Startups, Meet Big Business : Ma marche et mon entretien avec Bradley Horowitz, VP chez Google sur la construction d’un incubateur d’entreprise

Dans ce Walk and Talk, nous discutons de la montée et de la chute de Brickhouse, de la durée de vie des entreprises et de l’importance d’affiner votre talent, ainsi que des avantages de construire de petites entreprises au sein de plus grandes.

Nous avons couvert beaucoup de terrain (au sens propre et figuré – nous avons même fait un saut à l’intérieur de l’incroyable nouveau flagship de Starbucks Reserve), mais voici six points à ne pas manquer.

Encore – vous pouvez écouter l’épisode ici !

L’apprentissage précoce de Bradley en tant qu’entrepreneur : demander pardon plutôt que de demander la permission.

Avant de lancer Brickhouse au sein de Yahoo vers 2004, Bradley a fondé une entreprise Virage, qui lui a donné une base pour ce que cela signifie de construire une entreprise à partir de la base. Il s’avère que cela nécessite un esprit de bricolage inébranlable.

« Une grande partie de ce dont je m’inspire dans le cadre d’une entreprise est vraiment informée par le fait d’être un entrepreneur et de comprendre ce parcours. C’est en grande partie l’éthique du bricolage », a-t-il déclaré. « Dans les entreprises, les gens deviennent souvent trop dépendants et commencent à s’atrophier parce qu’il y a trop d’infrastructure. »

Quand il est arrivé chez Yahoo et qu’il a rapidement eu soif de ce rythme endiablé, il a lancé Brickhouse – un incubateur d’entreprise pour Yahoo – et ils ont été réceptifs.

« Brickhouse n’était rien d’autre que « Obtenons un espace où nous pouvons assembler un groupe de ressources de confiance en quantité connue, puis sortir de leur chemin », a-t-il déclaré. « Nous avons vraiment donné aux gens le pouvoir de faire les choses à la vitesse d’une startup, mais avec les ressources d’une grande entreprise derrière eux. »

L’incubation d’idées peut préparer les entreprises à leur deuxième acte.

Bradley et moi avons parlé de la façon dont la durée de vie des produits et des entreprises change, et comment les incubateurs d’entreprises fournissent une façon de penser qui pourrait aider une entreprise à recalibrer la valeur et la place de leur produit ou service. Alors que Brickhouse a souffert non pas à cause des idées créées mais à cause d’une période compliquée dans l’histoire de Yahoo, savoir ce qui va suivre pour toute entreprise est toujours vital pour survivre – et avoir des équipes dédiées en place peut aider.

« Toute innovation donnée, disons le page rank dans un moteur de recherche, va avoir une durée de vie. Et avec un peu de chance, c’est une longue durée de vie et une grande durée de vie, mais la demi-vie raccourcit tout le temps », a déclaré Bradley. « Je pense donc qu’il est impératif que les entreprises définissent leur deuxième acte, et où elles vont à partir de là. Et les meilleures entreprises vont avoir une vision pour cela, au lieu de traire cette seule idée jusqu’à sa conclusion. »

Un avantage à avoir un incubateur d’entreprise ? Éliminer la friction qui vient avec M&A.

Comme vous pouvez l’imaginer, Google est assez rationalisé à M&A – mais il y a aussi une bonne quantité de tension, de coût et de choc culturel qui vient avec l’apport d’une entreprise extérieure. Bradley a discuté de la façon dont il utilise les outils et les ressources qui fonctionnent bien pour le processus M&A de Google, et les applique à la zone 120.

« Nous sommes très bons pour les acquisitions chez Google », a-t-il déclaré. « Nous sommes très bons pour faire venir des entreprises, les faire tourner chez Google et les rendre productives, donc une partie de ce que j’ai fait est de tirer parti de ces pistes, de sorte que lorsque nous construisons quelque chose et que nous voulons le réintégrer, nous le faisons par le même processus que M&A. »

Il a expliqué que vous pouvez penser aux entreprises de la zone 120 comme M&A, mais avec un tas d’avantages.

« Tout d’abord, c’est moins cher, mais je pense que le plus important, c’est que nous les construisons correctement du premier coup », a-t-il dit. « C’est comme une startup qui a décidé au jour zéro qu’elle voulait être acquise par Google, et chaque décision est vue à travers cette lentille. »

Plus, tout le monde qui construit est déjà un Googler, donc le choc culturel est derrière eux aussi.

« Je veux toujours laisser Google acquérir des dizaines d’entreprises chaque année, mais 2, 3, 4 d’entre elles seront des choses que nous construisons sur mesure, et que nous pourrons réintégrer dans Google avec beaucoup moins de coûts et de frictions », a-t-il dit.

Apprécier une diversité de compétences.

Bradley a parlé de l’importance de s’ouvrir à un ensemble de compétences plus large lors de l’incubation d’une entreprise, en particulier dans un climat où les parties prenantes et les investisseurs ne recherchent que des entreprises qui peuvent extraire une grande marge de l’entreprise.

« Les mêmes personnes qui sont vraiment bonnes pour extraire 10% de plus d’une entreprise ne sont pas celles qui vont créer une technologie révolutionnaire qui est exponentielle dans sa croissance », a-t-il déclaré. « Ce sont des ensembles de compétences différents, des processus différents… Créer réellement un environnement et une structure de récompense et une culture pour que chacun d’entre eux s’épanouisse est vraiment important. »

La zone 120 chez Google est née de cette question : existe-t-il un moyen de bénéficier de tous les avantages d’être chez Google – l’infrastructure, le talent, les données – mais d’agir comme une startup en termes de notre capacité à exécuter rapidement ?

*Cue un groupe de Googlers excités en hochant la tête*

Oui. Bradley a parlé de l’origine de Area 120, et de la façon dont il a été inspiré par la même mission de Brickhouse, mais avec un nouveau badge Google brillant et amélioré.

« Nous faisons un tas de réseautage rapide et aidons les fondateurs à se rencontrer, de sorte que lorsqu’ils postulent, ils ne postulent pas seulement avec une grande idée, mais avec une grande équipe déjà assemblée », a-t-il déclaré. « Nous le gérons dans des cohortes comme Y Combinator, donc ils viennent et nous leur donnons un camp d’entraînement et une formation, mais surtout, nous les responsabilisons et leur faisons confiance. »

Il laisse ensuite le talent.

« Nous disons ‘Ok, c’est à vous maintenant, les clés de Google sont à vous, de quoi avez-vous besoin’ ? Et nous agissons comme un conseil et des conseillers et nous leur donnons six mois pour prouver une adéquation produit-marché. À la fin de cette période, il y a généralement deux résultats : ça marche clairement, cette équipe déchire et nous les finançons, ou ils ont compris que soit l’équipe n’est pas soudée, soit le moment de l’idée n’est pas le bon. »

N’oubliez pas : l’incubation d’entreprise est difficile. Vraiment difficile.

J’ai demandé à Bradley, sans détour, pourquoi il pense qu’être un entrepreneur est difficile. Sa réponse ? C’est comme ça. Allez comprendre. Il a parlé de la façon dont, pour chaque parcours d’entrepreneur réussi, il y a 10 000 entreprises qui ont échoué et se sont fondues dans le bruit de fond du processus.

« Je pense juste que c’est un travail difficile. Que ce soit dans une entreprise ou dans la nature, il est très difficile d’avoir le produit parfait et le timing et la culture et les ingrédients qui mènent à une entreprise durable et significative », a-t-il dit.

Si vous vous êtes déjà demandé « Je me demande ce que c’est que de diriger un programme d’incubateur d’entreprise dans l’une des plus grandes entreprises du monde », maintenant vous savez.

Encore, voici l’épisode complet du podcast. Merci de nous avoir lu. Si vous souhaitez en savoir plus sur la façon dont les entreprises peuvent créer de nouvelles entreprises, alors vous pourriez apprécier mon prochain livre « La méthode Acorn » – Vous pouvez en savoir plus ici

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