Ne sous-estimez pas les généralistes : Ils apportent de la valeur à votre équipe

Le chemin traditionnel vers le succès a mis l’accent sur l’excellence dans une seule discipline ou un seul domaine plutôt que d’être un généraliste. Mais un auteur remet en question cette sagesse, en soutenant qu’il est parfois préférable d’être un  » touche-à-tout, maître de rien « , comme le dit le vieil adage. Dans son livre intitulé Range : Why Generalists Triumph in a Specialized World, le journaliste d’investigation David Epstein examine les forces des généralistes par rapport aux spécialistes, en mettant l’accent sur le fait qu’il est essentiel de conserver un large éventail d’intérêts, d’expérimenter et de changer de cap de temps à autre pour trouver ses véritables passions – et le succès qui découle de l’amour de ce que l’on fait. Cette idée a des répercussions sur la manière dont les entreprises recrutent leurs employés et définissent les compétences requises pour chaque poste. Epstein a participé à l’émission de radio Knowledge@Wharton sur SiriusXM pour expliquer pourquoi se concentrer sur une seule chose n’est pas toujours la meilleure approche. (Écoutez le podcast en haut de cette page.)

Une transcription éditée de la conversation suit.

Knowledge@Wharton : Vous commencez votre livre en comparant deux des plus grands athlètes contemporains, le golfeur Tiger Woods et le tennisman Roger Federer, et comment ils ont atteint le succès. Pouvez-vous nous emmener dans cette histoire ?

David Epstein : Je pense que la plupart des gens ont absorbé au moins l’essentiel de l’histoire de Tiger Woods. Son père lui a donné un putter lorsqu’il avait six mois. Il était physiquement précoce et le traînait partout dans son trotteur circulaire. Il a commencé à imiter un swing à 10 mois. À 2 ans, il passait à la télévision nationale pour montrer son swing devant Bob Hope. À 3 ans, son père a commencé à le former aux médias. Avance rapide jusqu’à 21 ans, il est le meilleur golfeur du monde. Il est très concentré sur le golf – de grandes quantités de pratique délibérée où c’est comme un entraînement technique.

Roger Federer, d’autre part, a pratiqué une douzaine de sports différents, du ski et du skateboard, au rugby, au badminton, au basket, au football, toutes sortes de choses. Il a tardé à se spécialiser. Sa mère était entraîneur de tennis et refusait de l’entraîner parce qu’il ne renvoyait pas les balles normalement. Lorsque ses entraîneurs ont essayé de lui faire passer un niveau supérieur, il a refusé parce qu’il voulait juste parler de lutte professionnelle avec ses amis. Lorsqu’il est devenu assez bon pour mériter une interview du journal local et qu’on lui a demandé ce qu’il achèterait avec son premier chèque s’il devenait un jour professionnel, il a répondu une Mercedes. Sa mère était consternée et a demandé si elle pouvait entendre l’enregistrement de l’interview. Elle l’a fait, et Roger avait en fait dit « mair CDs » en suisse-allemand, ce qui signifie simplement qu’il voulait plus de CDs, pas une Mercedes, donc elle était d’accord avec ça.

Il a continué à jouer au badminton, au basket et au football des années après que ses pairs se soient concentrés uniquement sur le tennis, et évidemment il a bien tourné. Alors, lequel de ces éléments est la norme ? Si vous regardez la science au lieu des histoires individuelles, quelle est la norme ?

Il s’avère que c’est le modèle Roger. Dans le monde entier, les scientifiques du sport suivent le développement des athlètes et ont constaté qu’ils ont une période dite d’échantillonnage, où ils acquièrent ces grandes compétences générales pour étayer l’apprentissage ultérieur. Ils apprennent à connaître leurs intérêts. Ils découvrent leurs capacités. Ils retardent systématiquement leur spécialisation jusqu’à plus tard que leurs pairs, qui plafonnent à des niveaux inférieurs.

Knowledge@Wharton : C’est remarquable parce que le sport est un domaine où l’on voit de plus en plus d’enfants, à un plus jeune âge, ne pratiquer qu’un seul sport à l’année, au lieu de pratiquer le sport de la saison. Vous avez des enfants qui jouent aux échecs toute l’année à un très jeune âge et qui n’ont pas autant de temps sur le terrain de jeu.

Epstein : C’est vrai. Les échecs sont un domaine où je sais que la spécialisation précoce fonctionne, donc je ne suis pas dogmatique sur cette question. Je voulais dire, « Bien, dans quels domaines devriez-vous être Roger, et quand devriez-vous être Tiger ? »

Nous avons certainement besoin de spécialistes dans certains domaines. Les échecs en sont un, et peut-être le golf, où la spécialisation fonctionne parce que ce que le psychologue Robin Hogarth appelle des environnements d’apprentissage, où toutes les informations sont disponibles, les gens attendent leur tour, les prochaines étapes sont claires, et elles sont basées sur la répétition de modèles. Dans ce type d’environnement d’apprentissage, le retour d’information est immédiat et toujours très précis, de sorte que la spécialisation fonctionne très bien. Le problème, c’est que plus ce type d’expertise est basé soit sur la reconnaissance des schémas, soit sur des mouvements répétitifs, et plus vous êtes dans l’un de ces domaines, plus il est probable que cela s’automatise.

« Plus votre formation est variée, plus vous serez en mesure d’appliquer vos compétences de manière flexible à des situations que vous n’avez pas vues. »

Knowledge@Wharton : D’après les recherches que vous avez effectuées, il semble que le succès soit davantage associé au fait d’avoir une variété d’expériences dans sa vie ?

Epstein : Oui, les sports plus dynamiques sont ce que Hogarth appelait des environnements d’apprentissage plus méchants, où les modèles ne se répètent pas et où vous devez faire des choses à la volée et à la vitesse, et vous devez résoudre des problèmes que vous n’avez pas vus auparavant. Vous devez prendre des compétences et des connaissances et les appliquer à des situations que vous n’avez jamais vues auparavant – faire ce que les psychologues appellent le transfert. Que vous soyez un enfant apprenant les mathématiques ou le sport ou un scientifique travaillant sur un problème inhabituel, ce que vous devez faire, c’est transférer des connaissances parce que vous essayez de faire quelque chose que vous n’avez jamais fait auparavant. Et la façon dont vous mettez cela en place est avec cet apprentissage beaucoup plus large.

La conclusion classique de la recherche va comme ceci : L’étendue de la formation prédit l’étendue du transfert. Plus votre formation est variée, plus vous serez en mesure d’appliquer vos compétences avec souplesse à des situations que vous n’avez pas vues. Vous essayez d’apprendre à faire correspondre une stratégie à un type de problème au lieu de simplement apprendre à faire des schémas répétitifs.

Knowledge@Wharton : Quel bénéfice les jeunes adultes tirent-ils d’une variété d’expériences au cours de leurs années de formation ?

Epstein : Vous voulez savoir quelle est l’importance du moment de la spécialisation dans l’éducation, si les enfants choisissent quelque chose assez tôt, comme au milieu de l’adolescence et l’étudient, ou s’ils ont l’occasion de faire cette plus grande variété de choses d’abord avant de s’installer. J’ai examiné différents pays qui ont des systèmes éducatifs similaires, comme l’Angleterre et l’Écosse, où ils sont vraiment similaires, sauf pour les temps de spécialisation. En Angleterre, à l’âge de 15 ou 16 ans, les étudiants doivent choisir ce qu’ils vont étudier parce qu’ils doivent passer des tests pour entrer dans des programmes spécifiques à l’université, alors qu’en Écosse, ce n’est pas le cas. Ils expérimentent les deux premières années et peuvent même continuer à suivre d’autres cours au-delà, ce qui leur donne cette période d’échantillonnage. La question qu’il se pose est la suivante : qui gagne ce compromis ?

Les personnes qui se spécialisent plus tôt prennent une avance sur le plan des revenus, mais elles se choisissent de plus mauvais choix. Ils ont tendance à choisir des choses qu’ils connaissaient déjà, bien sûr, car que pouvaient-ils faire d’autre ? Ils choisissent quelque chose qu’ils connaissaient déjà à l’âge de 16 ans. Les personnes qui se spécialisent plus tard les rattrapent et les dépassent six ans plus tard. Ensuite, les personnes qui se spécialisent plus tôt commencent à abandonner leur carrière en nombre beaucoup plus important parce qu’elles n’ont pas réussi à optimiser la qualité de leur correspondance – c’est le terme utilisé par les économistes pour désigner le degré d’adéquation entre les capacités d’un individu et son intérêt pour le travail qu’il fait. C’est exactement le même schéma que pour les athlètes : Les spécialistes tardifs partent derrière, mais ensuite ils passent devant.

Knowledge@Wharton : Cela joue également dans quelque chose qui apparaît dans la culture d’entreprise, à savoir que de plus en plus d’entreprises veulent assembler des équipes pour réaliser des projets. Au lieu d’avoir une personne qui se spécialise dans une tâche, elles veulent des employés ayant une diversité d’expériences.

Epstein : C’est un excellent point, et cela va droit à une étude que j’ai trouvée fascinante sur l’industrie de la bande dessinée. Beaucoup de recherches dans le monde des affaires souffrent du biais du survivant parce que nous ne regardons que les entreprises qui ont vraiment bien réussi. Les professeurs de commerce qui ont mené l’étude ont choisi l’industrie de la bande dessinée afin de pouvoir suivre l’évolution de la valeur commerciale des bandes dessinées pendant des décennies. Ils se demandaient si des individus ou des équipes pouvaient produire des bandes dessinées de plus grande valeur en moyenne et être plus susceptibles de faire une percée blockbuster.

Ils ont fait des prédictions typiques issues de la recherche sur la production industrielle, à savoir que ce serait les ressources de l’éditeur, que ce serait le nombre d’années dans le domaine que le créateur avait, ou le nombre de répétitions qu’ils avaient faites dans le passé. Tout cela s’est avéré faux. L’élément le plus important s’est avéré être le nombre de genres différents dans lesquels le créateur avait travaillé, 22 genres différents, allant de la fantaisie au crime, en passant par la non-fiction. L’une des conclusions vraiment intéressantes est qu’au départ, ils ne favorisaient pas la personne qui avait travaillé dans deux genres. Il valait mieux remplacer cette personne par une équipe composée de trois spécialistes qui n’avaient travaillé que dans un seul genre chacun. Mais après quatre genres, l’individu s’envole et ne peut plus être recréé par l’équipe de spécialistes. Ce que ces chercheurs voulaient dire, c’est que l’individu est clairement la meilleure unité d’intégration, car celle-ci devient beaucoup plus large. Ils ont intitulé leur article « Superman ou les Quatre Fantastiques ? » parce que si vous pouvez trouver un Superman qui a traversé tous ces genres, prenez cette personne. Sinon, assemblez cette équipe diversifiée.

« Trouver le bon objectif et trouver votre qualité de correspondance en premier lieu est incroyablement important, donc vous devriez changer vos intérêts et expérimenter pour maximiser votre qualité de correspondance. »

Il y a eu des résultats exactement analogues dans la recherche sur les brevets à partir des années 1990 environ, avec l’explosion de l’économie de la connaissance, où les plus grands impacts ne provenaient pas de personnes qui avaient foré dans les mêmes technologies telles que classées par l’office des brevets, mais de personnes qui avaient étendu leur travail à un grand nombre de domaines technologiques et les fusionnaient souvent. Cette tendance n’a pas toujours été le cas. Avant 1990 environ, les plus grandes contributions provenaient des spécialistes, puis cela semble avoir changé avec l’explosion de l’économie de la connaissance.

Knowledge@Wharton : Dans le cadre de notre culture d’entreprise, avons-nous sous-évalué le généraliste ?

Epstein : Je pense que oui. Je ne pense pas que cela signifie que nous n’avons pas besoin de spécialistes. Mais comme l’a dit l’éminent physicien et mathématicien Freeman Dyson, nous avons besoin à la fois des grenouilles et des oiseaux. Les grenouilles sont dans la boue et observent les détails granulaires de chaque chose. Les oiseaux sont en haut et ne voient pas ces détails, mais ils peuvent voir plusieurs grenouilles et intégrer le travail. Ce qu’il a dit, c’est que notre problème est que nous disons à tout le monde d’être des grenouilles et à personne d’être des oiseaux. Cela nous rend inflexibles, et toutes nos informations sortent du contexte. Je pense que nous avons besoin des deux, mais nous ne disons à tout le monde qu’une seule chose, et je pense que cela a des effets pervers dans certains des domaines sur lesquels j’ai écrit. Lorsque je faisais du reportage d’investigation à ProPublica, nous voyions certains des effets pervers de la spécialisation en médecine qui, je pense, étaient bien intentionnés, mais qui ont juste des effets que nous ne voulons pas parce que personne n’intègre l’information et ne la regarde dans son contexte.

Knowledge@Wharton : À votre avis, qu’est-ce que cela signifie pour la société, surtout en cette ère numérique où nous avons tant de données qui nous parviennent ?

Epstein : J’ai lu cette recherche vraiment intéressante que j’ai mentionnée vers la fin de Range sur les tentatives de prédire fondamentalement d’où viendront les percées. Fondamentalement, vous ne pouvez pas le faire. Une étude de 10 000 carrières de chercheurs a révélé que l’article le plus marquant d’une personne a autant de chances d’être son premier que son dernier ou son dixième. Les tentatives de prédiction peuvent provoquer ce que les chercheurs ont appelé une sélection purificatrice dangereuse, où vous entrez dans une boucle de rétroaction où vous sélectionnez le même genre de choses.

Ces sortes d’intelligence artificielle où nous utilisons les grandes données, elles sont construites pour les échecs. Ils sont construits pour obtenir ce que vous avez obtenu dans le passé, donc si les modèles se répètent, c’est OK. Mais pour des choses comme l’innovation – par définition même, les modèles ne se répètent pas.

Je termine l’un des chapitres avec le travail d’Abbie Griffin, qui a étudié les soi-disant innovateurs en série. Son travail est vraiment intéressant parce qu’elle passe en revue ses études pour savoir quels sont les traits et les expériences de ces personnes qui apportent des contributions créatives encore et encore à leurs entreprises ? À la fin de son étude, elle sort du langage académique et dit : « Au fait, chers professionnels des ressources humaines, vous définissez vos emplois de manière beaucoup trop étroite et, par conséquent, vous éliminez accidentellement un grand nombre de ces personnes parce qu’elles ont zigzagué tout au long de leur carrière, qu’elles semblent papillonner entre les idées, qu’elles ont besoin de parler à des personnes extérieures à leur domaine et qu’elles utilisent des analogies avec d’autres domaines ». Elle disait que lorsque vous essayez de trouver la cheville carrée pour le trou carré, vous rédigez accidentellement vos descriptions de poste de manière trop étroite. Je viens de participer à une conférence à laquelle assistait le directeur d’une entreprise qui utilise l’apprentissage automatique pour sélectionner ses employés. Je pense que c’est une idée potentiellement dangereuse si vous êtes dans un domaine où vous cherchez des gens pour être créatifs et flexibles et créer de nouvelles connaissances.

Knowledge@Wharton : Vous parlez d’avoir du cran, ce qui est quelque chose sur lequel Angela Duckworth, professeur à Penn, a fait des recherches et écrit. Que pensez-vous de la ténacité ? L’une des choses que le professeur Duckworth et ses collègues ont écrites dans leurs études est que les personnes qui essaient de passer l’orientation à West Point ou de se rendre aux finales du National Spelling Bee… ont été hautement présélectionnées pour un objectif spécifique et pour d’autres traits spécifiques, vous ne pouvez pas vraiment extrapoler les résultats en dehors de ces personnes. Je pense que c’est très astucieux parce que la vie n’est pas une orientation de six semaines ou la finale du National Spelling Bee.

Je pense que ce que beaucoup d’autres recherches montrent, c’est que trouver le bon objectif et trouver votre qualité de correspondance en premier lieu est incroyablement important, donc vous devriez changer vos intérêts et expérimenter pour maximiser votre qualité de correspondance. Vous ne voulez pas vous contenter de dire aveuglément :  » Eh bien, si je ne m’accroche pas à quelque chose, je n’ai pas autant de cran. « 

J’ai été ravie parce que la veille de la sortie de mon livre, le post le plus récent d’Angela était intitulé  » L’été est fait pour l’échantillonnage.  » Il s’agissait de s’assurer que vous aviez une période d’échantillonnage pendant l’été. Il ne faut pas faire de l’endurance pour le plaisir d’en faire avant d’avoir identifié un bon partenaire et un objectif. J’étais vraiment heureux de la voir écrire cela.

Knowledge@Wharton : L’échantillonnage devrait-il se produire davantage au sein de la structure d’une entreprise ? Il semble que la plupart des entreprises veulent rester dans cette mentalité de pigeonhole de ce que leurs employés peuvent faire.

Epstein : Certaines entreprises l’ont. Mais je pense que la mentalité de pigeonhole est comme un pétrolier. Vous devez commencer à le diriger à partir de 40 miles de la côte pour qu’il aille au bon endroit. Je pense que c’est un peu un changement de génération.

« Vous pouvez faire tous les quiz de révélateur de force que vous voulez, mais votre vision de vous-même est limitée par votre liste d’expériences précédentes. »

J’ai participé à un podcast avec Bill Simmons à The Ringer, qui est probablement le podcast sportif le plus écouté au monde. Il a eu du succès tout seul, puis a été repris par ESPN, puis a connu l’échec d’un projet chez HBO et a ensuite lancé The Ringer. Certains de mes anciens collègues de Sports Illustrated y travaillent et ont été engagés pour faire de l’édition et de la vérification des faits. Certains d’entre eux, comme Natalie Rubin, par exemple, ont été engagés uniquement pour éditer des articles en ligne. Maintenant, elle est une célèbre animatrice de podcast parce qu’ils donnent une chance aux gens. Certaines de ces personnes qui ont été embauchées pour faire un seul travail sont maintenant devenues célèbres.

Knowledge@Wharton : La rétention est une question vitale dans les entreprises et l’une des raisons pour lesquelles vous voyez un certain changement dans la structure et la hiérarchie des entreprises. Les départements des ressources humaines se rendent compte de l’argent qu’ils doivent dépenser lorsqu’ils perdent un employé. Ils préfèrent essayer de les rendre heureux et de les incorporer dans plus de domaines.

Epstein : Tout ce que nous savons sur tout est, garder vos employés actuels, garder vos clients actuels, etc, plutôt que d’avoir à développer de nouvelles choses, je pense qu’il y a une reconnaissance de cela. Cela me rappelle ce célèbre essai intitulé « Le mois de l’homme mythique » par Fred Brooks, qui a ensuite fondé le département d’informatique de l’Université de Caroline du Nord. Le thème de l’essai est ce que l’on appelle la loi de Brooks, à savoir que lorsqu’un projet de logiciel est en retard, le fait d’y ajouter de la main-d’œuvre ne fera qu’aggraver le retard. La raison pour laquelle cela se produit est que les managers sous-estiment toujours la difficulté d’assimiler de nouvelles personnes dans cette équipe. Il vaudrait mieux que les membres de l’équipe acquièrent de nouvelles compétences, mais ils continuent à faire les mêmes erreurs, encore et encore. Donc, je pense qu’il serait bon qu’il y ait une certaine reconnaissance du fait que vous êtes bien mieux de développer et de diversifier les personnes que vous avez pour en faire des Supermans au lieu d’avoir les Quatre Fantastiques, qui deviennent probablement les 100 Fantastiques à mesure que le travail devient plus complexe.

Knowledge@Wharton : Quelle est la règle des 10 000 heures et sa signification ?

Epstein : Culturellement, c’est extraordinairement significatif et une cible tellement mouvante à ce stade parce que tant de personnes différentes ont écrit à son sujet. Ce que vous pensez que cela signifie dépend probablement de l’endroit où vous lisez à son sujet. Pour certains, c’est l’idée que le talent n’existe pas et qu’il faut 10 000 heures de pratique pour le maîtriser. Il se fait passer pour du talent, alors qu’il ne s’agit en fait que de pratique. La pratique est incroyablement importante ; c’est complètement incontesté parmi les gens qui étudient cela.

Dans les études sur le développement des compétences aux échecs, le nombre d’heures nécessaires pour atteindre le statut de maître international va de 3 000 heures à d’autres personnes qui sont encore suivies à 25 000 heures et qui n’ont toujours pas réussi. Si vous faites la moyenne, vous obtenez la règle des 11 053 heures, mais cela ne vous dit rien sur la diversité réelle de l’acquisition des compétences humaines. En fait, savoir des choses sur votre force et où vous vous situez est vraiment important.

Connaissance@Wharton : Qu’aimeriez-vous que les lecteurs retirent le plus de votre livre ?

Epstein : D’abord que les choses qui provoquent les progrès les plus graphiques nuisent souvent systématiquement au développement à long terme. Mais aussi que les chercheurs nous donnent de bonnes munitions pour lutter contre le sophisme des coûts irrécupérables dans notre vie professionnelle – là où nous obtenons des informations, des signaux, notre vision de nous-mêmes. Vous pouvez faire tous les tests d’évaluation des forces que vous voulez, mais votre perception de vous-même est limitée par votre liste d’expériences antérieures. Nous apprenons des choses sur nous-mêmes, nos centres d’intérêt et nos points forts en essayant des choses. Nous devrions donc avoir une période de zigzag et d’expérimentation comme ces athlètes, ces créateurs de bandes dessinées, ces inventeurs de technologies. Et nous ne devrions pas simplement le voir comme un coût irrécupérable, où vous dites bien, j’ai commencé sur ce chemin, alors maintenant je ne veux pas en sortir.

Ce n’est pas du temps perdu. Vous ne l’avez pas perdu. Cela ne signifie pas que la transition est facile, mais vous pouvez prendre ce que vous avez appris dans un domaine et l’apporter à l’autre. Par exemple, lorsque j’étais à l’université pour devenir scientifique, j’étais un scientifique tout à fait ordinaire. Quand j’étais à Sports Illustrated, soudainement c’est extraordinaire et c’est tout à mon avantage. Je pense que nous devrions y penser de cette manière, et les RH aussi, pour cultiver cette diversité et ne pas définir les emplois de manière trop étroite, où ils obtiennent juste ce que l’algorithme parfait de LinkedIn envoie droit dans leur direction, parce que vous allez éliminer certains des employés les plus intéressants.