Outils et techniques pour améliorer le travail d’équipe et éviter les dommages aux patients

Introduction

Les professionnels de la santé supposent souvent qu’ils sont compétents pour communiquer avec leurs collègues, les patients et les familles. Cependant, de nombreux incidents de sécurité des patients, plaintes et réclamations pour négligence impliquent une mauvaise communication entre le personnel de santé ou entre le personnel et les patients ou leurs proches, ce qui suggère que le personnel peut surestimer l’efficacité de sa communication. Les équipes qui travaillent bien ensemble et communiquent efficacement sont plus performantes et fournissent des soins plus sûrs. Il existe également de plus en plus de preuves que la formation du personnel de santé au travail en équipe peut sauver des vies (Hughes et al, 2016). Cet article explore les raisons pour lesquelles le travail d’équipe et la communication échouent parfois, ce qui peut entraîner des erreurs et nuire aux patients. Il décrit des outils et des techniques qui, s’ils sont intégrés dans la pratique, peuvent améliorer les performances de l’équipe et la sécurité des patients.

Travail d’équipe et sécurité des patients

Soin des patients est une activité d’équipe. L’efficacité des soins aux patients repose sur la collaboration efficace de chaque membre du personnel, dans un service ou un département. L’équipe peut comprendre d’excellents infirmiers ou médecins individuels qui ont des connaissances et des compétences dans un sens clinique, mais pour que cela profite aux patients, il faut aussi une bonne collaboration entre eux.

Lorsque des erreurs se produisent, ce n’est généralement pas dû à un manque de connaissances techniques sur une maladie ou un médicament, mais à une mauvaise communication ou à un mauvais travail d’équipe (Yule et al, 2006 ; Gawande et al, 2003). Par exemple, une infirmière techniquement compétente peut diagnostiquer la septicémie d’un patient, mais s’assurer que le cas est transmis à l’échelon supérieur en temps utile requiert également des compétences non techniques en matière de communication et de travail d’équipe. De nombreux membres du personnel travaillant dans le NHS ont été formés en partant du principe qu’il suffit d’être individuellement excellent pour assurer la sécurité des patients. Cela commence à changer, car de nombreux programmes de premier cycle en soins infirmiers comprennent maintenant une certaine formation interprofessionnelle et sur les facteurs humains.

Les éléments clés du travail d’équipe sont :

• Communication;
• Conscience de la situation;
• Leadership;
• Soutien mutuel.

Ces éléments constituent la base de TeamSTEPPS (Team Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient Safety), un programme de formation américain dont il a été démontré qu’il améliore l’efficacité des équipes et la sécurité des patients (Neily et al, 2010). De nombreux hôpitaux américains utilisent ce programme pour former leur personnel et certains hôpitaux britanniques commencent à suivre le mouvement. Cet article explore comment la communication et le travail d’équipe tournent parfois mal et décrit certains des outils et techniques de TeamSTEPPS.

Communication

Une cause probable d’erreurs est lorsqu’un professionnel de santé communique avec un collègue mais ne vérifie pas si ce collègue a correctement reçu le message, et/ou lorsque le collègue ne vérifie pas qu’il l’a compris. Combien de fois avez-vous été témoin d’une rupture de communication et entendu un collègue dire : « Oh, je pensais que tu voulais dire X, pas Y ». Dans d’autres domaines de la vie, vérifier que le message a été reçu pour éviter les malentendus est une pratique courante. Par exemple, lorsque je commande un plat à emporter par téléphone, la personne qui prend ma commande me la relit ; elle vérifie également mon adresse afin de réduire les risques d’erreur ou de retard dans la livraison.

Ironiquement, dans les établissements de santé, des messages bien plus importants sont transmis entre les membres de l’équipe ou entre le personnel et les patients ou leurs proches sans vérification. Le récepteur peut hocher la tête ou dire « OK », et l’expéditeur peut supposer que le message a été effectivement transmis, mais ce n’est pas forcément le cas, ce qui peut entraîner des erreurs et nuire au patient. Vérifier que les messages que nous envoyons ou recevons sont compris est vital, en particulier lorsque nous travaillons avec du personnel que nous ne connaissons pas, comme les infirmières intérimaires.

Conscience situationnelle et modèles mentaux partagés

La conscience situationnelle est définie comme une « conscience ou une compréhension précise de la situation dans laquelle l’équipe fonctionne » (Alonso et Dunleavy, 2013). En termes simples, il s’agit de savoir ce qui se passe autour de nous. On pourrait supposer que les professionnels de la santé le font tout le temps, mais la vérité est qu’ils perdent parfois la conscience de la situation. Si vous conduisez sur l’autoroute, vous surveillez constamment ce qui se passe autour de vous et vous utilisez ces informations pour prédire ce qui pourrait se passer ensuite, en prenant des mesures si nécessaire. Si vous commencez à chercher une autre station de radio, vous perdez votre concentration et vous pouvez très bien faire une erreur. Cela peut se produire au travail.

Nous maintenons notre conscience de la situation en scrutant notre environnement à la recherche d’indices sur ce qui se passe. Par exemple, l’état de certains patients se détériore-t-il ? La charge de travail augmente-t-elle trop rapidement par rapport au personnel disponible ? Comment le personnel fait-il face à la situation ? C’est essentiel pour éviter les événements fâcheux, et tous les membres de l’équipe doivent donc rester constamment au courant de la situation. Cependant, personne n’est capable de regarder dans la tête des autres, il est donc également essentiel de partager nos observations avec les membres de l’équipe. Encore une fois, cela semble évident, mais une source fréquente d’erreurs est lorsque le personnel a des perceptions différentes de la situation, c’est-à-dire des modèles mentaux partagés différents.

Les modèles mentaux partagés sont « des représentations cognitives partagées des tâches, de la situation/des environnements, des équipes ou d’autres facteurs qui permettent aux membres de l’équipe d’anticiper les actions des uns et des autres » (Weaver et al, 2013). L’une des clés d’un bon travail d’équipe consiste à partager ses perceptions (modèles mentaux) avec ses collègues régulièrement tout au long d’un poste. Cela revient à penser à voix haute, à faire des observations simples sur les patients, la charge de travail, les ressources, les menaces pour le plan de la journée et plus encore.

Leadership

Parfois, des erreurs se produisent parce que le personnel n’est pas à l’aise pour soulever des préoccupations ou clarifier des messages ou des situations ambiguës. Si vous êtes un chef d’équipe, vous pouvez créer une culture positive en disant à votre équipe que vous voulez qu’elle soulève toutes les préoccupations et pose toutes les questions qu’elle peut avoir, aussi insignifiantes soient-elles, sans crainte.

Des erreurs peuvent également se produire parce que le chef d’équipe n’a pas clarifié les rôles et les responsabilités de chacun. Cela peut conduire à ce que des tâches ne soient pas effectuées parce que personne ne sait à qui elles incombent (par exemple, la sonde urinaire d’un patient n’est pas retirée alors qu’elle aurait dû l’être) ou à ce que des tâches soient effectuées deux fois parce que deux membres de l’équipe pensent que c’est leur responsabilité (par exemple, un patient recevant deux rendez-vous différents pour une consultation externe). Clarifier le rôle et les responsabilités de chacun permet à l’équipe de travailler plus efficacement et en toute sécurité. Lors de la passation des pouvoirs, il incombe au chef d’équipe de s’assurer que tout le personnel comprend qui est responsable de quoi pendant le quart de travail.

Demander au personnel de se présenter aide également. Les professionnels de santé travaillent de plus en plus dans des équipes fluides qui peuvent inclure des infirmières intérimaires, des médecins suppléants ou du personnel envoyé par d’autres services pour pallier les manques. Si tous les membres de l’équipe se présentent au moment de la prise de fonction, il sera plus facile d’approcher les collègues pendant le service en cas de problème. Cela donnera également à l’équipe une idée du niveau d’expérience de chacun – sinon, elle pourrait supposer à tort qu’un membre de l’équipe est une infirmière expérimentée ou un consultant simplement en raison de son âge.

Soutien mutuel

Imaginez un service d’admissions aiguës très fréquenté, avec quatre travées et une infirmière affectée à chacune d’elles. L’infirmière en charge est de niveau 6 et les trois autres sont relativement peu qualifiées. Elles sont toutes occupées mais hésitent à demander de l’aide. Les trois infirmières s’inquiètent de donner l’impression qu’elles sont incapables de faire face à leur charge de travail. L’infirmière responsable veut montrer qu’elle contrôle la situation et propose d’aider les autres, mais celles-ci refusent par crainte que cela soit mal perçu. En conséquence, elles prennent toutes du retard dans des tâches importantes : les observations sont en retard pour certains patients et les tours de deux heures ne sont pas respectés.

Ne pas proposer, demander ou accepter de l’aide entraîne du stress et une surcharge de travail, ce qui augmente le risque d’erreurs et de dommages. Nous devons devenir meilleurs ces choses, car la sécurité des patients peut en dépendre. Le personnel doit sentir qu’il est acceptable de demander de l’aide s’il se sent dépassé, qu’il ne sera pas jugé inefficace ou incapable de gérer son temps. Le soutien mutuel est essentiel : dans les équipes efficaces, les gens se soutiennent mutuellement. Chaque membre de l’équipe doit s’occuper de tous les autres et surveiller les signes de stress et de surcharge chez ses collègues.

Outils et techniques

Communication en boucle fermée

La communication en boucle fermée est une technique qui réduit le risque d’erreurs découlant de malentendus et de suppositions erronées. Comme le montre la figure 1 (ci-jointe), l’émetteur et le récepteur confirment tous deux que l’information a été correctement transmise et comprise. Il est bon que les chefs d’équipe utilisent la communication en boucle fermée dans leur communication avec l’équipe. Ce modèle de rôle encouragera le personnel à adopter la même bonne pratique.

La relecture

La relecture est similaire à la communication en boucle fermée. Elle consiste à relire à l’expéditeur les informations qu’il vous a données afin de vérifier que vous les avez bien comprises. Cela peut se faire, par exemple, lors de la prise en charge d’un patient nouvellement admis, ou lors de la transmission d’informations importantes sur la coordination des équipes. Par exemple, l’infirmière qui prend en charge le patient peut dire à l’infirmière qui le remplace : « Puis-je vérifier que j’ai bien tout compris ? Il s’agit de M. Jones, 47 ans, sans antécédents médicaux, admis aux urgences pour des douleurs thoraciques, et vous voulez que je demande au médecin de vérifier sa troponine et de répéter un U&E ce soir ». La relecture peut également aider à clarifier qui est responsable de quoi, car cela peut ne pas être clair lors du transfert et des interventions importantes pourraient ainsi être manquées ou retardées.

Outil SBAR

L’outil de communication SBAR, utilisé dans de nombreux trusts du NHS, structure la communication en quatre étapes :

• S : situation ; Bonjour, je suis Peter Jones. Je suis un infirmier du personnel du service 25. J’appelle au sujet de M. Smith.
• B : contexte ; M. Smith a 92 ans. Il a été admis hier avec des douleurs thoraciques. Il a eu deux infarctus dans le passé et souffre d’insuffisance cardiaque.
• A : évaluation ; je l’ai évalué aujourd’hui et je suis inquiet – il semble très mal en point. Sa fréquence respiratoire est de 34 et sa saturation en oxygène est de 86% sur 15L. Son NEWS est de huit.
• R : recommandation ; j’aimerais que vous veniez le voir maintenant s’il vous plaît.

Les étapes du SBAR peuvent être complétées par une étape de relecture (R) – il devient alors SBARR (Haig KM et al, 2006).

Listes de vérification

En plus de maintenir notre conscience situationnelle et de partager nos observations avec nos collègues, nous devons être conscients de notre propre vulnérabilité et du potentiel d’erreurs. Cela peut se faire par un simple exercice d’autocontrôle en utilisant soit la liste de contrôle I’M SAFE, soit le modèle des  » trois seaux « .

La liste de contrôle I’M SAFE, qui est un outil TeamSTEPPS, signifie :

• I : maladie ;
• M : médicaments ;
• S : stress ;
• A : alcool et drogues ;
• F : fatigue ;
• E : alimentation et élimination.

En parcourant cette liste, vous vous demandez si vous pouvez être affecté par l’un de ces facteurs. Par exemple, si vous avez consommé trop d’alcool la veille, votre capacité à effectuer certaines tâches peut être entravée le lendemain matin. Plus vous obtenez de réponses positives, plus vous êtes susceptible de commettre une erreur.

Le modèle des « trois seaux », présenté dans la Fig 2 (NPSA, 2008) (ci-jointe), fonctionne comme suit :

• Le seau  » soi  » se remplit si vous êtes en retard, si vous avez faim, si vous êtes stressé, si vous ne vous sentez pas bien, et ainsi de suite ;
• Le seau  » contexte  » se remplit si votre service ou votre département manque de personnel, est mal dirigé ou manque d’équipement ;
• Le seau  » tâche  » se remplit si les tâches qui vous sont assignées ne vous sont pas familières ou sont techniquement exigeantes.

Plus chaque seau est rempli, plus la probabilité que vous commettiez une erreur est grande.

En équipe, tout le personnel peut passer en revue l’une de ces deux listes de contrôle au début d’un poste, par exemple. Si vous vous sentez vulnérable et donc enclin à commettre des erreurs, vous devriez en faire part à vos collègues afin qu’ils puissent garder un œil sur vous.

Les huddles de sécurité

Un huddle de sécurité est un bref rassemblement du personnel, une ou plusieurs fois par quart de travail, visant à maintenir la conscience de la situation, à partager les observations et à passer en revue les risques : quels patients sont préoccupants ? Quelqu’un risque-t-il de se détériorer ? Comment est le personnel ? Quelle est la charge de travail ? Tout le monde peut participer ou diriger le huddle de sécurité, qu’il s’agisse d’infirmières, de médecins, de physiothérapeutes, d’agents d’entretien ou de commis de service.

Un huddle de sécurité peut également être l’occasion d’examiner les performances du service ou de l’unité dans des domaines spécifiques, tels que les chutes ou les escarres. Si l’objectif du huddle sécurité était d’examiner les chutes, par exemple, l’équipe se poserait des questions telles que :

• Pour qui sommes-nous le plus préoccupés par les chutes aujourd’hui ?
• Pour chacun de ces patients, avons-nous mis en place des mesures pour prévenir les chutes ?
• Quelqu’un a-t-il des informations, des suggestions ou des préoccupations qu’il souhaite partager avec l’équipe ?

Debriefs

Les debriefs sont de courtes réunions à la fin d’un poste de travail pour faire le point sur les performances de l’équipe. L’encadré 1 présente la liste de contrôle du débriefing TeamSTEPPS comme exemple de ce dont il faut discuter. Le personnel peut être réticent à l’idée de faire un débriefing à la fin d’une garde, car cela pourrait rendre une journée – ou une nuit – déjà longue encore plus longue, mais le débriefing peut être fait vers la fin de la garde, plutôt qu’une fois celle-ci terminée. Tout le monde peut diriger un débriefing, mais il est logique que ce soit l’infirmière qui était responsable de la garde qui le fasse.

Facteurs humains

Les facteurs humains comprennent tout ce qui nous affecte lorsque nous sommes au travail. Le Clinical Human Factors Group définit les facteurs humains dans le contexte du travail comme « les facteurs environnementaux, organisationnels et professionnels, ainsi que les caractéristiques individuelles qui influencent le comportement au travail ». Il s’agit notamment de l’organisation de notre travail, de la constitution de notre équipe, de la conception du service ou du département, de la conception de l’équipement médical, et bien sûr de nos limites physiologiques – avec les effets de facteurs tels que la fatigue, la faim ou la déshydratation sur les performances des infirmières.

Les facteurs humains suscitent un intérêt croissant dans le domaine des soins de santé, ainsi que les avantages potentiels pour le NHS de l’utilisation de leurs principes (Commission on Education and Training for Patient Safety, 2016). Certains hôpitaux dispensent un enseignement sur les facteurs humains afin d’améliorer la communication et le travail en équipe. Les ressources en ligne de l’encadré 2 en comprennent deux sur les facteurs humains.

Le code du Nursing and Midwifery Council (2015) souligne la nécessité de garantir un travail d’équipe et une communication efficaces, de réduire le potentiel de préjudice et de prendre en compte l’impact des facteurs humains. Dans sa section sur la préservation de la sécurité, il encourage les infirmières et les sages-femmes à « tenir compte des preuves, des connaissances et des développements actuels en matière de réduction des erreurs et de leur effet, ainsi que de l’impact des facteurs humains et des défaillances du système ».

Résumé

Un mauvais travail d’équipe et une mauvaise communication figurent souvent dans les erreurs, les plaintes et les réclamations pour négligence. Un bon travail d’équipe et une communication efficace diminuent le risque de préjudice pour les patients, mais augmentent également l’engagement du personnel. Ils déclenchent un cercle vertueux : si vous travaillez dans une bonne équipe qui communique clairement et vous aide à vous exprimer, vous serez très probablement plus heureux au travail. Il est prouvé qu’une plus grande satisfaction du personnel entraîne une meilleure qualité des soins (West et Dawson, 2012).

Les outils et techniques abordés dans cet article peuvent améliorer le travail d’équipe, ce qui peut à son tour renforcer la sécurité des patients. L’encadré 3 énumère des questions vous incitant à réfléchir au travail d’équipe dans votre contexte et à penser à la façon dont vous pourriez utiliser ces outils et techniques dans votre pratique.

• Les outils et techniques TeamSTEPPS sont cités et reproduits ici avec l’autorisation de l’Agency for Healthcare Research and Quality du ministère américain de la Santé et des Services sociaux et du ministère américain de la Défense.