mind üzleti célokra használni fogják.

Ebben a modellben a hatékony önkiszolgáló ügyféltölcsér, beleértve a selymesen zökkenőmentes felhasználói bevezetést, kulcsfontosságú. E nélkül a CAC (ügyfélszerzési költség) túl magas, és az átlagos 25 $/hó ügyfél nem indokolja azt.

Az első naptól kezdve tudtuk ezt, és prioritásként kezeltük az onboardingot és az aktiválási arányokat. Amit csak túl későn értettem meg, az az volt, hogy az általunk korán választott termékfókusz, lényegében a relációs adatmodellezés túl összetett ahhoz, hogy könnyen illeszkedjen ehhez a modellhez. A Slack (csevegőszobák), a Trello (kártyatábla) vagy a Dropbox (szó szerint csak egy mappa) teljes egyszerűségével szemben a Fieldbook egy új paradigmát kellett megtanulniuk az embereknek ahhoz, hogy beteljesítsék azt az ígéretet, amely bevonta őket. Sokáig és keményen dolgoztunk ezen, és a csapat nagyszerű munkát végzett a véletlenszerű bonyolultság számos rétegének átásásában, de végül a lényegi bonyolultság alapkövébe ütköztünk, amelynek átfúrásához nem álltak rendelkezésünkre az erőforrások.

Ezzel szemben a legközelebbi versenytársunk, az Airtable, úgy tűnik, egyre nagyobb teret nyer. Kezdetben a termékük fókusza finoman más volt, nagyobb hangsúlyt fektettek a mobilélményre és az együttműködési funkciókra, mint az adatmodellezésre vagy a képletekre. Nem ezek a funkciók voltak a legfontosabbak a felhasználók számára, akikkel beszéltünk, de könnyebben érthetőek, és gyanítom, hogy mind a marketinget, mind a bevezetést megkönnyítették az Airtable számára – talán épp eléggé ahhoz, hogy ez jelentse a különbséget.

Feljebb kellett volna lépnünk a piacon?

Egy magasabb szintű, értékesítés-orientált megközelítés bevált volna? Volt néhány dolog, ami ebbe az irányba mutatott: A leglelkesebb ügyfeleink a legnagyobb és legösszetettebb felhasználási esetekkel rendelkeztek, és úgy tűnt, hogy az egyéni kézi beállítások felajánlása segítette az embereket az aktiválási nehézségeken túljutni.

A korai ügyfeleknél szívesen végeztünk kézi bevezetést, még akkor is, ha ez nem skálázható. Ez egy nagyszerű módja a tanulásnak és a márkaépítésnek. Növekedési stratégiaként azonban óhatatlanul értékesítési modellé válik, ami magasabb árat igényel, körülbelül 300 $/hó.

Megpróbáltuk magunkat feljebb tolni a piacon, magasabb árú tervezeteket kínálva egyéni kézi beállítással, de nem volt elég érdeklődőnk. Egyszerűen nem kaptuk meg a megfelelő ügyfeleket. Ahhoz, hogy ez működjön, azt hiszem, szinte egy másik cégként kellett volna újraindítanunk. Arra a következtetésre jutottam, hogy nem lehet felfelé tolni a piacot, hanem ugrani kell. Az ilyen típusú eszközök vállalati verziója pedig megítélésem szerint egy sokkal kisebb piac volt, régóta fennálló konkurenciával, amellyel szemben nem láttam, hogyan tudnánk megkülönböztetni magunkat. Nem erre akartuk feltenni a vállalatot.

Miről maradtam le?

Már korán tudtuk, hogy a forgalmazás lesz a legnagyobb kihívás. Rengetegen adtak nekünk ilyen visszajelzést. Miért maradtam le erről?

A gondolkodásom a kezdeti időkben a következő volt: “Nem tudom megoldani a növekedési problémát, amíg nem tudom, hogy egyáltalán milyen terméket termesztek; előbb ezt kell kitalálnom. Értékhipotézis a növekedési hipotézis előtt. Ha megvan a termékünk, amit az emberek szeretnek, akkor majd kitaláljuk, hogyan forgalmazzuk. Ha a termék/piac illeszkedés elég erős, akkor kell lennie valamilyen módnak a növekedésre; ha nem, akkor semmi más nem számít.”

Ez mély igazság, és több startupot is láttam már elbukni, mert az érték bizonyítása előtt a növekedést erőltették. De most már értem, hogy a terjesztési kérdések hogyan befolyásolhatják a termékválasztást a korai szakaszban, majdnem annyira, mint a felhasználói visszajelzések.

Ha vissza tudnék küldeni egy üzenetet az időben magamnak 2013 októbere táján, azt mondanám: “Hé, ismered azokat az ügyfeleket, akiknek a legnagyobb, legbonyolultabb táblázataik vannak? Akik frusztráltak, mert tényleg szükségük van egy relációs adatbázisra? Igen, ők azok, akiknek a legerősebb fájdalompontjuk van – de a problémájuk túl összetett ahhoz, hogy az egyszerű, freemium modellel megoldható legyen. Ez egy valós probléma, de nem ez az, amit meg akarsz oldani. Beszélgess tovább a felhasználókkal, és találj egy másik problémát, amit meg tudsz oldani, egy másik termékfókuszt, amivel fel tudod lelkesíteni a felhasználókat.”

A kezdetektől fogva nem vettem figyelembe a terjesztést, mert szó szerint nem tudtam, hogyan. Nem láttam, hogy a terjesztéssel kapcsolatos aggályok hogyan befolyásolhatják a korai termékfejlesztést, vagy hogy egy probléma eredendő összetettsége hogyan teheti azt rosszul illeszkedővé egy freemium modellhez, még akkor is, ha valódi problémáról van szó, és egy nagyszerű terméket készítesz a megoldására.”

A lendkerék lendületének elmaradása

Minden startup egy vízióval kezdődik. A vízió vonzza a társalapítókat és a korai befektetéseket. Pénzzel és tehetséggel felépítesz egy terméket, és a nagyszerű termék felhasználókat szerez. A húzóerő segít a következő kör bevonásában és egy nagyobb csapat felvételében. Ez lehetővé teszi a termék fejlesztését és forgalmazását, ami további növekedéshez vezet.

Ez egy erősítő körforgás – jóban-rosszban. Azért hívom lendkeréknek, mert rengeteg tehetetlensége van, akár működik, akár nem. Hosszú, kemény erőfeszítésbe kerül, hogy lendületet vegyen, de ha egyszer sikerült, akkor szinte megállíthatatlan. A nagy startupok olyan erősen beindítják a lendkereket, hogy a növekedésük egy része a növekedésükről szóló hírverésből származik. (!)

A mi esetünkben ez ellenünk dolgozott. Igen, a növekedési probléma nehéz volt, de megoldhatatlan volt? Rengeteg olyan ötletünk volt, amit soha nem próbáltunk ki, vagy le kellett csökkentenünk. Miért? Soha nem építettem fel a csapatot (így egyszerre maradtunk létszámhiányosak és a toborzástól elvonatkoztatottak). Miért nem tudtuk lezárni a jelölteket? Az egyik legfőbb oknak az tűnt, hogy még nem mutattunk erős növekedést. Miért nem volt növekedés? Még mindig sok mindent kellett javítanunk a terméken: bevezetés, funkciók, teljesítmény. Miért nem szállítottuk még ezeket a dolgokat? Még nem vettem fel a csapatot…

Vakítottak

Vakítottak a felvételi nehézségekkel. A felvételt évekig sikeresen csináltam, többek között a Fieldbook kezdeti időszakában és egy korábbi startup cégnél is. De egy olyan időszakban, amikor minden mérnök mesterséges intelligencián, önvezető autókon vagy kriptovalutákon akart dolgozni, egy szerény, szórványos növekedéssel rendelkező SaaS startup nem volt túl vonzó. Tudtam, hogy a befektetőknek erős, következetes növekedést kell látniuk az A sorozatunk előtt, de arra nem számítottam, hogy a mérnököknek is látniuk kell, hogy még az A sorozat előtt csatlakozzanak.

Nem voltunk unikornis, de azt gondoltam, hogy mi lehetünk a csótány, amely mindent túlél, egyszerűen azzal, hogy megölhetetlen. Alacsonyan tartottuk az égést, és hosszú távra csatoltuk be magunkat. És ez nem volt tévedés. Okos volt. Amit nem értékeltem, az az volt, hogy nem csak az alapján ítélnek meg minket, hogy mennyit költöttünk vagy gyűjtöttünk eddig, hanem egyszerűen az idő múlása vagy az általunk gyűjtött körök száma alapján is (függetlenül azok méretétől).

Mit tehettünk volna?

A termék-modell összehangolás problémájával ellentétben kevésbé világos, hogy ezt hogyan tudtuk volna megoldani. Tehettünk volna valamit taktikailag, hogy felgyorsítsuk a toborzást és felvegyük a teljes csapatot a Product Hunt indulás és a magvető kör utáni néhány hónapos izzás alatt? Esetleg korábban bevonni a fejvadászokat, vagy korábban a piaci szinthez közelebb emelni a kompenzációs tartományainkat. Talán még az is lehet, hogy a félszigetről SF-be költözünk, vagy megnyitjuk magunkat a távmunkások előtt, és elosztott csapattá válunk. Vagy érdemes lett volna pénzt költeni nem fenntartható növekedési csatornákra, csak hogy fenntartsuk a számainkat, amíg még felvettük a munkaerőt?

Vagy jobban tudtam volna több pénzt szerezni kevesebb vonzerővel? Jó dolog soványan működni, de egy bizonyos ponton beleütközöl a fizika törvényeibe. Jason Lemkin azt mondja, hogy “egy 750 ezer dolláros magvető körrel nem tudsz semmit sem kezdeni a SaaS-ben”, és a Product Hunt indulásáig kevesebbet gyűjtöttünk ennél. Talán ezen a területen, tekintettel a termékek eredendő kifinomultságára és a piaci alternatívák minőségére, csak néhány millióra van szükséged ahhoz, hogy felépíts egy olyan terméket, amely készen áll a növekedésre?

Nem egyértelmű, hogy tudtam volna ennyit gyűjteni a kapun kívül. Talán ha nagyobb hangsúlyt fektettem volna a nagy, merész elképzelésünkre a pályázatban, mint a kezdeti termék hasznosságára? A múltbéli tapasztalataim elkedvetlenítettek a magasröptű elképzelésekkel szemben, amelyek nem kötődnek az alulról felfelé irányuló hasznossághoz: Szemet vetettem az Everestre, de előbb az alaptáborba akartam eljutni. Ez jó volt a kivitelezés szempontjából, de talán rossz volt az adománygyűjtés szempontjából.