A kultúra új analitikája

Az üzleti kultúra katalizálhatja vagy alááshatja a sikert. A mérésére rendelkezésre álló eszközök – nevezetesen a munkavállalói felmérések és kérdőívek – azonban jelentős hiányosságokkal rendelkeznek. Az alkalmazottak önbevallásai gyakran megbízhatatlanok. Az emberek általuk fontosnak tartott értékek és meggyőződések például gyakran nem tükröződnek abban, ahogyan ténylegesen viselkednek. Ráadásul a felmérések statikus, vagy legjobb esetben epizodikus pillanatfelvételeket nyújtanak a folyamatosan fejlődő szervezetekről. És korlátozza őket a kutatók azon hajlama, hogy azt feltételezik, hogy a jellegzetes és sajátos kultúrák szépen kategorizálhatók néhány közös típusba.

Kutatásunk a szervezeti kultúra értékelésének és mérésének új módszerére összpontosít. Nagy adatfeldolgozással bányásztuk ki a kultúra mindenütt jelenlévő “digitális nyomait” az elektronikus kommunikációban, például e-mailekben, Slack-üzenetekben és Glassdoor-értékelésekben. Az alkalmazottak e kommunikációban használt nyelvezetének tanulmányozásával mérni tudjuk, hogy a kultúra valójában hogyan befolyásolja gondolataikat és viselkedésüket a munkahelyen.

Egy tanulmányban ketten közülünk egy közepes méretű technológiai vállalattal együttműködve a belső e-mail üzenetekben kifejezett nyelvi stílus hasonlósága alapján felmértük az alkalmazottak és kollégáik közötti kulturális illeszkedés mértékét. Egy másik tanulmányban ketten elemeztük a közel 120 szoftverfejlesztő csapat tagjai között kicserélt Slack-üzenetek tartalmát. Megvizsgáltuk a csapattagok által kifejezett gondolatok, ötletek és jelentések sokféleségét, majd azt mértük, hogy ez előnyös vagy hátrányos volt-e a csapat teljesítményére nézve. A Glassdoor munkáltatói értékelő weboldallal is együttműködve elemeztük, hogyan beszélnek a munkavállalók a szervezetük kultúrájáról anonim értékelésekben, hogy megvizsgáljuk a kulturális sokszínűség hatását a szervezeti hatékonyságra és innovációra.

Jean-Pierre Attal/Courtesy of Galerie Olivier Waltman

A digitális nyomvonaladatok, például az e-mailek és a Slack-kommunikáció robbanásszerű terjedése – a gyorsabb, olcsóbb és könnyebben használható számítási módszerek elérhetőségével együtt – a kultúra mérésének új tudományos megközelítését hozta el. Számítógépes-lingvisztikai megközelítésünk megkérdőjelezi az uralkodó feltételezéseket az emberelemzés területén, és újszerű meglátásokat tár fel azzal kapcsolatban, hogy a vezetők hogyan használhatják fel a kultúrát mint stratégiai erőforrást. Úgy véljük, hogy a munkavállalók magánéletének védelmét és az algoritmikus torzítás minimalizálását szolgáló megfelelő intézkedésekkel nagy ígéretet tartogat a cégükben a kultúra kérdéseivel küzdő vezetők számára.

A tanulmányok

A közelmúltban készült tanulmányaink a kulturális illeszkedés kontra alkalmazkodóképesség, a beilleszkedés előnyei és hátrányai, a kognitív sokszínűség, valamint a sokszínűségnek a szervezeti teljesítményre gyakorolt hatásaival foglalkoztak. Nézzük meg mindegyiket részletesen.

Az illeszkedés kontra alkalmazkodóképesség.

Amikor a vezetők a kulturális illeszkedés alapján történő felvételről gondolkodnak, szinte kizárólag arra összpontosítanak, hogy a jelöltek tükrözik-e a csapat vagy szervezet jelenlegi értékeit, normáit és viselkedését. Gyakran nem veszik figyelembe a kulturális alkalmazkodóképességet – azt a képességet, hogy gyorsan tanuljanak és alkalmazkodjanak a szervezeti kulturális normákhoz, ahogy azok idővel változnak. Egy közelmúltbeli tanulmányban, amelyet ketten közülünk a stanfordi V. Govind Manian-nal és Christopher Potts-szal végeztünk, azt elemeztük, hogy a kulturális illeszkedés és a kulturális alkalmazkodóképesség hogyan befolyásolja az egyéni teljesítményt egy csúcstechnológiai vállalatnál, összehasonlítva a 601 alkalmazott között öt év alatt váltott több mint 10 millió belső e-mail üzenetben kifejezett nyelvi stílusokat. Megvizsgáltuk például, hogy egy alkalmazott milyen mértékben használt káromkodó szavakat, amikor olyan kollégákkal kommunikált, akik maguk is gyakran káromkodtak, vagy olyan személyes névmásokat (“mi” vagy “én”) használtak, amelyek megegyeztek a kortársai által használtakkal. Azt is nyomon követtük, hogy az alkalmazottak idővel hogyan alkalmazkodtak társaik kulturális konvencióihoz.

A várakozásoknak megfelelően azt találtuk, hogy a magas szintű kulturális illeszkedés több előléptetéshez, kedvezőbb teljesítményértékeléshez, magasabb bónuszokhoz és kevesebb nem önkéntes távozáshoz vezetett. A kulturális alkalmazkodóképesség azonban még fontosabbnak bizonyult a siker szempontjából. Azok az alkalmazottak, akik gyorsan tudtak alkalmazkodni az idővel változó kulturális normákhoz, sikeresebbek voltak, mint azok, akik az első felvételkor magas kulturális illeszkedést mutattak. Ezek a kulturális “alkalmazkodók” jobban meg tudták tartani az illeszkedést, amikor a kulturális normák megváltoztak vagy fejlődtek, ami gyakori a gyorsan változó, dinamikus környezetben működő szervezeteknél.

Ezek az eredmények arra utalnak, hogy a kulturális illeszkedés folyamata nem ér véget a felvételkor. Valójában a tanulmányunk azt is megállapította, hogy a munkavállalók különböző enkulturációs pályákat követtek – szolgálati idejük bizonyos időszakaiban több kulturális illeszkedést mutattak a kollégákkal, máskor pedig kevesebbet. A legtöbbjük végül alkalmazkodott a társaik viselkedési normáihoz, és azok, akik a vállalatuknál maradtak, idővel növekvő kulturális illeszkedést mutattak. Azok az alkalmazottak, akiknek végül felmondtak, azok voltak, akik nem tudtak alkalmazkodni a kultúrához. Az önként távozó alkalmazottak voltak a leglenyűgözőbbek: Ők gyorsan alkalmazkodtak a kultúrához szolgálati idejük elején, de később eltávolodtak a lépéstől, és valószínűleg elhagyták a céget, amint kulturális kívülállókká váltak.

Annak további értékeléséhez, hogy a kulturális illeszkedés és az alkalmazkodóképesség hogyan befolyásolja a teljesítményt, a Berkeley munkatársai, Jennifer Chatman és Richard Lu, valamint mi ketten felmérést végeztünk ugyanannak a high-tech vállalatnak az alkalmazottai körében az értékkongruencia (az, hogy az alkalmazottak alapvető értékei és a kívánatos munkahelyre vonatkozó meggyőződései mennyire illeszkednek a társaikéhoz) és a perceptuális kongruencia (hogy az alkalmazottak mennyire képesek olvasni a “kulturális kódot” a társaik által vallott értékek pontos jelentésével) mérésére. Azt találtuk, hogy az értékkongruencia előrejelzi a megtartást – az ezzel rendelkező alkalmazottak kisebb valószínűséggel hagyják el önként a vállalatot -, de nincs összefüggésben a munkateljesítménnyel. Azt találtuk, hogy a perceptuális kongruencia esetében ennek az ellenkezője igaz: Előre jelzi a magasabb munkateljesítményt, de nincs összefüggésben a megtartással. Ezek az eredmények azt sugallják, hogy a stabil és elkötelezett munkaerő kialakítására törekvő vállalatoknak olyan jelöltek felvételére kell összpontosítaniuk, akik hasonló értékeket vallanak, mint a jelenlegi alkalmazottak. Azoknak a munkáltatóknak, akiknek gyorsan beilleszkedő és produktív emberekre van szükségük, nagyobb figyelmet kell fordítaniuk azokra a jelöltekre, akik bizonyítják, hogy képesek alkalmazkodni az új kulturális kontextushoz.

A be nem illeszkedés előnyei.

Mikor lehet jobb egy kulturálisan nem illeszkedőt felvenni? Azok az emberek, akik másképp látják a világot, és sokféle ötlettel és perspektívával rendelkeznek, gyakran kreativitást és innovációt hoznak egy szervezetbe. Kívülálló státuszuk miatt azonban nehézségekbe ütközhetnek, hogy a kollégák legitimnek ismerjék el ötleteiket. Egy közelmúltbeli tanulmányban, amelyet ketten végeztünk V. Govind Manian, Christopher Potts és William Monroe közreműködésével, összehasonlítottuk az alkalmazottak kulturális illeszkedésének szintjét azzal, hogy milyen mértékben szolgáltak hídként a cég belső kommunikációs hálózatában az egyébként különálló csoportok között. Például egy munkavállalónak lehetnek olyan kapcsolatai a kollégákkal, amelyek hidat képeznek a mérnöki és az értékesítési részlegek között, ami lehetővé teszi számára, hogy többféle információhoz és ötlethez jusson hozzá és továbbítsa azokat.

A korábbi munkákkal összhangban azt találtuk, hogy a kulturális illeszkedés átlagosan pozitívan kapcsolódik a karrier sikeréhez. A kulturális beilleszkedés előnyei különösen nagyok voltak azoknál az egyéneknél, akik hálózati hídként szolgáltak. Amikor például átlépték a mérnöki és az értékesítési terület közötti határt, az előbbiekkel megállták a helyüket a technikai tréfálkozásban, az utóbbiakkal pedig az ügyfélközpontú diskurzusban. Azok az emberek, akik megpróbálták áthidalni a határokat, de nem tudtak kulturális ambidexteritást felmutatni, különösen hátrányt szenvedtek: Egyszerre tekintették őket kulturális kívülállónak és társadalmi kívülállónak, anélkül, hogy egyértelműen valamelyik társadalmi klikkhez tartoztak volna. Ugyanakkor azonosítottunk olyan egyének csoportját is, akiknek előnyös volt a kulturális kívülállóság: azok, akik nem rendelkeztek különböző csoportokat átfogó hálózatokkal, hanem erős kapcsolatokkal rendelkeztek egy meghatározott társadalmi klikkben. Azáltal, hogy bizalmi társadalmi kötelékeket építettek ki a kollégáikkal, képesek voltak leküzdeni kívülálló státuszukat és kihasználni különlegességüket. Ezek az eredmények azt sugallják, hogy egy hatékony felvételi stratégiának arra kell törekednie, hogy mind a konformisták – vagy legalábbis azok, akik gyorsan tudnak alkalmazkodni a vállalat változó kultúrájához -, mind a kulturális kívülállók portfólióját tartalmazza.

Kognitív sokszínűség.

A csapatok kulturális sokszínűségének hívei feltételezik, hogy az kognitív sokszínűséghez vezet, azaz a gondolatok és ötletek sokszínűségéhez. Az eredmények azonban nem meggyőzőek arról, hogy a kognitív sokszínűség segíti vagy hátráltatja-e a csapatteljesítményt. A probléma részben abból adódik, hogy ezek a tanulmányok a kognitív sokszínűség nem tökéletes helyettesítőit használják, mint például a demográfiai, személyiségbeli vagy önbevalláson alapuló meggyőződések és értékek sokféleségét. Ráadásul ez a kutatási irányvonal ritkán vizsgálta, hogy a sokféleség valójában hogyan fejeződik ki a kommunikációban és az interakciókban, ami problematikus, mivel a csapattagok néha vonakodnak megosztani valódi érzéseiket és véleményüket. Végül pedig a kognitív sokféleséget gyakran statikusnak feltételezik, holott tudjuk, hogy a csapat dinamikája gyakran változik egy projekt életciklusa során.

Egy új tanulmányban, amelyet ketten közülünk Katharina Lix és Melissa Valentine stanfordi kutatókkal közösen végeztünk, ezeket a kihívásokat 117 távoli szoftverfejlesztő csapat tagjai között váltott Slack-üzenetek tartalmának elemzésével küzdöttük le. Azonosítottuk azokat az eseteket, amikor a hasonló témákat megvitató csapattagok eltérő jelentéseket, nézőpontokat és stílusokat használtak, majd elemeztük ennek a sokféleségnek a teljesítményre gyakorolt hatását. Például az ügyfélkövetelményekről folytatott megbeszélések során a felhasználói felület kívánt megjelenésének eltérő értelmezései egyes esetekben ahhoz vezettek, hogy a fejlesztők egymás mellett beszéltek és nem tudtak egyeztetni, más esetekben viszont kreatív új ötleteket szültek.

Eredményeink azt mutatják, hogy a kognitív sokféleség teljesítményre gyakorolt következményei a projekt mérföldkőfázisainak függvényében változnak. A korai szakaszokban, amikor a csapat az adott problémát határozza meg, a sokféleség csökkenti a mérföldkövek sikeres teljesítésének esélyét. A középső szakaszokban, amikor a csapat leginkább az ötleteléssel foglalkozik, a sokféleség növeli a csapat sikerének valószínűségét. A sokféleség a projekt vége felé válik ismét akadállyá, amikor a csapat már mélyen a kivitelezésben van.

A kulturális sokféleség és a szervezet egésze.

Láttuk, hogy a csapatok sokféleségével kapcsolatban vannak kompromisszumok, de hogyan hat ez az egész szervezet teljesítményére? A hagyományos bölcsesség szerint a cégeknek választaniuk kell a homogén, hatékony kultúra és a sokszínű, innovatív kultúra között. Az elmélet szerint a homogén kultúra javítja a hatékonyságot és a koordinációt, mivel az alkalmazottak egyetértenek a munkát irányító normákban és meggyőződésekben, de az előnyök a feladatok elvégzésével kapcsolatos kevesebb újszerű ötlet rovására mennek. Ezzel szemben a heterogén kultúra feláldozza a konszenzus előnyeit az alkalmazottak közötti egészséges nézeteltérések javára, ami elősegítheti az alkalmazkodóképességet és az innovációt. Az ezt a gondolkodást alátámasztó bizonyítékok azonban szűkösek és nem meggyőzőek.

Egy nemrégiben készült tanulmányban elemeztük azt a nyelvezetet, amelyet az alkalmazottak használtak, amikor a szervezetük kultúráját jellemezték (például “a mi kultúránk együttműködő”, “a mi kultúránk vállalkozói” stb.) a Glassdooron közel 500 tőzsdén jegyzett vállalat névtelen értékelésében. Először a személyközi kulturális sokszínűség szintjét mértük, vagyis az alkalmazottak közötti nézeteltérést a szervezetet jellemző normákkal és hiedelmekkel kapcsolatban. Azt találtuk, hogy az interperszonális kulturális sokszínűség megnehezíti az alkalmazottak számára az egymással való egyeztetést, és csökkenti a szervezet hatékonyságát, amit az eszközök megtérülésével mérnek.

Ezután megmértük a szervezetek intraperszonális kulturális sokszínűségének szintjét. A magas intraperszonális kulturális sokszínűséggel rendelkezőknél az alkalmazottak nagyszámú kulturális elképzeléssel és hiedelemmel rendelkeztek a vállalaton belüli feladatok elvégzésével kapcsolatban (a Glassdoor-értékelésekben az alkalmazottak által megvitatott kulturális témák átlagos számával mérve). A Netflix alkalmazottai például a munkakultúrát az autonómia, a felelősség, az együttműködés és az intenzív belső verseny szempontjából fogalmazták meg. Azt találtuk, hogy a nagyobb intraperszonális kulturális sokszínűséggel rendelkező szervezetek magasabb piaci értékelésekkel rendelkeztek, és több és jobb minőségű szellemi tulajdont állítottak elő a szabadalmaztatás révén, ami azt bizonyítja, hogy az alkalmazottaiknak a munkavégzéssel kapcsolatos változatos elképzelései kreatívabbá és innovatívabbá tették őket.”

Ez azt sugallja, hogy a szervezetek képesek lehetnek feloldani a hatékonyság és az innováció közötti feltételezett kompromisszumot azáltal, hogy bátorítják a különféle kulturális elképzeléseket, miközben elősegítik az alkalmazottak közötti egyetértést a közös szervezeti normák és meggyőződések fontosságáról. Vegyük ismét a Netflixet: Bár a “multikulturális” alkalmazottak hozzájárultak a vállalat sokszínű kultúrájához és ösztönözték az innovációt, a kultúrát mégis olyan alapvető közös meggyőződések rögzítették, mint például a radikális átláthatóság és elszámoltathatóság fontossága, amelyek segítik az alkalmazottak koordinációját és hatékony munkáját.

Implikációk a gyakorlatra

Hogyan tájékoztathatják ezek az eredmények a vezetőket a kultúra, mint az alkalmazottak, a csapatok és a tágabb értelemben vett szervezet teljesítményének javítását szolgáló eszköz megértéséről?

Először is, a vezetők növelhetik a megtartást olyan jelöltek felvételével, akiknek a kívánatos munkahelyre vonatkozó alapvető értékei és meggyőződései jól illeszkednek a jelenlegi alkalmazottakéhoz. A kulturális illeszkedés túlzott hangsúlyozása azonban megfojthatja a sokszínűséget, és arra késztetheti a vezetőket, hogy figyelmen kívül hagyják az egyedi perspektívákkal rendelkező ígéretes jelölteket. A felvételt végző vezetőknek olyan jelölteket kell keresniük, akik kulturális alkalmazkodóképességet mutatnak, mivel ezek az alkalmazottak talán jobban tudnak alkalmazkodni az elkerülhetetlen kulturális változásokhoz, amelyek akkor következnek be, amikor a szervezetek egyre dinamikusabb piacokon és a fejlődő munkaerőben navigálnak.

A felvételt végző vezetőknek nem szabad figyelmen kívül hagyniuk a kulturálisan alkalmatlanokat sem. Ők a kreativitás és az innováció forrásai lehetnek. De annak érdekében, hogy a szervezeten belül virágozzanak, a vezetőknek meg kell fontolniuk, hogy olyan szerepkörökbe osszák be őket, amelyekben valószínűleg erős kapcsolatokat alakítanak ki az egyes társadalmi csoportokon belül. Ez azért van így, mert a kívülállóknak szükségük van a kollégák bizalmára és támogatására ahhoz, hogy furcsa innovátoroknak, és ne pedig furcsa kívülállóknak tekintsék őket.

Másrészt a vezetőknek szem előtt kell tartaniuk, hogy a csapatokban a különböző nézőpontok kifejezését kezelni kell. A kognitív sokszínűség alapvető fontosságú az újszerű, innovatív megoldások létrehozásához komplex problémákra, különösen a projekt tervezési és ötletelési fázisában. A különböző nézőpontok kifejezése azonban gyorsan teherré válhat, amikor a csapatnak a kivitelezésre és a közelgő határidők betartására kell összpontosítania. Ilyenkor a csapattagoknak egyesülniük kell a probléma közös értelmezése körül, és meg kell állapodniuk abban, hogy mit kell tenni a probléma megoldása érdekében. A vezetőknek ügyesnek kell lenniük az oda-vissza váltásban, megtanulva, hogy mikor és hogyan kell elősegíteni az eltérő vélemények és jelentések kifejezését, és mikor kell megteremteni a konvergencia kontextusát.

Egy fontos megkülönböztetés indokolt itt. A “sokszínűség” kifejezést gyakran használják arra, hogy a cég munkaerő demográfiai összetételének változatosságára utaljon. Ez különösen az elmúlt években volt így, amikor a vállalatok olyan ártalmas problémákkal foglalkoztak, mint például a nők és a kisebbségek alulreprezentáltsága a szervezetek döntéshozó pozícióiban. Munkánkban a “kulturális sokszínűséget” az emberek hiedelmeinek és normatív elvárásainak eltéréseire használjuk, függetlenül a demográfiai összetételtől. Mint korábban rámutattunk, a demográfiai és a kulturális sokszínűség összefügg, de egy demográfiailag homogén csoport is lehet kulturálisan sokszínű, és fordítva. A kulturális sokszínűséggel kapcsolatos kutatásaink relevánsak, de végső soron függetlenek a vállalatok nemi, faji és etnikai sokszínűségének növelésére irányuló erőfeszítésektől.

Harmadszor, a vezetőknek olyan kultúrát kell támogatniuk, amely sokszínű, de konszenzusos, hogy elősegítse mind az innovációt, mind a hatékonyságot. Egy ilyen kultúra multikulturális alkalmazottakból áll, akik mindannyian különböző normákat és meggyőződéseket vallanak a munkavégzés módjáról. Ezek a változatos elképzelések segítik a dolgozókat abban, hogy kiemelkedő teljesítményt nyújtsanak az összetett feladatokban, például a következő úttörő innováció megálmodásában. A vezetőknek bátorítaniuk kell az alkalmazottakat, hogy kísérletezzenek a munka különböző módjaival – például egyes feladatok esetében kiterjedt együttműködésre, míg mások esetében intenzív versengésre. Ugyanakkor a kultúrának konszenzusosnak is kell lennie abban az értelemben, hogy az alkalmazottak megállapodnak a kulturális normák közös halmazában – a közös megértésben -, ami segíti őket az egymással való sikeres koordinációban. A vezetők jelezhetik ezeknek a normáknak a fontosságát a beilleszkedés során és a mindennapi interakciókban, ahogyan a Netflix vezetői is teszik, amikor jutalmazzák a munkatársakat, ha megosztják a hibáikat a kollégákkal, hogy ezzel is elősegítsék az átláthatóság értékével kapcsolatos meggyőződéseket.

Egy új vezetői eszköz

A tanulmányokban használt eszközök közül sok késztermék, és nagy lehetőségek rejlenek a vezetők számára, hogy a szervezeten belüli gyakorlati kihívások megoldására használják őket. A Stanford doktorjelöltje, Anjali Bhatt például kettőnkkel együtt dolgozik azon, hogy bemutassa, hogyan használhatók a nyelvi alapú kultúramérések az egyesülést követő integráció fájdalmas pontjainak előrejelzésére. Három kiskereskedelmi bank fúzióját vizsgáljuk, és az e-mailek elemzése szembetűnő különbségeket tárt fel az egyének kulturális asszimilációjának arányában. Az ilyen eszközök diagnosztikusan használhatók a cégek közötti kulturális összehangoltság felmérésére az egyesülést megelőző átvilágítás során, valamint előíró jelleggel az integráció során annak meghatározására, hogy hová és hogyan kell összpontosítani a vezetői beavatkozásokat.

Az ilyen eszközök hozzáférhetősége azonban fontos etikai aggályokat is felvet. Munkánk során szigorúan fenntartjuk a munkavállalói titoktartást, ami azt jelenti, hogy sem mi, sem a szervezet nem képes egyetlen munkavállalót sem összekapcsolni a tanulmányainkban használt konkrét kommunikációval. Azt is határozottan tanácsoljuk, hogy legalább négy okból ne használjuk ezeket az eszközöket az egyes alkalmazottak és csapatok kiválasztására, jutalmazására vagy büntetésére: Az egyéni és csapatteljesítmény pontos előrejelzése lényegesen nagyobb kihívást jelent, mint az egyének és csapatok széles típusaira vonatkozó átlagos hatások becslése; a kultúra csak egy a szervezetekben az egyéni és csapatteljesítményt befolyásoló számos tényező közül; az algoritmikus előrejelzések gyakran hamis biztonságérzetet keltenek a vezetőkben; és végül bármely algoritmus indokolatlan súlyának megadása nem szándékolt következményekkel járhat – például az emberi előítéletek súlyosbításával, amelyek negatívan érintik a nőket és az alulreprezentált társadalmi csoportok tagjait.

Az algoritmusok becsléseket végeznek, de végső soron az emberek felelőssége, hogy megalapozott döntéseket hozzanak ezek segítségével. A vezetőknek éberen kell ügyelniük a metaadatok anonimitására, és rendszeresen auditálniuk kell az algoritmikus döntéshozatalt elfogultság szempontjából, hogy a nyelvi alapú eszközök használata ne járjon nem kívánt káros következményekkel magára a kultúrára nézve – például az alkalmazottak bizalmatlanságának szaporításával.