A munkavállalói élmény: Kultúra, elkötelezettség, and beyond 2017 Global Human Capital Trends

Introduction

A digitális világban a növekvő átláthatóság és a Millennials növekvő befolyása, a munkavállalók produktív, magával ragadó, élvezetes munkatapasztalatot várnak el. Ahelyett, hogy szűken a munkavállalói elkötelezettségre és a kultúrára összpontosítanának, a szervezetek integráltan a teljes munkavállalói élményre összpontosítanak, egyesítve az összes olyan munkahelyi, HR- és vezetési gyakorlatot, amely hatással van az emberekre a munkahelyen. A pulzus visszajelző eszközök, a wellness- és fitneszalkalmazások, valamint az integrált munkavállalói önkiszolgáló eszközök új piaca segít a HR-osztályoknak megérteni és javítani ezt az élményt. Az olyan új megközelítéseken keresztül, mint a design thinking és a employee journey maps, a HR-osztályok ma már ennek a teljes élménynek a megértésére és javítására összpontosítanak, és olyan eszközöket használnak a dolgozói elégedettség mérésére, mint például a munkavállalói nettó promoter pontszámok.1

• A szervezeti kultúra, az elkötelezettség és a munkavállalói márkaajánlat 2017-ben is kiemelt prioritás marad; a munkavállalói élmény idén is a fő trendek közé tartozik.
• A vezetők közel 80 százaléka nagyon fontosnak (42 százalék) vagy fontosnak (38 százalék) minősítette a munkavállalói élményt, de csak 22 százalékuk számolt be arról, hogy vállalatuk kiválóan képes differenciált munkavállalói élményt kialakítani.
• A felmérésben részt vevők 59 százaléka jelezte, hogy nem vagy csak részben áll készen a munkavállalói élmény kihívásának kezelésére.

A produktív, pozitív munkavállalói élmény a munkáltató és a munkavállaló közötti új szerződéssé vált. Ahogyan a marketing- és termékcsapatok az ügyfélelégedettségen túl a teljes ügyfélélményt is figyelembe veszik, úgy a HR is a teljes munkavállalói élményt megértő és folyamatosan javító programok, stratégiák és csapatok kiépítésére összpontosítja erőfeszítéseit. Kutatásaink 20 olyan elemet azonosítottak, amelyek mindezt összefogják, és amelyek mindegyike a HR és a menedzsment fókuszát és figyelmét igényli.2

A dolgozói elkötelezettség és a termelékenység problémái egyre nőnek. A Glassdoor adatai által több ezer vállalatnál mért általános munkavállalói elkötelezettség évről évre stagnál.3 Az idei Global Human Capital Trends kutatás azt mutatja, hogy a szervezetek képessége az elkötelezettség és a kultúra ezen problémáinak kezelésére 14 százalékkal csökkent tavaly óta, ami jól mutatja, mennyire összetetté vált a munkakörnyezet. Számos fontos területen alig vagy egyáltalán nem tapasztalható javulás. (Lásd az 1. ábrát.)

Az idei felmérés a munkavállalói élmény több dimenziójában egyaránt talált kihívásokat és javítási lehetőségeket (3. ábra).

A munkavállalói élményt ma több tényező teszi kihívássá:

• Először is, sok vállalat még nem tette a munkavállalói élményt a HR-vezetők prioritásává, gyakran az éves elkötelezettségi felmérésre delegálják ezt a problémát.
• Második, bár néhány vállalat létrehozta a C-suite-ban a munkavállalói élményért felelős tisztviselő szerepét, a legtöbb vállalat nem bízott meg egy felsővezetőt vagy csapatot a munkavállalói élmény megtervezésével és megvalósításával.
• Harmadik, a silózott HR-osztályok gyakran nehezen jutnak hozzá a szükséges erőforrásokhoz, hogy integrált prioritásokkal foglalkozzanak, amelyek a vezetési gyakorlatoktól a munkahelyen át a juttatásokig és gyakran magáig a munkakultúráig terjednek.
• Negyedszer, a vállalatoknak frissíteniük kell a munkavállalók folyamatos bevonására szolgáló eszközeiket (legalább pulzusmérésekkel), hogy a HR-csapatok és a vonalvezetők jobban megértsék, mit várnak és mit értékelnek az általuk foglalkoztatott tehetségek. A munkavállalói nettó promóter pontszám egy másik fontos eszköz ebben az erőfeszítésben.
• Ötödször, sok vállalat továbbra is a “pillanatnyi elkötelezettségre” összpontosít, és még nem fogta össze a teljesítménymenedzsment, a célmeghatározás, a sokszínűség, a befogadás, a wellness, a munkahelyi design és a vezetés tudományágait egy integrált keretbe.

Egy növekvő kihívás

A munkavállalói élmény megértése és javítása kritikus fontosságú az erősen versenyképes globális gazdaságban működő vállalatok számára. A vonzó élmény biztosítása segít a vállalatoknak abban, hogy sikeresen vonzzák és megtartsák a képzett munkavállalókat. Az erős munkavállalói élmény egyben erős ügyfélélményt is eredményez.4

Mivel a szervezetek átállnak a hálózatos, csapat alapú struktúrára, a munkavállalói élmény egyre fontosabbá és összetettebbé válik. Az emberek manapság gyakran több szerepet töltenek be több vezetővel. Egy nemrégiben a Deloitte által a Facebookkal közösen készített tanulmány szerint a vállalatok mindössze 14 százaléka véli úgy, hogy az együttműködésre és döntéshozatalra szolgáló belső folyamatok jól működnek, és 77 százalékuk szerint az e-mail már nem életképes eszköz a hatékony kommunikációhoz.5

A kihívás nem lesz könnyebb. Az Egyesült Államokban a termelékenység évente csak körülbelül 1 százalékkal nő, még akkor is, ha a munkavállalók több órát dolgoznak.6 A kutatások azt mutatják, hogy a 2000-es 20 napról 2016-ra 16 napra csökkent az átlagosan kivett szabadság, ami még nagyobb nyomást gyakorol a munka és a magánélet egészséges egyensúlyára törekvő munkavállalókra.7

A vállalatoknak új megközelítésre van szükségük – olyanra, amely a kultúra és az elkötelezettség alapjaira építve holisztikusan összpontosít a munkavállalói élményre, figyelembe véve a munkavállalók elégedettségéhez, elkötelezettségéhez, jóllétéhez és összehangolásához hozzájáruló összes tényezőt.

A holisztikus megoldás iránti növekvő igény

Tradicionálisan a HR olyan kérdésekkel foglalkozott, mint a munkavállalók elkötelezettsége, kultúra, jutalmazás, valamint tanulás és karrierfejlesztés, mint különálló, független programok az egyes silókban. Minden egyes programnak van egy vezető HR-vezetője, egy sor eszköze és diagnosztikai eszköze, valamint megoldások a változások ösztönzésére és mérésére.

A munkavállaló másképp látja a képet. A potenciális felvételtől és toborzástól kezdve a munkavállalók mindent, ami a munkahelyen történik, integrált élményként tekintenek, amely hatással van a mindennapi életre a munkahelyen és azon kívül, beleértve az általános fizikai, érzelmi, szakmai és pénzügyi jólétet. A jelöltek már a tehetségszerzés kezdetétől fogva értékelik a leendő munkaadókat, és gyors ítéleteket hoznak arról, hogy milyen lesz számukra az élet a szervezetben, annak alapján, hogy a toborzási ciklus során hogyan lépnek kapcsolatba a vállalkozással.

Ez az integrált szemlélet egyre inkább oda vezet, hogy a munkavállalók holisztikus, a toborzás végétől a nyugdíjba vonulásig tartó élményt követelnek a munkaadójuktól, függetlenül attól, hogy teljes munkaidős alkalmazottakról, szerződéses munkavállalókról vagy akár tömegesen alkalmazott tehetségekről van szó. Ez a munkáltatók részéről is radikális hangsúlyváltást igényel.

A HR- és üzleti vezetők egyszerre szembesülnek az igénnyel és a lehetőséggel, hogy újragondolják a szerepeket, a struktúrát, az eszközöket és a stratégiát, amelyeket az integrált munkavállalói élmény megtervezéséhez és nyújtásához használnak. Az olyan modellek, mint a 4. ábrán látható, kiindulópontot jelentenek a különböző kérdések kezeléséhez: értelmes munka, a szervezet célja, a munkavállalói tehetségfejlesztés és növekedés, jutalmazás és wellness, a munkakörnyezet, méltányosság és befogadás, valamint a vezetés és a vezetés hitelessége.

A tervezés és a megvalósítás helyes kialakítása

Az elmúlt években kiemeltük a túlterhelt munkavállalóval, a munka egyszerűsítésével és a tervezési gondolkodással kapcsolatos trendeket. A több dimenziót átfogó, integrált munkavállalói élmény kialakításához a HR és az üzleti vezetőknek kombinálniuk kell mindezen területek meglátásait. Az üzleti és HR-vezetők hasznosíthatják a marketing, a termékfejlesztés és az értékesítés vezetőinek tapasztalatait, akik hasonló irányvonalak mentén dolgoznak az integrált ügyfélélmény kialakításán.

A munkavállalók nemcsak a jobban megtervezett élményt várják el, hanem a megvalósítás új modelljeit is. Egy olyan világban, ahol a munkavállalók életük nagy részét egy maroknyi okostelefon-alkalmazáson keresztül intézhetik, elvárják, hogy a munkavállalói élmény minden eleme – a munkától a fejlődésen át a jutalmazásig – elérhető és könnyen használható legyen a mobileszközeiken.

A munkavállalói visszajelzésekre való összpontosítás javul, de nem elég gyorsan

A munkavállalói élmény holisztikus megközelítésének kialakítása jobb eszközöket és programokat igényel a munkavállalói visszajelzések folyamatos rögzítéséhez. Az impulzusfelmérő eszközök, a teljesítménymenedzsment eszközök és a nyílt felmérési eszközök új fajtája teszi ezt lehetővé. Ma a vállalatok 22 százaléka negyedévente vagy gyakrabban, 79 százaléka évente vagy ritkábban, 14 százaléka pedig egyáltalán nem kérdezi meg a munkavállalókat.

A rendszeres munkavállalói visszajelzések elhanyagolása segít megmagyarázni más kihívásokat, amelyekkel a vállalatoknak ma szembe kell nézniük, beleértve a kultúra és a célok előmozdításának, valamint a munka és a magánélet egészséges egyensúlyának biztosításának hiányosságait. Idén a vállalatoknak csak 23 százaléka gondolja úgy, hogy alkalmazottai teljes mértékben összhangban vannak a vállalati célokkal. És bár 84 százalékuk rendelkezik valamilyen programmal a munka és a magánélet egyensúlyának mérésére, mindössze 23 százalékuk állítja, hogy megoldásai kiválóak.

A skandináv országokban, Amerikában és Közép-Európában működő vállalatok járnak az élen, míg az ázsiai, közel-keleti és afrikai vállalatok még mindig jelentősen le vannak maradva.

Amint egy előremutató kiskereskedelmi vezető megjegyezte: “Régebben az érdekelt feleket úgy rangsoroltuk, hogy a részvényesek voltak az elsők, az ügyfelek a másodikak, az alkalmazottak pedig a harmadikak. Mostanra rájöttünk, hogy ez fordítva volt. Ha az alkalmazottakat helyezzük előtérbe, ők viszont gondoskodnak az ügyfeleinkről, ők pedig a részvényeseinkről.”

Ezekre is van alkalmazás

A digitális és mobil eszközök robbanásszerű száma jelent meg, amelyek segítik a HR-t a nagyszerű munkavállalói élmény megtervezésében és megvalósításában:

• Termelékenységi és együttműködési alkalmazások: Az új eszközök jóval túlmutatnak a hagyományos e-mailen a termelékenység és az elkötelezettség javítása érdekében. Az olyan termékek, mint a Facebook Workplace, a Slack, a Microsoft Skype for Teams, a Google G-suite, valamint az olyan cégek megoldásai, mint a Basecamp, a Trello, az Asana és a 15Five támogathatják a csapatközpontú, együttműködő munkát, és megnyerő platformokat kínálnak a tanulás, a célok összehangolása, a teljesítménymenedzsment és a hagyományos HR-folyamatok számára.
• Elkötelezettség- és visszajelzési alkalmazások: Az új pulzusfelmérő eszközök elárasztják a piacot, felváltva a hagyományos éves elkötelezettségi felméréseket.
• Teljesítménymenedzsment alkalmazások: A folyamatos teljesítménymenedzsment termékek új fajtája jelent meg, amelyek visszajelzési eszközöket is tartalmaznak, olyan gyártóktól, mint a Reflektiv, BetterWorks, Zugata, Highground, Workboard és SuccessFactors.
• Jóléti alkalmazások: A wellness-alkalmazások új piaca egyesíti a versenyeket, a fitneszt, a csoportokat, a viselhető eszközök integrációját és a mikro-tanulást olyan gyártók kínálatában, mint a Limeaid és a VirginPulse.
• Munkavállalói szolgáltatási platformok: Ezek az eszközök integrált munkavállalói élményt kínálnak a tranzakciós és szolgáltatási igényekhez, integrálva a chatbotokat és a természetes nyelvi feldolgozást az ügykezeléssel, a tartalomkezeléssel és a könnyen használható mobil- és webes portálokkal.

Míg mindezek az eszközök értékesek, az a tény, hogy az egyes piacok különállóak, azt mutatja, hogy a végponttól végpontig tartó munkavállalói élményre való összpontosítás még új keletű. Mivel kevés integrált eszközkészlet van a piacon, a szervezeteknek független HR- és technológiai vezetőket kell összehozniuk a munkavállalói élmény stratégiájának és programjának kialakításához.

A munkavállalói élmény központi szerepe

Az idén tárgyalt 10 trendet áttekintve egyértelmű, hogy a munkavállalói élmény központi téma 2017-ben. A vezetés, a szervezeti struktúra és a csapatok, a karriermobilitás, a tanulás, a sokszínűség, a foglalkoztatási márka és a HR-szolgáltatások mind befolyásolják a munkavállalói élményt.

A jól teljesítő vállalatok megtalálták a módját annak, hogyan gazdagítsák a munkavállalói élményt, ami céltudatos, produktív, értelmes munkához vezet.

Az innovatív vállalatok magukban a munkavállalókban keresnek inspirációt. A Cisco,8 az IBM, a GE,9 az Airbnb,10 és sok más vállalat hackathonokat használt a munkavállalók ötleteinek összegyűjtésére és a teljesítménymenedzsment, a munkahelyi kialakítás, a juttatások és a jutalmazás új megközelítéseinek megtervezésére. Ezek a nyílt, együttműködésen alapuló megközelítések közvetlenül bevonják a munkavállalókat a “tökéletes” munkavállalói élmény megtervezésébe.

Sok vezető cég alkalmazza a tervezési gondolkodást az általános munkavállalói élmény javítása érdekében. A Nike, a Commonwealth Bank of Australia, a Telstra, a Deutsche Telekom és számos más vállalat újratervezte a beszállás, a toborzás és az alkalmazottak önkiszolgáló alkalmazásait. A vállalat minden esetben új mobilalkalmazásokat, új felhasználói élményeket vagy új szolgáltatásnyújtási megoldásokat fejlesztett ki a munkahelyi élet javítása és egyszerűsítése érdekében. 11 A HR-nek kell vezetnie ezeket a beszélgetéseket.

A vállalatok most alaposan tanulmányozzák magát a munkahelyet, rugalmas, együttműködő, humanista környezetet keresve. A Facebook új kampusza gyönyörű, személyre szabott, és tele van étkezésre, együttműködésre, testmozgásra és közös munkára alkalmas helyekkel.12 Az Apple Inc., a Google, a LinkedIn,13 valamint az olyan munkahelytervező cégek, mint a Gensler,14 a Steelcase,15 és a Leesman16 olyan innovatív új munkatereket mutattak be, amelyek újszerű módon ötvözik a pihenést, az együttműködést és az egyéni munkát.17

Tanulságok a frontvonalból

A közel 200 000 alkalmazottat foglalkoztató Ford Motor Co. átalakuláson megy keresztül, küldetése, hogy “jobbá tegye az emberek életét azáltal, hogy megváltoztatja a világ mozgását.”

A Ford az innovációra összpontosítva bővíti üzleti modelljét, hogy megerősítse és átalakítsa alapvető autóipari üzletágát, miközben a villamosítás, az autonómia és a mobilitás területén növekszik. Ezek az innovációk széles körűek és mélyrehatóak, beleértve az autonóm járművekbe, az autómegosztást és a parkolást megkönnyítő mobilalkalmazásokba (FordPass),18 a szabad parkolóhelyek és gyorsabb útvonalak megtalálását segítő big data megoldásokba,19 valamint az “élményközpontokba” történő beruházásokat, amelyek segítségével az ügyfelek megtapasztalhatják a Ford autóin és a csatlakoztatott elektronikán keresztül elérhető összes digitális megoldást.

A Mark Fields vezérigazgató által vezérelt változások a vezetők emberekkel kapcsolatos gondolkodásmódjának megváltoztatását is igénylik. Ahogy a vállalat a termékek és szolgáltatások terén a termék- és fogyasztóközpontúságról a termék- és szolgáltatásközpontúságra helyezi a hangsúlyt, úgy a munkaerő-megoldások terén is a termék- és munkavállalói élményközpontúságra helyezi a hangsúlyt. Miközben a Ford ezt az összes alapvető üzleti folyamatában kezeli, a HR-csapat élen jár, és olyan nagy hatású, innovatív munkaerő-megoldásokat és élményeket igyekszik nyújtani, amelyek javítják a dolgozók életét. Ahogy Felicia Fields, a HR és vállalati szolgáltatások csoport alelnöke fogalmaz: “Küldetésünk, hogy jobbá tegyük a dolgozók életét azáltal, hogy megváltoztatjuk a munkáról való gondolkodásunkat, a munkával kapcsolatos érzéseinket és a munkánkat másképp végezzük.”

Egy ilyen nagy múltú, globális és összetett vállalat számára ez nem könnyű, és a dolgozói élmény forradalmasításának egyetlen módja a tervezési gondolkodás széles körű gyakorlása. A Ford széles körű HR-átalakítási kezdeményezésének részeként (amely magában foglalja egy új globális HR működési modell és technológiai platform bevezetését, valamint a digitális HR-alkalmazásokra való összpontosítást) a vállalat globális meghallgatásra indult, hogy megértse, mi a hatékony és mi a problémás a munkavállalói élményben.

A tavalyi év során, egy háromhetes globális humánstratégiai laborral kezdve, amelyben a világ minden tájáról részt vettek HR-vezetők – és amely magában foglalta a Fields és a vezetői csapat véleményezését is -, a Ford új humánstratégiát, HR-víziót, integrált tervet és üzleti tervet dolgozott ki. A jövőkép meghatározására tett erőfeszítések részeként a HR-csapat egy olyan, az egész vállalatra kiterjedő közvélemény-kutatási folyamatot vezetett be, amelynek keretében a dolgozók ötleteket adhattak, megoszthatták tapasztalataikat, valamint értékelhették és rangsorolhatták, hogy mely HR-termékeket és -szolgáltatásokat tartják a legfontosabbnak. A vállalat emellett világszerte workshopokat tartott, amelyeken több mint 200 HR-vezető vett részt, és regionális fókuszcsoportokat szervezett a Ford minden területén dolgozókkal és személyzeti vezetőkkel.

A széleskörű és nyílt visszajelzési folyamat eredményeként (ez volt az első alkalom, hogy a Ford ilyen széleskörűvé tette ezt) a HR-csapat megtudta, hogy a dolgozók valójában mire vágynak, milyen problémákkal és kihívásokkal szembesülnek a munkahelyükön, és hogyan tudja a HR jobban lehetővé tenni és felhatalmazni őket a mindennapi munkájuk során.

Azért, hogy ezt a tervezési gondolkodási folyamatot megvalósítható eredményekké alakítsák, a csapat ezután a munkaerőt három ügyfélcsoportra szegmentálta (alkalmazottak, személyzeti vezetők és üzleti/szakszervezeti/üzemi tanácsi vezetők), és mindhárom szegmens számára több mint 30 ügyfélközpontú “fontos pillanatot” dolgozott ki. Ezeket a “pillanatokat” személyes kijelentésekként dolgozták ki, mint például “lehetővé teszi számomra, hogy sikeres legyek egy új szerepkörben”, “megerősíti a hatásomat a visszajelzés és a fejlesztés révén”, és “tudom, hogy hol állok, és hogy értékelik az álláspontomat”. Ezeken a “pillanatokon” keresztül a HR-csapat most azon dolgozik, hogy egyszerűbb, integrált, ügyfélközpontú folyamatokat és eszközöket hozzon létre.

A Ford megállapította, hogy sok alkalmazott úgy érezte, hogy az emberi folyamatok túlságosan adminisztratívak, bonyolultak és nem mindig hasznosak a munkájuk elvégzésében. Az emberekért felelős vezetők úgy érezték, hogy a HR üzleti partnereket túlterhelik az operatív feladatok, ami negatívan befolyásolja azt az időt, amit a csapataik bevonására és fejlesztésére fordíthatnak. E problémák megoldására a HR-csapat most olyan termékeket és szolgáltatásokat fejleszt, amelyek integráltabbak és a munkavállalói élményre összpontosítanak, olyan eszközöket, amelyek intuitívabbak és felhasználóbarátabbak, olyan interakciós modellt, amely lehetővé teszi, hogy a munkaerő több csatornán keresztül lépjen kapcsolatba a HR-rel, és olyan programokat, amelyek “célnak megfelelőek”. Azon dolgozik, hogy egyszerűsítse mindazt, amit a HR csinál. Mindezek célja a munkavállalói élmény javítása és a HR-szakemberek felszabadítása a stratégiai üzleti igények támogatására.

Ez a tervezési gondolkodás a vállalat négyéves HR-átalakítási programjába illeszkedik, amelyet azért hagytak jóvá, mert erősen illeszkedik a Ford üzleti átalakítási menetrendjéhez. A Ford emberekkel kapcsolatos stratégiáját és a HR átalakítását ma már szerves részének tekintik a vállalat innovációra és az üzletmenet új módjára való összpontosításának.

Az összetettség persze továbbra is nagy. A Ford munkatársai több mint 40 országban dolgoznak, amelyek mindegyike egyedi helyi szabályozási igényekkel rendelkezik. Mivel a gyártóüzemek és a munkaügyi kapcsolatok helyenként eltérőek, a tervezett megoldásoknak sok szempontból rugalmasnak és lokálisnak kell lenniük. A vállalat a szervezeti fókuszt a “mátrixról” a “csapatok hálózatára” helyezi át, ami arra kényszeríti a HR-t, hogy új módszereket keressen a hálózatok, az együttműködés, a coaching és a karriermobilitás megkönnyítésére a gyorsabb innováció érdekében. És persze a folyamatok egyszerűsítése önmagában is nehéz feladat, amikor a vállalat több kontinensen működik, és termékek, részegységek és elektronikai ajánlatok széles skáláját fejleszti.

A Ford tapasztalatainak tanulsága egyszerű: Ha a dolgozói élményre összpontosítanak, a HR-vezetők javíthatják a dolgozók elkötelezettségét, felhatalmazhatják a csapatokat és a vezetőket, és olyan munkaerő-megoldásokat dolgozhatnak ki, amelyek hasznosak és meggyőzőek lesznek a dolgozók számára. Ahogy a Ford tovább gyorsítja átalakulását egy olyan digitális vállalattá, amely a mobilitási megoldások javítására összpontosít világszerte, a vállalat munkavállalói élmény átalakítása kritikus fontosságú lesz a vállalat sikere szempontjából.20

Itt kezdjük

• Emeljük a munkavállalói élményt, és tegyük azt prioritássá: Ismerje fel, hogy az integrált munkavállalói élmény ugyanolyan értékes és ugyanolyan (vagy nagyobb) hatással lehet, mint az ügyfélélmény-stratégia. Fogalmazza meg a differenciált munkavállalói élményt, és biztosítsa, hogy az összehangolja a munka, a munkahely és a munkaerő-élmény minden aspektusát. Vonja be a stratégiájába a wellness és a jóllét fogalmát.
• Jelöljön ki egy felsővezetőt vagy egy csapatot, aki ennek a stratégiának a felelőse: Jelöljön ki egy vezető vezetőt a munkavállalói élményért, és hangszerelje az elkötelezettség, a tanulás, a karrierfejlesztés, a szervezeti tervezés, az analitika és a kultúra funkcióit egy összehangolt csapatba, hogy a HR a teljes munkavállalói élményre összpontosíthasson. Az olyan programok, mint a vezetőképzés, a teljesítménymenedzsment, a munkahelyi kialakítás és a jutalmazás most már az integrált munkavállalói élmény területéhez tartoznak.
• Fogadja el a tervezési gondolkodást: Tanulmányozza, hallgassa és tanulja meg, mit csinálnak az alkalmazottak nap mint nap, és fedezze fel a munka egyszerűsítésének, valamint a termelékenység, a teljesítmény és az elkötelezettség javításának új módjait. Alakítson ki munkavállalói személyiségképeket, és használja őket útvonaltérképek kidolgozásához.
• Vegye figyelembe a teljes munkaerő számára nyújtott élményeket: A munkaerő minden szegmense – a jelöltek, a teljes munkaidősök, a részmunkaidősök, a szabadúszók, a gigamunkások, sőt, gyakran még az öregdiákok is – elvárják, hogy a munkavállalói élmény elemeit úgy tervezzék meg, hogy vonzzák és bevonják őket.
• Nézzen kifelé: Használja a Glassdoor, a LinkedIn és mások információit a lehetőségek és gyenge pontok felismeréséhez. Látogasson el a hasonló vállalatokhoz, és keressen friss ötleteket a munkavállalói élmény újratervezéséhez. A teljesítményértékelésbe való befektetés általában sokszorosan megtérül a termelékenységben és a fluktuáció csökkenésében.
• Szerezze be a C-suite és a csoportvezetők támogatását: A felsővezetők és a csoportvezetők bevonása kritikus fontosságú, mivel a napi irányítás és elkötelezettség hatással van az általános foglalkoztatási márkára. A felsővezetők a célok, jutalmak és egyéb teljesítményprogramok révén felelősséget vállalhatnak a munkavállalói élményért.
• Vegyük figyelembe a földrajzi elhelyezkedés hatását: Bár a trend globális, a sikeres megközelítések földrajzilag eltérőek lesznek. A nemzetközi vállalatoknak meg kell érteniük a kulturális különbségeket abban, hogy a munkavállalók hogyan érzékelik a munkatapasztalatot. Azok a kultúrák, amelyek inkább kollektív vagy csoportközpontúak, más elkötelezettségi programokat igényelnek, mint azok, amelyek inkább egyénközpontúak.
• Mérje meg: Térjen át az éves vagy féléves elkötelezettségi felméréseken túl a rendszeres impulzusfelmérésekre és a nyílt visszajelzési rendszerekre. Használja a jelöltinterjúkat, az állásinterjúkat, a folyamatos teljesítménybeszélgetéseket és a kilépési interjúkat, mint módokat arra, hogy teljes körű, valós idejű képet kapjon az alkalmazottai előtt álló problémákról. Fontolja meg a munkavállalói net promoter score bevezetését, amely egy olyan számot ad a munkavállalói élmény értékéről, amely rendszeresen mérhető és nyomon követhető.

Fast forward

A digitális technológiák (“Erre is van alkalmazás”), a növekvő átláthatóság (“Mit mond rólunk a Glassdoor?”) és a tehetséges szakemberek és a gyorsan változó készségekkel rendelkező munkavállalók iránti növekvő kereslet miatt átalakuló világban a munkavállalói élmény egyre fontosabb dimenziója lesz a munkaerőért folytatott verseny és a munkaerő bevonása. A dolgozói márka és hírnév – az a történet, amelyet a dolgozók a külvilágban az Ön vállalatának dolgozói tapasztalatairól mesélnek – kritikus fontosságú megkülönböztető tényező lesz a versenyben. Ahogyan a vállalatok ma már az ügyfélélményt nettó promóter eszközökkel, a közösségi média monitorozásával és az ügyfelek szegmentálásával mérik, úgy a HR is szigorúan nyomon fogja követni alkalmazottai egészségét és termelékenységét. A valós idejű visszajelző eszközök robbanásszerűen fognak terjedni, ahogy a pulzusfelmérések és a folyamatosan működő visszajelző rendszerek általánossá válnak, és a munkavállaló definíciója kibővül. Megtervezzük és nyomon fogjuk követni a szerződéses, a szerződéses és a gigamunkások tapasztalatait is.