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Google’s OKR playbook

Niemand hat mehr kollektive Erfahrung in der Implementierung von OKRs als Google.

Als das Unternehmen skalierte (und skalierte), hat es regelmäßig OKR-Richtlinien und -Vorlagen veröffentlicht. Die folgenden Auszüge stammen größtenteils aus internen Quellen und wurden mit Genehmigung von Google abgedruckt. (Hinweis: Dies ist der Ansatz von Google für OKRs. Ihr Ansatz kann – und sollte – davon abweichen.)

Bei Google denken wir gerne in großen Dimensionen. Wir verwenden einen Prozess namens Objectives and Key Results (OKRs), der uns dabei hilft, diese hochgesteckten Ziele zu kommunizieren, zu messen und zu erreichen.

Unser Handeln bestimmt die Zukunft von Google. Wie wir wiederholt gesehen haben – bei der Suche, bei Chrome, bei Android – kann ein Team, das sich aus ein paar Prozent der Belegschaft des Unternehmens zusammensetzt und gemeinsam auf ein ehrgeiziges Ziel hinarbeitet, eine ganze reife Branche in weniger als zwei Jahren verändern. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass wir als Google-Mitarbeiter und Manager bewusste, sorgfältige und fundierte Entscheidungen darüber treffen, wie wir unsere Zeit und Energie einsetzen – als Einzelpersonen und als Mitglieder von Teams. OKRs sind der Ausdruck dieser sorgfältigen Entscheidungen und das Mittel, mit dem wir die Handlungen von Einzelpersonen koordinieren, um große kollektive Ziele zu erreichen.

Wir verwenden OKRs, um zu planen, was die Mitarbeiter produzieren werden, um ihren Fortschritt im Vergleich zum Plan zu verfolgen und um Prioritäten und Meilensteine zwischen Mitarbeitern und Teams zu koordinieren. Wir verwenden OKRs auch, um den Mitarbeitern zu helfen, sich auf die wichtigsten Ziele zu konzentrieren und zu vermeiden, dass sie durch dringende, aber weniger wichtige Ziele abgelenkt werden.

OKRs sind groß, nicht inkrementell – wir erwarten nicht, dass wir sie alle erreichen. (Wir bewerten sie mit einer Farbskala, um zu messen, wie gut wir abgeschnitten haben:

0,0-0,3 ist rot0,4-0,6 ist gelb0,7-1,0 ist grün

Wirksame OKRs schreiben

Schlecht gemachte/verwaltete OKRs sind Zeitverschwendung, eine leere Managementgeste. Gut gemachte OKRs sind ein motivierendes Managementinstrument, das den Teams deutlich macht, was wichtig ist, was optimiert werden muss und welche Kompromisse bei der täglichen Arbeit eingegangen werden müssen.

Gute OKRs zu schreiben ist nicht einfach, aber auch nicht unmöglich. Achten Sie auf die folgenden einfachen Regeln:

Ziele sind das „Was“. Sie:

  • drücken Ziele und Absichten aus;
  • sind aggressiv, aber realistisch;
  • müssen greifbar, objektiv und eindeutig sein; es sollte für einen rationalen Beobachter offensichtlich sein, ob ein Ziel erreicht wurde.
  • Das erfolgreiche Erreichen eines Ziels muss für Google einen klaren Wert darstellen.

Schlüsselergebnisse sind die „Wie“. Sie:

  • beschreiben messbare Meilensteine, die, wenn sie erreicht werden, das/die Ziel(e) in einer für die Beteiligten nützlichen Weise voranbringen;
  • müssen Ergebnisse und nicht Aktivitäten beschreiben. Wenn Ihre KRs Wörter wie „beraten“, „helfen“, „analysieren“ oder „teilnehmen“ enthalten, beschreiben sie Aktivitäten. Beschreiben Sie stattdessen die Auswirkung dieser Aktivitäten auf den Endverbraucher: „Veröffentlichen Sie bis zum 7. März Durchschnitts- und Endlatenzmessungen von sechs Colossus-Zellen“, anstatt „Bewerten Sie die Colossus-Latenz“;
  • Sie müssen einen Nachweis über die Fertigstellung enthalten. Dieser Nachweis muss verfügbar, glaubwürdig und leicht auffindbar sein. Beispiele für Nachweise sind Änderungslisten, Links zu Dokumenten, Notizen und veröffentlichte Metrikberichte.

Teamübergreifende OKRs

Viele wichtige Projekte bei Google erfordern Beiträge von verschiedenen Gruppen. OKRs sind ideal geeignet, um sich für diese Koordination einzusetzen. Teamübergreifende OKRs sollten alle Gruppen einschließen, die wesentlich an den OKRs beteiligt sind, und OKRs, die den Beitrag jeder Gruppe festlegen, sollten explizit in den OKRs jeder dieser Gruppen erscheinen. Wenn z.B. Ads Development, Ads SRE und Network Deployment liefern müssen, um einen neuen Anzeigenservice zu unterstützen, dann sollten alle drei Teams OKRs haben, die ihre Verpflichtung zur Lieferung ihres Teils des Projekts beschreiben.

Committed vs. Aspirational OKRs Aspirational OKRs

OKRs haben zwei Varianten, und es ist wichtig, zwischen ihnen zu unterscheiden:

Commitments sind OKRs, bei denen wir uns einig sind, dass sie erreicht werden, und wir werden bereit sein, Zeitpläne und Ressourcen anzupassen, um sicherzustellen, dass sie geliefert werden.

  • Die erwartete Punktzahl für einen Committed OKR ist 1,0; eine Punktzahl von weniger als 1.0 erfordert eine Erklärung für das Verfehlen, da es auf Fehler in der Planung und/oder Ausführung hinweist.

Im Gegensatz dazu drücken anzustrebende OKRs aus, wie wir die Welt gerne sehen würden, obwohl wir keine klare Vorstellung davon haben, wie wir dorthin gelangen und/oder welche Ressourcen notwendig sind, um die OKR zu erreichen.

  • Aspirationale OKRs haben einen erwarteten Durchschnittswert von 0,7, mit einer hohen Varianz.

Klassische Fehler und Fallen bei der Erstellung von OKRs

Falle Nr. 1: Nicht zwischen verbindlichen und anzustrebenden OKRs unterscheiden.

  • Eine verbindliche OKR als anzustrebend zu kennzeichnen, erhöht die Wahrscheinlichkeit eines Fehlschlags. Die Teams nehmen ihn möglicherweise nicht ernst und ändern ihre anderen Prioritäten nicht, um sich auf die Erreichung des OKR zu konzentrieren.
  • Andererseits führt die Kennzeichnung eines angestrebten OKR als verbindlich zu einer Abwehrhaltung in den Teams, die keinen Weg finden, den OKR zu erreichen, und lädt zu einer Umkehrung der Prioritäten ein, da die verbindlichen OKRs personell abgebaut werden, um sich auf den angestrebten OKR zu konzentrieren.

TRAP #2: OKRs, die wie üblich funktionieren.

  • OKRs werden oft hauptsächlich auf der Grundlage dessen verfasst, was das Team glaubt, erreichen zu können, ohne etwas an der aktuellen Situation zu ändern, und nicht auf der Grundlage dessen, was das Team oder seine Kunden wirklich wollen.

TRAP #3: Zaghafte ambitionierte OKRs.

  • Aspirative OKRs gehen sehr oft vom aktuellen Zustand aus und fragen effektiv: „Was könnten wir tun, wenn wir zusätzliches Personal hätten und ein bisschen Glück hätten?“ Ein alternativer und besserer Ansatz besteht darin, mit der Frage zu beginnen: „Wie könnte meine Welt (oder die Welt meiner Kunden) in einigen Jahren aussehen, wenn wir von den meisten Zwängen befreit wären?“ Definitionsgemäß werden Sie nicht wissen, wie Sie diesen Zustand erreichen können, wenn der OKR zum ersten Mal formuliert wird – deshalb handelt es sich um einen anzustrebenden OKR. Aber ohne den gewünschten Endzustand zu verstehen und zu formulieren, werden Sie garantiert nicht in der Lage sein, ihn zu erreichen.
  • Der Lackmustest: Wenn Sie Ihre Kunden fragen, was sie wirklich wollen, erfüllt oder übertrifft Ihr angestrebtes Ziel ihre Wünsche?

TRAP #4: Sandbagging

  • Die verbindlichen OKRs eines Teams sollten glaubwürdig die meisten, aber nicht alle verfügbaren Ressourcen verbrauchen. Ihre zugesagten + angestrebten OKRs sollten glaubwürdig etwas mehr als ihre verfügbaren Ressourcen verbrauchen. (Andernfalls handelt es sich tatsächlich um Commits.)
  • Teams, die alle ihre OKRs erfüllen können, ohne die gesamte Personal-/Kapitalausstattung ihres Teams zu benötigen, horten entweder Ressourcen oder treiben ihre Teams nicht an, oder beides. Dies ist ein Hinweis für die Unternehmensleitung, Personal und andere Ressourcen Gruppen zuzuweisen, die sie effektiver nutzen.

TRAP #5: Ziele mit geringem Wert (auch bekannt als „Who cares?“-OKR).

OKRs müssen einen klaren geschäftlichen Wert versprechen – andernfalls gibt es keinen Grund, Ressourcen für sie aufzuwenden. Low-Value Objectives (LVOs) sind Ziele, die, selbst wenn sie mit einer 1,0 abgeschlossen werden, niemandem auffallen oder wichtig sind.

  • Ein klassisches (und verführerisches) LVO-Beispiel: „Erhöhe die CPU-Auslastung der Aufgabe um 3 Prozent.“ Dieses Ziel an sich hilft weder den Nutzern noch Google direkt. Das (vermutlich damit zusammenhängende) Ziel „Verringerung der Anzahl der Kerne, die für die Bearbeitung von Spitzenabfragen erforderlich sind, um 3 Prozent bei gleichbleibender Qualität/Latenzzeit/ … und Rückgabe der überschüssigen Kerne an den freien Pool“ hat jedoch einen klaren wirtschaftlichen Wert. Das ist ein übergeordnetes Ziel.
  • Hier ist ein Lackmustest: Könnte der OKR unter vernünftigen Umständen eine 1,0 erhalten, ohne einen direkten Endnutzer- oder wirtschaftlichen Nutzen zu bieten? Wenn ja, dann formulieren Sie die OKR um, um sich auf den greifbaren Nutzen zu konzentrieren. Ein klassisches Beispiel: „Einführung von X“, ohne Kriterien für den Erfolg. Besser: „Verdoppeln Sie flottenweit Y, indem Sie X in 90+ Prozent der Borg-Zellen einführen.“

TRAP #6: Unzureichende KRs für engagierte Os.

  • OKRs sind in das gewünschte Ergebnis (das Ziel) und die messbaren Schritte unterteilt, die erforderlich sind, um dieses Ergebnis zu erreichen (die Schlüsselergebnisse). Es ist von entscheidender Bedeutung, dass KRs so geschrieben werden, dass eine Bewertung von 1,0 für alle Schlüsselergebnisse eine Bewertung von 1,0 für das Ziel ergibt.
  • Ein häufiger Fehler ist das Schreiben von Schlüsselergebnissen, die notwendig, aber nicht ausreichend sind, um das Ziel insgesamt zu erreichen.Dieser Fehler ist verlockend, weil er es dem Team ermöglicht, die schwierigen Verpflichtungen (Ressourcen/Prioritäten/Risiken) zu vermeiden, die erforderlich sind, um „harte“ Schlüsselergebnisse zu liefern.
  • Diese Falle ist besonders verhängnisvoll, weil sie sowohl die Entdeckung des Ressourcenbedarfs für das Ziel als auch die Entdeckung verzögert, dass das Ziel nicht im Zeitplan fertiggestellt werden wird.
  • Der Lackmustest: Ist es möglich, bei allen Schlüsselergebnissen die Note 1,0 zu erreichen und trotzdem die Zielsetzung nicht zu erfüllen? Wenn ja, fügen Sie die Schlüsselergebnisse hinzu oder überarbeiten Sie sie, bis ihr erfolgreicher Abschluss garantiert, dass auch das Ziel erfolgreich abgeschlossen wird.

Lesen, Interpretieren und Handeln bei OKRs

Für zugesagte OKRs

  • Von Teams wird erwartet, dass sie ihre anderen Prioritäten neu ordnen, um eine termingerechte 1,0-Lieferung zu gewährleisten.
  • Teams, die nicht glaubhaft versprechen können, eine 1,0 für einen zugesagten OKR zu liefern, müssen dies umgehend eskalieren. Dies ist ein wichtiger Punkt: Eskalieren ist in dieser (häufigen) Situation nicht nur in Ordnung, sondern erforderlich. Unabhängig davon, ob das Problem durch Uneinigkeit über die OKR, Uneinigkeit über deren Priorität oder durch die Unfähigkeit, genügend Zeit/Mitarbeiter/Ressourcen zuzuweisen, entstanden ist, ist eine Eskalation sinnvoll. Sie ermöglicht es der Teamleitung, Optionen zu entwickeln und Konflikte zu lösen.

Daraus folgt, dass jede neue OKR wahrscheinlich ein gewisses Maß an Eskalation mit sich bringt, da sie eine Änderung der bestehenden Prioritäten und Verpflichtungen erfordert. Ein OKR, der keine Änderungen an den Aktivitäten einer Gruppe erfordert, ist ein „Business-as-usual“-OKR, und diese sind wahrscheinlich nicht neu – auch wenn sie vorher vielleicht nicht aufgeschrieben wurden.

  • Ein zugesagter OKR, der bis zum Fälligkeitsdatum keine 1,0 erreicht, erfordert eine Nachuntersuchung. Dies ist nicht dazu gedacht, Teams zu bestrafen. Es geht darum, zu verstehen, was bei der Planung und/oder Ausführung der OKR vorgefallen ist, so dass die Teams ihre Fähigkeit verbessern können, bei zugesagten OKRs zuverlässig 1,0 zu erreichen.
  • Beispiele für Klassen von zugesagten OKRs sind die Sicherstellung, dass ein Service sein SLA (Service Level Agreement) für das Quartal erfüllt; oder die Lieferung einer definierten Funktion oder Verbesserung eines Infrastruktursystems bis zu einem bestimmten Datum; oder die Herstellung und Lieferung einer bestimmten Anzahl von Servern zu einem bestimmten Kostenpunkt.

Für anzustrebende OKRs

  • Die Menge der anzustrebenden OKRs wird von vornherein die Fähigkeit des Teams übersteigen, sie in einem bestimmten Quartal auszuführen. Die Priorität der OKRs sollte den Teammitgliedern bei der Entscheidung helfen, wie sie die verbleibende Zeit nach Erfüllung der Verpflichtungen der Gruppe verbringen. Im Allgemeinen sollten OKRs mit höherer Priorität vor OKRs mit niedrigerer Priorität abgeschlossen werden.
  • Aspirative OKRs und ihre zugehörigen Prioritäten sollten auf der OKR-Liste eines Teams verbleiben, bis sie abgeschlossen sind, wobei sie bei Bedarf von Quartal zu Quartal übertragen werden. Es ist ein Fehler, sie wegen mangelnder Fortschritte von der OKR-Liste zu streichen, da dadurch anhaltende Probleme bei der Prioritätensetzung, der Verfügbarkeit von Ressourcen oder ein mangelndes Verständnis des Problems/der Lösung verschleiert werden.

Korollarisch: Es ist gut, einen angestrebten OKR auf die Liste eines anderen Teams zu verschieben, wenn dieses Team sowohl über das Fachwissen als auch über die Bandbreite verfügt, um den OKR effektiver zu erfüllen als der derzeitige OKR-Eigentümer.

  • Von den Teammanagern wird erwartet, dass sie die für die Erfüllung ihrer angestrebten OKRs erforderlichen Ressourcen einschätzen und sie jedes Quartal anfordern, womit sie ihrer Pflicht nachkommen, dem Unternehmen den bekannten Bedarf zu melden. Die Manager sollten jedoch nicht erwarten, dass sie alle erforderlichen Ressourcen erhalten, es sei denn, ihre angestrebten OKRs sind die Ziele mit der höchsten Priorität im Unternehmen nach den verbindlichen OKRs.

Weitere Lackmustests

Ein paar einfache Tests, um festzustellen, ob Ihre OKRs gut sind:

  • Wenn Sie sie in fünf Minuten aufgeschrieben haben, sind sie wahrscheinlich nicht gut. Denken Sie nach.
  • Wenn Ihr Ziel nicht in eine Zeile passt, ist es wahrscheinlich nicht klar genug.
  • Wenn Ihre KRs in teaminternen Begriffen ausgedrückt sind („Launch Foo 4.1“), sind sie wahrscheinlich nicht gut. Es kommt nicht auf die Einführung an, sondern auf ihre Auswirkungen. Warum ist Foo 4.1 wichtig? Besser: „Führen Sie Foo 4.1 ein, um die Zahl der Anmeldungen um 25 Prozent zu steigern“. Oder einfach: „Verbesserung der Anmeldungen um 25 Prozent.“
  • Verwenden Sie echte Daten. Wenn jedes Schlüsselergebnis am letzten Tag des Quartals eintritt, haben Sie wahrscheinlich keinen echten Plan.
  • Stellen Sie sicher, dass Ihre Schlüsselergebnisse messbar sind: Es muss möglich sein, am Ende des Quartals objektiv eine Note zu vergeben. „Verbesserung der Anmeldungen“ ist kein gutes Schlüsselergebnis. Besser wäre: „Verbesserung der täglichen Anmeldungen um 25 Prozent bis zum 1. Mai.“
  • Stellen Sie sicher, dass die Messgrößen eindeutig sind. Wenn Sie sagen „1 Million Benutzer“, sind damit alle Benutzer oder sieben Tage aktive Benutzer gemeint?
  • Wenn es wichtige Aktivitäten in Ihrem Team gibt (oder einen bedeutenden Teil des Aufwands), die nicht von den OKRs abgedeckt werden, fügen Sie weitere hinzu.
  • Für größere Gruppen sollten Sie die OKRs hierarchisch aufbauen – haben Sie übergeordnete OKRs für das gesamte Team, detailliertere für Unterteams. Stellen Sie sicher, dass die „horizontalen“ OKRs (Projekte, zu denen mehrere Teams beitragen müssen) in jedem Unterteam unterstützende Schlüsselergebnisse haben.

Wenn ich Fragen habe, wohin soll ich sie schicken?

Wir würden gerne von Ihnen hören!

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