What Happened at Fieldbook

Alors, qu’est-ce qui a mal tourné ? À mon sens, il y a deux thèmes majeurs :

Échec à aligner le produit &le modèle de croissance

Dès le début, nous avons délibérément choisi un modèle libre-service, freemium pour Fieldbook, inspiré par des produits comme Dropbox, Trello et Slack. Le produit que nous avons imaginé serait si naturel pour commencer, et si agréable à utiliser, que les utilisateurs l’adopteraient pour des cas d’utilisation personnels et professionnels.

Dans ce modèle, un entonnoir client en libre-service efficace, y compris un onboarding utilisateur soyeux, est crucial. Sans cela, votre CAC (coût d’acquisition du client) est trop élevé, et votre client moyen de 25 $/mois ne le justifie pas.

Nous le savions dès le premier jour, et avons donné la priorité à l’onboarding et aux taux d’activation. Ce que je n’ai saisi que trop tard, c’est que l’orientation du produit que nous avons choisie très tôt, essentiellement la modélisation des données relationnelles, est trop complexe pour s’adapter facilement à ce modèle. Contrairement à la simplicité absolue de Slack (salons de discussion), de Trello (un tableau de cartes) ou de Dropbox (littéralement un simple dossier), Fieldbook exigeait que les gens apprennent un nouveau paradigme afin de tenir la promesse qui les avait accrochés. Nous avons travaillé là-dessus longtemps et durement, et l’équipe a fait un excellent travail pour creuser à travers de nombreuses couches de complexité accessoire, mais à la fin nous avons frappé un substratum de complexité essentielle que nous n’avions pas les ressources pour forer à travers.

En revanche, notre concurrent le plus proche, Airtable, semble obtenir plus de traction. Au début, l’orientation de leur produit était subtilement différente, avec plus d’accent sur l’expérience mobile et les fonctionnalités de collaboration que sur la modélisation des données ou les formules. Ce ne sont pas les fonctionnalités qui étaient les plus importantes pour les utilisateurs auxquels nous avons parlé, mais elles sont plus faciles à comprendre, et je soupçonne qu’elles ont rendu à la fois le marketing et l’embarquement plus faciles pour Airtable – peut-être juste assez pour faire toute la différence.

Devrions-nous monter en gamme ?

Une approche plus haut de gamme, axée sur les ventes, aurait-elle fonctionné ? Quelques éléments allaient dans ce sens : Nos clients les plus enthousiastes avaient certains des cas d’utilisation les plus importants et les plus complexes, et le fait de proposer une configuration manuelle personnalisée semblait permettre aux gens de franchir la bosse de l’activation.

Nous avons volontiers fait de l’onboarding manuel pour les premiers clients, même si cela n’est pas évolutif. C’est une excellente façon d’apprendre et de construire une marque. Mais en tant que stratégie de croissance, cela se transforme inexorablement en un modèle de vente, ce qui nécessite un prix plus élevé, autour de 300 $/mois.

Nous avons essayé de nous pousser vers le haut de gamme, en offrant des plans plus chers avec une configuration manuelle personnalisée, mais nous n’avons pas eu assez de preneurs. Nous n’avions tout simplement pas les bonnes pistes. Pour que cela fonctionne, je pense que nous aurions dû relancer une entreprise presque différente. J’en suis arrivé à la conclusion qu’on ne peut pas pousser vers le haut du marché – il faut faire un saut. Et la version entreprise de ce type d’outil était, à mon avis, un marché beaucoup plus petit, avec une concurrence établie de longue date, contre laquelle je ne voyais pas comment nous pouvions nous différencier. Ce n’était pas ce sur quoi nous voulions miser l’entreprise.

Qu’est-ce que j’ai manqué ?

Nous savions dès le début que la distribution serait notre plus grand défi. Beaucoup de gens nous l’ont dit. Pourquoi ai-je quand même manqué ça ?

Mon raisonnement au début était :  » Je ne peux pas résoudre le problème de la croissance tant que je ne sais pas quel produit je suis même en train de développer ; je dois d’abord le déterminer « . L’hypothèse de valeur avant l’hypothèse de croissance. Une fois que nous aurons un produit que les gens aiment, nous trouverons comment le commercialiser. Si l’adéquation produit/marché est suffisamment forte, il doit y avoir un moyen de croître ; sinon, rien d’autre ne compte. »

Il y a une vérité profonde dans tout cela, et j’ai vu plusieurs startups échouer en poussant la croissance avant de prouver la valeur. Mais je comprends maintenant comment les questions de distribution peuvent influencer les choix de produits très tôt, presque autant que les commentaires des utilisateurs.

Si je pouvais m’envoyer un message dans le passé vers octobre 2013, je dirais :  » Hé, vous savez ces clients qui ont les feuilles de calcul les plus grandes et les plus complexes ? Ceux qui sont frustrés parce qu’ils ont vraiment besoin d’une base de données relationnelle ? Oui, ce sont eux qui ont le point de douleur le plus fort – mais leur problème est trop complexe pour être résolu dans le modèle simple et freemium que vous visez. C’est un vrai problème, mais ce n’est pas celui que vous voulez résoudre. Continuez à parler aux utilisateurs et trouvez un autre problème que vous pouvez résoudre, un autre axe de produit pour enthousiasmer les utilisateurs. »

Je n’ai pas pris en compte la distribution dès le début parce que je ne savais littéralement pas comment. Je ne voyais pas comment les préoccupations de distribution pouvaient influencer le développement précoce du produit, ou comment la complexité inhérente d’un problème pouvait le rendre mal adapté à un modèle freemium, même si c’est un vrai problème et que vous faites un excellent produit pour le résoudre.

Échec de la création d’un élan dans le volant d’inertie

Toute startup commence avec une vision. La vision attire les cofondateurs et les premiers investissements. Avec de l’argent et du talent, vous construisez un produit, et un excellent produit gagne des utilisateurs. La traction vous aide à lever le prochain tour de table et à embaucher une équipe plus importante. Cela vous permet d’améliorer le produit et de le commercialiser, ce qui entraîne une plus grande croissance.

C’est un cycle qui se renforce, pour le meilleur et pour le pire. Je l’appelle le volant d’inertie parce qu’il a une tonne d’inertie, qu’il fonctionne ou non. Il faut un effort long et difficile pour prendre de l’élan, mais une fois que c’est fait, c’est presque impossible à arrêter. Les grandes startups font tourner le volant d’inertie si fort qu’une partie de leur croissance provient de la publicité sur leur croissance. ( !)

Dans notre cas, cela a joué contre nous. Oui, le problème de la croissance était difficile, mais était-il insoluble ? Nous avions beaucoup d’idées que nous n’avons jamais essayées, ou que nous avons dû réduire. Pourquoi ? Je n’ai jamais constitué l’équipe (ce qui nous a laissé à la fois en sous-effectif et distraits par le recrutement). Pourquoi n’arrivions-nous pas à conclure des accords avec des candidats ? L’une des principales raisons semblait être que nous n’affichions pas encore une forte croissance. Pourquoi n’avions-nous pas de croissance ? Nous avions encore beaucoup de choses à améliorer dans le produit : l’accueil, les fonctionnalités, les performances. Pourquoi n’avions-nous pas encore expédié ces choses ? Je n’avais pas embauché l’équipe…

Blindsided

J’ai été aveuglé par la difficulté d’embaucher. Embaucher était quelque chose que j’avais fait avec succès pendant des années, y compris dans les premiers jours de Fieldbook et dans une startup précédente. Mais à une époque où tous les ingénieurs voulaient travailler sur l’IA, les voitures à conduite autonome ou les crypto-monnaies, une startup SaaS avec une croissance modeste et sporadique n’était pas très attrayante. Je savais que les investisseurs auraient besoin de voir une croissance forte et constante avant notre série A, mais je ne m’attendais pas à ce que les ingénieurs aient besoin de la voir pour même rejoindre avant la série A.

Nous n’étions pas une licorne, mais je pensais que nous pourrions être le cafard, dépassant tout simplement en étant impossible à tuer. Nous avons gardé le contrôle et nous nous sommes engagés pour le long terme. Et ce n’était pas faux. C’était intelligent. Ce que je n’ai pas apprécié, c’est à quel point nous serions jugés non seulement par les sommes que nous avions dépensées ou levées à ce jour, mais aussi simplement par le temps qui s’était écoulé ou le nombre de tours de table que nous avions levés (quelle que soit leur taille).

Que pouvions-nous faire ?

Comme le problème de l’alignement produit/modèle, la façon dont nous aurions pu résoudre celui-ci est moins claire. Aurions-nous pu faire quelque chose de tactique pour accélérer le recrutement et embaucher l’équipe complète pendant les quelques mois de lueur après le lancement de Product Hunt et le tour de table d’amorçage ? Peut-être en engageant plus tôt des chasseurs de têtes, ou en augmentant plus tôt nos fourchettes de rémunération pour nous rapprocher des niveaux du marché. Peut-être même en déménageant à SF depuis la péninsule, ou en s’ouvrant aux employés à distance et en devenant une équipe distribuée. Ou cela aurait-il valu la peine de dépenser de l’argent sur des canaux de croissance non durables juste pour maintenir nos chiffres pendant que nous embauchions encore ?

Ou, aurais-je pu faire un meilleur travail en levant plus d’argent avec moins de traction ? C’est bien de fonctionner au plus juste, mais à un moment donné, vous vous heurtez aux lois de la physique. Jason Lemkin dit « vous ne pouvez pas faire cr*p avec un tour de démarrage de 750k $ en SaaS », et nous avions levé moins que cela au moment du lancement de notre Product Hunt. Peut-être que dans cet espace, étant donné la sophistication inhérente des produits et la qualité des alternatives du marché, vous avez juste besoin de quelques millions pour construire un produit qui est prêt pour la croissance ?

Il n’est pas clair que j’aurais pu lever autant dès le départ. Peut-être que si j’avais mis davantage l’accent sur notre grande vision audacieuse dans le pitch, plutôt que sur l’utilité du produit initial ? Mes expériences passées m’ont rendu blasé sur les visions ambitieuses qui ne sont pas liées à l’utilité du produit initial : Je visais l’Everest, mais je voulais d’abord atteindre le camp de base. C’était bien en termes d’exécution, mais peut-être pas pour la collecte de fonds.