High Output Management: A legjobb könyv a csapat- és vállalatvezetésről

Gyűlölöm és szeretem a “menedzsmentről” szóló könyveket. A tartalom jellemzően két vödör egyikébe esik:

• Azokat olyan vezetői “guruk” írják, akik még soha nem vezettek csapatot.
• Azokat egy vezető írja, aki nagyon speciális történeteket oszt meg, amelyek az Ön helyzetére nem feltétlenül vonatkoznak.

Több mint ötven könyvet vásároltam a menedzsmentről és a vezetésről, és sok közülük e két csoport egyikébe esik. A szomorú valóság az, hogy sok vezetési könyv nem éri meg az idődet.

Ebben a bejegyzésben szeretném bemutatni neked a High Output Managementet, amely messze a legjobb könyv a csapatok vezetéséről, amit valaha olvastam. Talán még egy lépéssel tovább is megyek, ez messze a legjobb könyv a vezetésről, amit valaha olvastam.

Mások is egyetértenek velem. Mark Zuckerberg, Brian Chesky, Steve Jobs és mások is fontosnak találták a könyvet abban, ahogyan a csapataikat felépítették és vezették.

A bejegyzés további részében szeretnék egy kicsit többet megtudni a szerzőről, Andy Grove-ról, és kiemelni néhány kulcsfontosságú tanulságot a könyvből. Ne tekintse ezt az összefoglalót a könyv helyettesítésének. Meg kell venned a könyvet. Ha szeretnéd meghallgatni a könyv egy részét, itt van a hangoskönyv:

A szerzőről, Andy Grove-ról

Mielőtt belevágnánk a könyv tartalmába, fontos, hogy megalapozzuk a könyvet azzal, hogy némi kontextust adunk Andy Grove-ról, a szerzőről.

Holokauszttúlélő/bevándorló

Először is, Andy Grove középosztálybeli zsidó családban született Magyarországon, és túlélte a holokausztot. A magyar forradalom idején épphogy elmenekült Ausztriába, majd az Egyesült Államokba emigrált, ahol vegyészmérnöki diplomát szerzett. Ha többet szeretnél megtudni a személyes történetéről, vedd kézbe ezt a könyvet, lenyűgöző.

Pár évvel előrébb….

Intel vezérigazgató

Andy Grove az Intel egyik alapítója lett. Körülbelül húsz évig (1979-től 1997-ig) volt a cég vezérigazgatója, a piaci tőkeértéket 4 milliárd dollárról közel 200 milliárd dollárra növelte, 64 ezer alkalmazottal. Más szóval, ez a fickó a cégépítés nagy ligájában játszott.

Amint azt már korábban említettem a posztban, utálom, amikor olyan emberek, akiknek nincs tapasztalatuk a vezetésben, tanácsokat adnak a vezetéshez. Ez olyan, mintha főzési tanácsot kapnék olyasvalakitől, aki nem főz (azaz – tőlem). Andy Grove a lövészárkokban élt és végezte azt a munkát, amelyről a könyvben szó van. Ez számít.

Összefoglalva, Andy Grove rengeteg nehézséggel szembesült, és egy hatalmas vállalkozást épített fel élete során. Azt hiszem, tanulhatunk tőle néhány dolgot.

Amivel ez el van intézve, merüljünk el a könyvben található fontos tanulságokban.

Termelési alapelvek

A High Output Management első részében Grove némi időt (az első 40 oldalon) a termelési alapfogalmakkal foglalkozik, amelyeket “A reggeli gyár” néven említ.”

Elképzelhető, hogy kissé furcsának találja, hogy egy menedzsmentkönyv a termelés alapelveinek tárgyalásával kezdődik, de ez a következő okok miatt szuper fontos:

1. Ez megalapozza azt, amit a könyv további részében “output”-ként említ.
2. Ez az analógia bepillantást enged abba, hogyan gondolkodik Grove a vezetésről… nagyon folyamatorientált és logikus…
3. A reggeligyár nagyszerű analógiát nyújt, amelyet rendkívül hasznosnak találtam, amikor a “nem kézzelfogható” munka termelési folyamatáról gondolkodtam.

Ezt a részt hasonlónak találtam a “A cél” című másik csodálatos vezetési könyvben tárgyalt fogalmakhoz…

Grove részletesen elmerül a termelési folyamatokban. Néhány kedvenc tanulságom az alábbiakban olvasható:

A fekete doboz

Grove egy áru előállítását fekete dobozként említi. A nyersanyagok (inputok) + munkaerő (akár frontvonalbeli, akár vezetői) = a kimenet. Ez minden termelési folyamatra igaz.

Grove a fekete dobozzal a mutatók értékére utal. Annak érdekében, hogy megértsük, mi történik, a mutatók olyanok, mintha lyukakat vágnánk a dobozba, így jobb betekintést nyerünk abba, hogy mi történik (valamint abba, hogy milyen kimenetet várhatunk).

A termelékenység növelése a tőkeáttétellel

Egy másik hasznos tanulság, amit találtam, szuper egyszerű, de fontos fogalom. A termelékenység növelésének két módja van:

• A munkatevékenységek gyorsabb elvégzése
• A tevékenységek tőkeáttételének növelése

A tőkeáttétel fogalmára a könyv további részében végig hivatkozunk. A nagy tőkeáttételű tevékenységek magas szintű kimenetet generálnak. Az alacsony tőkeáttételű tevékenység alacsony szintű kibocsátást fog generálni.

Grove utal a munka egyszerűsítésének értékére is, a termelési folyamat lépéseinek csökkentésére.

Vezetői tőkeáttétel

A termelés alapelveinek ismertetése után Grove rögtön a vezető kibocsátásáról kezd beszélni.

Grove a menedzseri outputot úgy definiálja, mint a saját szervezetének outputját + a befolyása alatt álló szomszédos szervezetek outputját.

Egy futballedzőt például nem pusztán a tevékenységét ítélik meg, hanem az alapján, hogy a csapat nyer-e meccseket vagy sem. Ezt rendkívül hasznos analógiának találtam.

A vezetői tevékenységet háromféleképpen lehet meghatározni:

1. Mikor sok emberre hat egy vezető.
2. Mikor valakinek a tevékenységét egy időintervallumon keresztül befolyásolja egy vezető “lökése”
3. Mikor emberek egy csoportjának a munkáját befolyásolja egy egyén, aki egy kulcsfontosságú információval szolgál.

A termelési fogalmak megalapozása szuper hasznos, amikor Grove a vezetői befolyásolásról beszél, mivel kézzelfogható fogalmakat vesz és alkalmazza őket olyan immateriális tevékenységekre, mint a vezetői tevékenységek.

Effektív megbeszélések

Ez talán az egyik kedvenc részem, mivel általában utálom a megbeszéléseket, és igyekszem mindenáron elkerülni őket (erről inkább a döntéshozók vs. menedzserek fejezetben beszélek). A valóság az, hogy a megbeszéléseken lehet munkát végezni, ha hatékonyan vezetik őket.

Grove kétféle megbeszélésről beszél:

• Folyamatorientált megbeszélések (1-1 megbeszélések, személyzeti megbeszélések, kihagyásos megbeszélések, & műveleti felülvizsgálatok)
• Küldetésorientált megbeszélések (ad-hoc megbeszélések, amelyek egy adott kimenet köré összpontosulnak…mint például egy döntés)

Azt szeretem ebben a részben, ahogy Grove arról beszél, hogyan lehet az ilyen típusú megbeszéléseket hatékonyan lefolytatni. Például a négyszemközti megbeszélésekről szóló információi aranyat érnek.

Döntések meghozatala

Egy másik fejezetben Grove egy keretrendszert ad a döntéshozatalhoz (és a nézeteltérések kezeléséhez). Ismét fontos ennek a fejezetnek az időzítése, mivel az előző fejezetben a küldetésközpontú megbeszéléseket tárgyalta, amelyeken a döntéshozatal az egyik legfontosabb kimenet.

A döntések meghozatalakor például olyan kérdéseket kell feltenni, mint:

• Milyen döntést kell hozni?
• Mikor kell meghozni?
• Ki fog dönteni?
• Kivel kell konzultálni a döntés meghozatala előtt?

A legtöbb szervezetben a döntéseket a folyamat kidolgozásának szem előtt tartása nélkül hozzák meg. Ezt lenyűgözőnek találtam, és jelenleg azt kutatom, hogyan lehet olyan döntéshozatali keretrendszert kialakítani, amely szétosztható egy szervezeten belül.

Tervezés & OKR-ek

Grove ezután a tervezés szerepéről beszél, amelyben bemutatja a célok és kulcsfontosságú eredmények (OKR-ek) nevű keretrendszert. Az OKR-ek manapság egyfajta trendnek számítanak (és én kissé kritikusan állok hozzájuk, mivel úgy vélem, hogy a szoftvergyártók szándékosan teremtettek komplexitást annak érdekében, hogy a termékeiket erőltessék).

Aztán Grove belemerül a tervezés alapvető mechanikájába, amely három alapvető összetevőt foglal magában:

• A környezeti igény felmérése
• A jelenlegi állapot felmérése (lépést tud tartani a környezet/piac igényeivel?)
• Mit kell tennie, hogy megszüntesse a lemaradást?

Az egyik ok, amiért szeretem a High Output Managementet, az az, hogy Grove könnyen érthető építőelemekre bontja a dolgokat. Nincs benne semmi maszlag vagy csicsás nyelvezet, amit egy másik menedzsmentkönyvben láthatsz. Annyi lényeg van minden egyes oldalba csomagolva.

Szervezeti struktúrák

Grove néhány fejezetben a szervezeti struktúrákat is tárgyalja, beleértve a hibrid szervezetek (mátrix struktúrákkal) előnyeit. Az egyik legnagyobb kihívás a kettős jelentéstétel fogalma, ami nehéz, de gyakran szükséges.

Ezt nem fogom részletesen tárgyalni, de ha többet szeretne megtudni, érdemes megvenni a könyvet.

Az irányítási módok

Az egyik kedvenc fejezetem az irányítási módokkal kapcsolatos. Grove az ösztönzőkről beszél, és arról, hogy ezek a viselkedések hogyan jelennek meg a munkahelyen. Konkrétan ezek a következők:

• Szabadpiaci erők
• Szerződéses kötelezettségek
• Kulturális értékek

A szabadpiaci erők az áron alapulnak. A szerződéses kötelezettségek szerződésen alapulnak (mint például egy munkaszerződés vagy szolgáltatási szerződés). A kulturális értékek a közös tapasztalatokon alapulnak.

Grove hasznos keretet nyújt annak meghatározásához, hogy mikor a legmegfelelőbb egy bizonyos ellenőrzési mód. Ismétlem, valószínűleg meg kellene vennie a könyvet.

Az emberek motiválása

A High Output Managementben van egy másik nagyszerű fejezet arról, hogyan inspirálhatja a csapatában dolgozó embereket csúcsteljesítményre. Grove amellett érvel, hogy a kimenet és a teljesítmény javításának két módja van:

• tréning
• motiválás

Grove ezután vázolja Maslov szükséglethierarchiáját, összekapcsolva, hogy ez a keretrendszer hogyan releváns, amikor megpróbáljuk kiváltani a csúcsteljesítményt.

Egy másik kedvenc ebben a fejezetben, amikor Grove kifejti, hogy egyes embereket a teljesítmény motivál, míg másokat a kompetencia. Más szóval, ha futóversenyző vagy, mindenkit meg akarsz verni a mezőnyben, vagy a saját személyes rekordodat akarod megdönteni?

Ez egy egyszerű analógia, de rendkívül hatásos. Ezt minden vezetőnek tudnia kell a csapata minden egyes tagjára vonatkozóan.

A feladathoz kapcsolódó érettség

A könyvben még több fantasztikus tartalom is szerepel (például hogyan kell teljesítményértékelést készíteni, felvenni/elbocsátani stb.), de nem árulok el több titkot. Szerettem volna kitérni a feladattal kapcsolatos érettség gondolatára, mivel ez egy másik lenyűgöző koncepció, amellyel Grove foglalkozik.

Egyszerűen fogalmazva, a feladattal kapcsolatos érettség egy képlet arra, hogy mennyire kell részt venned vezetőként. Más szóval, ha valaki új a vállalatnál, akkor önnek gyakorlatiasnak kell lennie, és útmutatást kell adnia, miközben beilleszkedik. Egyesek ezt “mikro-menedzselésnek” nevezhetik, de ha egy új munkatárssal nem foglalkozna, az káros lehet, mivel megpróbálja kialakítani a munkaszokásokat.

Másrészt, ha olyan munkatársa van, aki képzett abban, amit csinál, akkor valószínűleg nem kellene foglalkoznia vele, mivel ő tudja, mit csinál.

Itt a tanulság. Attól függ, hogy milyen vezetési stílust alkalmazol. Nincs olyan megközelítés, hogy “egy az egyben”. Teljesen rendben van, ha az egyik emberrel (egy adott forgatókönyv szerint) gyakorlatiasan bánsz, a másikkal pedig nem veszel részt a munkában.

Forrás

A High Output Managementben azt szeretem, hogy a fejedben pattogó fogalmakat átveszi, és olyan szintű struktúrát biztosít, amitől a dolgok “kattognak”. Ez egy mechanikus szemlélet arról, hogyan történik a munka, és hogyan lehetsz hatékonyabb. Megbízhatsz a tárgyalt anyagban is, hiszen Grove évtizedeket töltött a lövészárkokban.

Ez a könyv ajándék a menedzsereknek és a vezetőknek, erősen ajánlom, hogy mielőbb vedd kézbe.